文/劉宏偉

績效考核中，堅持以約束理論三大核心要素，即有效產(chǎn)出、去庫存、降低運(yùn)營費(fèi)用為重點(diǎn)，加強(qiáng)成本核算。

為實(shí)現(xiàn)基于約束理論的成本管理體系構(gòu)建目標(biāo)，內(nèi)蒙古醫(yī)院以績效考核為抓手推動醫(yī)院成本管理，從績效考核、預(yù)算管理、內(nèi)部控制、價格管理四個方面入手，打造醫(yī)院的成本管理體系。

成本管理制度建立后，醫(yī)院如何才能不折不扣地落實(shí)執(zhí)行？這需要將制度與每個人的核心利益掛鉤，而績效考核就是重要工具和抓手。內(nèi)蒙古醫(yī)院構(gòu)建了一套成本核算模式支撐的績效考核體系，將戰(zhàn)略成本管理視為最重要的考核內(nèi)容，明確將醫(yī)院的成本，包括醫(yī)院特定的成本核算對象所發(fā)生的資源耗費(fèi)和時間消耗全部納入績效考核。一方面通過成本核算為績效考核提供數(shù)據(jù)支持，另一方面以績效考核為助推器，推動醫(yī)院精細(xì)化管理。

提高有效產(chǎn)出和加強(qiáng)成本控制是醫(yī)院獲取績效考核資金來源的重要手段，尤其是下一步醫(yī)保DRG/DIP付費(fèi)執(zhí)行及檢查檢驗(yàn)結(jié)果互認(rèn)后，效果更為明顯。

績效考核資金來源

公立醫(yī)院改革提出開展績效考核，提高醫(yī)務(wù)人員待遇，使醫(yī)務(wù)人員獲得有尊嚴(yán)的薪酬待遇，但財政部門并沒有承諾提供資金支持。人社部等四部門《關(guān)于開展公立醫(yī)院薪酬制度改革試點(diǎn)工作的指導(dǎo)意見》等一系列文件明確規(guī)定：公立醫(yī)院薪酬制度改革試點(diǎn)工作所需經(jīng)費(fèi)，通過原渠道解決；要完善公立醫(yī)院收入中可用于工作人員收入分配的資金管理政策。歸根到底，提高醫(yī)務(wù)人員待遇需要的資金要由醫(yī)院自己解決。但同時國家相關(guān)政策都明確規(guī)定：不準(zhǔn)將醫(yī)療衛(wèi)生人員個人收入與藥品和醫(yī)學(xué)檢查收入掛鉤、不準(zhǔn)開單提成；要嚴(yán)格控制醫(yī)療費(fèi)用的快速增長。這就要求醫(yī)院只能用省出來的錢提高醫(yī)務(wù)人員待遇。

如何省錢？答案是控制成本，主要是控制可變成本。什么是可變成本呢，約束理論認(rèn)為原材料是醫(yī)療服務(wù)過程中唯一可以控制的可變成本。就醫(yī)院來說，藥品和耗材就是原材料，就是可變成本。所以，提高有效產(chǎn)出和加強(qiáng)成本控制是醫(yī)院獲取績效考核資金來源的重要手段，尤其是下一步醫(yī)保DRG/DIP付費(fèi)執(zhí)行及檢查檢驗(yàn)結(jié)果互認(rèn)后，效果更為明顯。

通過將成本核算納入績效考核，極大程度地控制醫(yī)院成本，提高醫(yī)院收入的含金量，增加醫(yī)院的可支配收入。以內(nèi)蒙古醫(yī)院來看，即使在2020年疫情暴發(fā)，醫(yī)療收入銳減的情況下，醫(yī)院仍然保持了非常高效的運(yùn)營水平，醫(yī)院職工工資、績效、福利待遇依然保持著原有的水平，同時，在沒有貸款的情況下償還了大量的基建、維修工程、藥品、耗材、設(shè)備等往年欠款，贏得了良好的社會信譽(yù)。

