計冉冉，王正中，徐魏，程恭文(安徽元琛環(huán)?？萍脊煞萦邢薰?，安徽 合肥 230000)

0 引言

安徽元琛環(huán)?？萍脊煞萦邢薰?以下簡稱“元琛科技”)目前處于業(yè)務高增長、快發(fā)展的階段，管理層具有危機意識，期望通過精益管理和數(shù)字化的實施引導內(nèi)部思想的改變和管理模式。公司關(guān)注品牌和產(chǎn)品質(zhì)量，出現(xiàn)因產(chǎn)品質(zhì)量不良而導致的客戶投訴現(xiàn)象時有發(fā)生。VSM實施、計劃管理、TQM、5S目視化等模塊要同期展開。元琛科技規(guī)劃未來三年精益路徑，緊密結(jié)合元琛企業(yè)現(xiàn)狀，接地氣的方式。通過團隊培養(yǎng)，打造具備精益思維的企業(yè)文化。期望全車間同步開展精益工作，通過先理念改變再行為改變，夯實管理基礎(chǔ)，最終成為行業(yè)標桿[1]。

1 管理方法的推進實施與運行

1.1 精益管理理念的導入與規(guī)劃

精益管理源自于精益生產(chǎn)(lean production)，是最先由日本豐田總結(jié)提出。它其實應該是豐田自身精益改善實踐的系統(tǒng)性總結(jié)，更是豐田管理哲學的實踐。二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟崛起，市場不斷擴張占領(lǐng)，品質(zhì)問題成為其最突出的短板。經(jīng)過以戴明博士為代表質(zhì)量管理學家的理論引導與實踐支持，豐田在生產(chǎn)制造端實現(xiàn)精益的目標，并逐步延伸到企業(yè)的各項管理業(yè)務。而最初的管理方法由最初的具體工作環(huán)節(jié)的管理，逐步完善延伸至生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)最終上升為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。它以提高顧客滿意度為核心目標，通過不斷改善提升來降低成本，提高質(zhì)量，縮短流程時間和完善資本投入，使組織社會性的價值實現(xiàn)最大化[2]。

元琛科技在自身團隊學習的基礎(chǔ)上，引入專業(yè)第三方輔導機構(gòu)，“內(nèi)外結(jié)合”的推動精益管理理念的融入與落地實施。對未來三年精益規(guī)劃在公司層面進行戰(zhàn)略性的規(guī)劃與明確，分為三大階段：

第一階段：精益導入和基礎(chǔ)管理。在此階段過程中，主要依托核心團隊以及輔導人員，組成專項小組。明確各自職能分工，外部輔導人員提供專業(yè)的引導、咨詢、科學工具等。內(nèi)部核心成員發(fā)揮骨干帶頭作用，積極引導各部門成員參與其中，將精益的文化和理念基礎(chǔ)夯實：(1)精益導入及價值流程圖(VSM)；(2)全員激勵；(3)5S全面推廣；(4)TQM導入；(5)生產(chǎn)計劃和物流控制導入；(6)TPM導入；(7)數(shù)字化導入。

第二階段：精益管理和績效提升。以數(shù)字化導入為手段，將第一階段理念以及相關(guān)過程固化，完善并逐漸提升。并結(jié)合績效全面考評方式，導入學習與引導監(jiān)督結(jié)合模式推進。從前期調(diào)研情況分析，生產(chǎn)運營過程主要依據(jù)經(jīng)驗控制。生產(chǎn)運營的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏，在制品庫存高，積壓資金多，占用場地大；正常生產(chǎn)時各工序均堆滿了大量在制品；計劃產(chǎn)能多數(shù)以經(jīng)驗為依據(jù)，KPI控制還沒有達成目標等問題。對此需要進行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，為精益體系實施、持續(xù)改善打下堅實基礎(chǔ)。控制WIP庫存：提高線平衡能力，結(jié)合合理的計劃，消除現(xiàn)存大量在制品問題改善，制定了以下的相關(guān)方案，主要包括以下內(nèi)容：(1)供應商管理導入；(2)生產(chǎn)計劃與物料控制；(3)中，基層管理者績效；(4)TPM全員設(shè)備維護深化；(5)TQMS深化；(6)數(shù)字化框架搭建。

第三階段：精益體系與數(shù)字化元琛。第三階段為精益管理的中長期規(guī)劃。以第一與第二階段落實為導入基礎(chǔ)，信息化和工業(yè)化的高層次的深度結(jié)合，以信息化帶動工業(yè)化、以工業(yè)化促進信息化，走新型工業(yè)化道路；核心就是信息化支撐，追求可持續(xù)發(fā)展模式。此階段最為關(guān)鍵內(nèi)容就是能夠在全員精益管理基礎(chǔ)上將數(shù)字化和智能化的模式引入到日常運營管理中，真上正將精益管理的理念注入企業(yè)運行核心機制和流程中。以數(shù)字化和智能化的手段來推動質(zhì)量管理的徹底變革與提升，核心內(nèi)容包括：(1)數(shù)字化信息平臺建設(shè)；(2)質(zhì)量、計劃、研發(fā)、生產(chǎn)、生產(chǎn)、物流、倉儲數(shù)字子系統(tǒng)的搭建完成；(3)運營信息實時目視化管理；(4)精益人才體系；(5)精益體系搭建。

1.2 精益管理導入與推進保障

如同其他先進管理理念方法一樣，理念的認知與學習往往都是能夠堅持完成。但理念的落地與取得成效才是精益管理的難點與痛點。為了保證元琛科技精益管理的成效，對各階段實施路徑、節(jié)點，階段目標以及實際驗收方式明確。且整個項目推進周期長，涉及人員以及部門眾多，如果沒有系統(tǒng)全面且合理的過程推進以及監(jiān)督控制計劃，最終結(jié)果肯定達不到我們的前期設(shè)定。為確保前期計劃能夠落地執(zhí)行，所以我們在目標的設(shè)定和過程模塊管理，推進計劃以及監(jiān)督激勵等板塊做了詳細說明和要求。

(1)階段目標的設(shè)定。針對元琛科技新材料事業(yè)部以及環(huán)境事業(yè)部兩大核心部門，制定科學合理的階段目標。并將整體目標與任務劃分成為具體模塊與工作，設(shè)定實際目標，落實周期。

(2)精益管理培訓階段目標模塊劃分。對精益管理所設(shè)定階段目標，進行模塊劃分。以不同模塊關(guān)注不同質(zhì)量方向來推動整個項目問前進，主要分為：TQM模塊、PMC模塊、TPM模塊、5S&目視化/激勵模塊以及數(shù)字化導入模塊。為確保精益管理計劃所設(shè)定階段目標，能夠在節(jié)點充分達成，對各個階段目標達成的標準進行明確化，確保且可達到、可評估、可衡量，以此評價階段目標達成情況。

(3)精益管理推行計劃表。對精益管理實際推行節(jié)點進行明確，以推進時間表來實際推動約束整改精益管理推行時間點。

(4)精益管理培訓階段目標監(jiān)督保證。為保證精益管理推行所設(shè)定階段目標有效的完成，對階段目標達成的標準進行明確化，在相關(guān)節(jié)點進行多部門評價，達到相關(guān)分數(shù)標準則確認目標達成，反之則說明未達成目標。并依據(jù)精益管理推進制度，進行相關(guān)考核。

1.3 精益管理推進落實

元琛科技在經(jīng)過充分規(guī)劃以及相關(guān)目標明確，資源協(xié)調(diào)，計劃時間確定后，于2019年正式開啟了元琛科技精益管理的推行。

2 精益推行的成果

精益管理在元琛推行的一年多時間，無論是在客戶滿意度、現(xiàn)場管理、質(zhì)量、人效、設(shè)備開機率都取得明顯的提升。作為精益管理最基礎(chǔ)板塊同時也是最核心和關(guān)鍵板塊之一，5S情況的實際能夠最直接反應整個項目的推進情況與實際效果?，F(xiàn)場管理的基礎(chǔ)和保持都是需要人員、場地、設(shè)備、環(huán)境等各個方面的完善和標準。企業(yè)要做好5S管理的長效執(zhí)行，需要領(lǐng)導重視，全員齊心，不斷回顧總結(jié)，勇于創(chuàng)新。只有這樣，5S才能做到實處和取得長期的效果。