成本管理是績效考核關(guān)鍵

在內(nèi)蒙古醫(yī)院績效考核體系中最重要的是成本核算，一方面以成本核算為中心和基礎(chǔ)，通過績效考核加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理，實(shí)現(xiàn)成本控制；另一方面是績效考核本身也要考慮成本，不能把大量的人力、物力、時間成本放在績效考核中而忽略醫(yī)院管理，不能太復(fù)雜了。

內(nèi)蒙古醫(yī)院在績效考核時，堅持以約束理論三大核心要素，即有效產(chǎn)出、去庫存、降低運(yùn)營費(fèi)用為重點(diǎn)，加強(qiáng)成本核算。要充分認(rèn)識到，不與成本核算掛鉤的績效考核是無法實(shí)現(xiàn)的，在績效考核過程中，加大與約束理論有關(guān)績效考核指標(biāo)的權(quán)重，充分發(fā)揮有效產(chǎn)出、去庫存、降低運(yùn)營費(fèi)用之間的聯(lián)動作用，在完成績效考核的同時落實(shí)成本核算工作。

一是加強(qiáng)成本核算，增加有效產(chǎn)出。有效產(chǎn)出是在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下，醫(yī)療保險機(jī)構(gòu)和患者因?yàn)榛颊呓邮茚t(yī)療服務(wù)向醫(yī)院支付的費(fèi)用，減去消耗的藥品和醫(yī)用耗材等需要支付給供應(yīng)商的變動成本后的利潤。

要加大相關(guān)考核指標(biāo)權(quán)重，落實(shí)成本核算。醫(yī)院的有效產(chǎn)出與一定時間內(nèi)接受治療的患者數(shù)量、每個患者的醫(yī)療費(fèi)用、藥占比和耗占比直接相關(guān)，而這四項(xiàng)受醫(yī)務(wù)人員醫(yī)療行為的影響很大。所以，醫(yī)院通過將規(guī)范醫(yī)療流程、約束醫(yī)務(wù)人員醫(yī)療行為、控制藥品消耗和耗材消耗納入績效考核，并加大其對應(yīng)指標(biāo)權(quán)重，加強(qiáng)成本核算，有效控制變動成本，從而增加有效產(chǎn)出。

要深入科室，強(qiáng)化成本意識?？倳嫀熒钊肱R床醫(yī)技科室，講解醫(yī)療行為與增加有效產(chǎn)出、提高科室績效的關(guān)系，以績效考核為抓手，將有效產(chǎn)出的會計理念落實(shí)到醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)療行為中，運(yùn)用績效考核強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員的成本意識，引導(dǎo)醫(yī)療行為，極大地控制了變動成本，優(yōu)化了醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)。

通過加大成本核算在績效考核中的權(quán)重，有效抑制了臨床醫(yī)技科室購買醫(yī)療設(shè)備的沖動和內(nèi)在動因，控制了醫(yī)院設(shè)備購置預(yù)算，培養(yǎng)了員工的成本意識，促進(jìn)了科室專業(yè)化發(fā)展。例如，通過將住院病人數(shù)、手術(shù)人數(shù)、手術(shù)級別及占比、醫(yī)療設(shè)備折舊等納入科室績效考核，骨科醫(yī)生更加專注于醫(yī)療技術(shù)水平提高和本專業(yè)手術(shù)技術(shù)，而不是購買理療設(shè)備變成一個理療科。在加強(qiáng)骨科學(xué)科建設(shè)的同時，激發(fā)了康復(fù)理療科醫(yī)務(wù)人員積極性，因?yàn)楣强茖Ｗ⒂谑中g(shù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，使得大量骨科手術(shù)術(shù)后患者轉(zhuǎn)入康復(fù)理療科進(jìn)行康復(fù)理療，工作量的增加為該科室醫(yī)務(wù)人員帶來了較好的績效激勵，為醫(yī)院節(jié)省了大量的設(shè)備購置成本。