2.1 5S/目視化/激勵模塊的推行效果

通過去其糟粕(紅牌大作戰(zhàn))，留其精華(必需品清單)，現(xiàn)場三定(定物、定位、定量)，定人、定區(qū)、定責，到全員清掃，標準擬定，貫徹監(jiān)督，最后素養(yǎng)提升，最終走向精細化。兩大事業(yè)部共計進行7次作戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)133項紅牌物品，均已處理完成。已梳理10個環(huán)節(jié)，目前已明確必須品工具482項，已對現(xiàn)場進行了137塊區(qū)域的定位。在定人定區(qū)定責方面：目前環(huán)境事業(yè)部已劃分區(qū)域：14塊；已確認各區(qū)域責任人：50名。新材料事業(yè)部已劃分區(qū)域：5大塊；已確認各區(qū)域責任人：18名。

在3S方面：環(huán)境事業(yè)部目前已完成7個工序，共計14份3S清掃標準書；新材料事業(yè)部目前已完成4個工序，共計4份3S清掃標準書的改版。

全車間建立環(huán)節(jié)看板式管理，作業(yè)標準化、質(zhì)量標準化、點檢標準化、管理標準化。再次過程我們也總結(jié)一定經(jīng)驗：

(1)抓好基礎(chǔ)知識的培訓工作。基礎(chǔ)知識是5S管理工作推行的理論指導，有了明確的指導我們的員工才能正確地做好5S管理工作。對新上崗的新工要進行培訓，讓他們上崗就接觸5S管理，以后工作中自然也會接受5S管理；對老員工我們也要培訓，避免時間一長就以為5S管理就是搞搞衛(wèi)生而忘了5S管理的真正含義。還有很重要的一點，班組長肯定要先掌握，多掌握，并能靈活運用，以指導員工的工作，發(fā)揮班組長的作用。

(2)定期、不定期的檢查。沒有檢查員工就缺少了監(jiān)督，時間一長自然就會放松，所以我們要經(jīng)常開展各項檢查，要抱著“小問題，要重視，老毛病，要根治”的態(tài)度去對待檢查中發(fā)現(xiàn)的各種問題，運用“PDCA”循環(huán)，不斷地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，使我們的5S管理工作保持在正確的軌道上行進。

(3)不斷完善制度，提高標準。隨著5S管理的深入開展，一部分制度必然會不適合現(xiàn)階段的實際情況，而落后的制度指只會成為絆腳石，我們要與時俱進，不斷地完善制度，使制度適應當前情況，推進工作的開展。我們還需要根據(jù)實際情況提高5S管理標準，使工作有目標，因為“原地踏步，就等于退步”。

(4)明確細化責任。對現(xiàn)場所有的區(qū)域都要責任人，對每一個責任人都要有監(jiān)督人，避免班組之間、個人之間的推委、拖拉影響5S管理工作進一步推進。

(5)提高員工素養(yǎng)。即最后一個S，也是最難做的一個S。做好素養(yǎng)，整理、整頓、清掃、清潔，才能得到良好執(zhí)行和改善。我們還是要靠制度和各種手段去約束員工的行為，久而久之他們養(yǎng)成良好的習慣，也要通過日常教育、談心等去引導。

2.2 TQM模塊的推行效果

(1)培訓QRQC會議。培養(yǎng)全員運用科學合理方法，全面系統(tǒng)地分析問題和查找原因，QRQC問題解決率達到85.31%。

(2)質(zhì)量控制文件的完善結(jié)果。對質(zhì)量控制的過程進行科學合理的梳理，從產(chǎn)品的分類系類化、失效分析以及特性檢查點明確，明確質(zhì)量控制計劃。將之前零散的巡檢要求整理成書面可衡量檢查點。環(huán)境事業(yè)部和新材料事業(yè)部合計完成69份文件新增/完善。

(3) QC專題實行的效果。一次合格率(FTQ)的體現(xiàn)，5—10月FTQ數(shù)據(jù)為85.48%與1—4月相比，上升9.73%。但仍未達到目標的90%，差距4.55%。9月份因一干溫室問題導致合格率嚴重下降，為后期控制方向和細節(jié)深入敲響了警鐘，同時也為設(shè)備改造和工藝優(yōu)化提供了改進的方向。

對于QC課題：貫穿問題的不良率的降低。截至2020年10月30日數(shù)據(jù)，貫穿問題由9月份1 550根降至10月份653根，環(huán)比下降57.87%。不良占比由9月份2.3%降至10月份的0.67%，環(huán)比下降70.87%。達到第一階段目標。一干內(nèi)裂不良降低。，從9月21日到10月20日，每天約242.6根內(nèi)裂問題降至10月下旬的114.6根，實際不良占比由7.94%降至近期的3.04%，不良占比下降61.71%[3]。

2.3 TPM模塊的推行效果

(1)重點設(shè)備分類效果。設(shè)備分類從無到有，從生產(chǎn)、質(zhì)量、運輸、成本、安全等5個維度分類，實現(xiàn)設(shè)備分類有據(jù)可依，重點設(shè)備重點管控，使車間設(shè)備有了更明細的劃分。

(2) AM1活動的舉行效果。從成立AM1活動小組，到確定職責分工，選定樣板設(shè)備開始清掃，最后得到反饋結(jié)果。催化劑車間活動成果展示，發(fā)現(xiàn)和改善不良點127項；濾料車間累計發(fā)現(xiàn)不良點234條，完成改善148條，輸出AM1活動報告3份。

(3) AM2(自主保全)活動的舉行效果。設(shè)備綜合利用率(OEE)從無到有，對設(shè)備運行的狀態(tài)有了量化的參考，其中環(huán)境事業(yè)部設(shè)備綜合利用率相關(guān)活動開展前提升34%。

3 展望

元琛公司目前作為一家業(yè)務高增長、快發(fā)展的企業(yè)，通過精益管理和數(shù)字化的導入引導內(nèi)部思想的改變和管理模式，以砥礪前行、不斷拓新的精神，才能長期有效發(fā)展。

(1)初心不改，品質(zhì)為先。“質(zhì)量第一”是我國一以貫之的質(zhì)量發(fā)展理念，也是經(jīng)濟新常態(tài)下貫徹落實供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的具體要求?！百|(zhì)量強國”相繼出現(xiàn)在《政府工作報告》、“十三五”規(guī)劃和《國家創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略綱要》等黨和國家的重要文件中，并成為各類重要會議上的高頻詞。如今“質(zhì)量第一”和“質(zhì)量強國”被同時寫進黨的十九大報告，進一步充分體現(xiàn)出黨對質(zhì)量工作的高度重視。企業(yè)是質(zhì)量強國建設(shè)的重要主體。產(chǎn)品和服務質(zhì)量是企業(yè)生存和發(fā)展的根基，也是建設(shè)質(zhì)量強國的基礎(chǔ)。元琛公司目前處于業(yè)務高增長、快發(fā)展的階段，從兩化融合著手，3～5年打造元琛工業(yè)4.0。

(2)低碳綠色，元琛踐行。習近平同志提出“我國力爭2030年前實現(xiàn)碳達峰、2060年前實現(xiàn)碳中和”的戰(zhàn)略目標，事關(guān)中華民族永續(xù)發(fā)展，事關(guān)構(gòu)建人類命運共同體和人與自然生命共同體，是中華民族復興大業(yè)的內(nèi)在要求，也是人類可持續(xù)發(fā)展的客觀需要。而元琛科技也正以自身的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新以及科技研發(fā)投入到這場轟轟烈烈大決戰(zhàn)中。

(3)元琛藍，品質(zhì)藍。技術(shù)立企，人才興企，質(zhì)量強企，品牌榮企。元琛科技始終將產(chǎn)品品質(zhì)放在首位，追求極致匠心，以高品質(zhì)產(chǎn)品踐行“以客為尊，服務永恒”的核心價值觀。