通過將成本核算納入績效考核，可極大程度地控制醫(yī)院成本，提高醫(yī)院收入的含金量。

在績效考核過程中，通過加大考核指標(biāo)權(quán)重，醫(yī)院整體藥占比、耗占比都有一定幅度的下降。百元醫(yī)療收入成本指標(biāo)權(quán)重力度加大，使醫(yī)務(wù)人員更加關(guān)注成本的作用與影響，醫(yī)務(wù)人員在增加工作量的同時，通過有效地控制成本，增加了有效產(chǎn)出，提高了收入的含金量。從科室消耗的水電氣暖費(fèi)再到醫(yī)務(wù)人員領(lǐng)取的辦公費(fèi)等費(fèi)用，科室始終貫穿著成本意識，使成本得到有效控制。通過加大藥占比、試劑占比、高值耗材占比、普通耗材占比等指標(biāo)的權(quán)重力度，使醫(yī)務(wù)人員更加注意控制藥品消耗和耗材消耗。通過對變動成本的有效控制，減少變動成本的比例，達(dá)到增加有效產(chǎn)出的效果，同時為患者節(jié)約了醫(yī)療費(fèi)用，提高了患者滿意度，降低了患者投訴率。

二是去掉庫存，有效節(jié)約成本。庫存是萬惡之源，增加庫存會帶來很多隱性成本，不僅增加醫(yī)院的運(yùn)營費(fèi)用，同時還降低了資源的使用效率，也容易造成浪費(fèi)的現(xiàn)象。構(gòu)建將成本核算作為重要考核內(nèi)容的績效考核體系，在考核體系中通過加大關(guān)于控制成本的績效考核指標(biāo)權(quán)重，引導(dǎo)和規(guī)范醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)療行為。

庫存量過大的弊端，一是醫(yī)院用于運(yùn)輸、保管、水電、場地、人員等一系列支出，占用醫(yī)院資金，增加醫(yī)院成本；二是醫(yī)療服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)改變后，原有型號規(guī)格不能使用，造成浪費(fèi)；三是醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)改變帶來的影響，內(nèi)蒙古自治區(qū)新的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)制定后很多耗材不能單獨(dú)收費(fèi)。例如，原來輸液可以在輸液費(fèi)之外另外收取輸液器的費(fèi)用，新標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定輸液一天兩組以內(nèi)每組10元，第三組加收4元，包含輸液器和注射器，如果以前高精密輸液器的庫存量太大沒有用完，價格又高，貨款已經(jīng)支付，無法退貨，醫(yī)院就虧損了。

內(nèi)蒙古醫(yī)院以有效產(chǎn)出、去庫存、降低運(yùn)營費(fèi)用為重點(diǎn)，加強(qiáng)成本核算。

去庫存這一過程也伴隨著醫(yī)務(wù)人員預(yù)算意識的提高?！盁o預(yù)算、無支出”，績效考核關(guān)系到每個工作人員的核心利益，將成本核算思維融入績效考核中，加大考核指標(biāo)權(quán)重，驅(qū)動醫(yī)務(wù)人員改變既有的習(xí)慣和理念。科室在領(lǐng)用物資、耗材時不再像過去，為了工作方便隨意領(lǐng)取物資，造成庫存積壓，而是提前做好預(yù)算，按需求、按計劃領(lǐng)取耗材和使用材料，避免由于多領(lǐng)物資、積壓庫存帶來的成本消耗，達(dá)到控制費(fèi)用、節(jié)約成本的目的。

建立健全耗材領(lǐng)用制度十分重要，要建立耗材的科室二級庫管理制度，領(lǐng)用耗材的人員把領(lǐng)到的耗材存入科室二級庫，不能在個人手里私自保存，科室必須建立二級庫管理臺賬，使用人在二級庫辦理出庫手續(xù)才可以領(lǐng)用耗材，通過建立以上制度有助于醫(yī)院加強(qiáng)耗材控制，減少浪費(fèi)，降低成本。

在這一過程中，各科室因工作內(nèi)容的不同，對耗材的計劃、領(lǐng)用也有針對性的需求。通過成本核算，使專業(yè)的人員做專業(yè)的計劃，各科室醫(yī)務(wù)人員按照科室業(yè)務(wù)需要領(lǐng)用耗材，同時為了更好地實(shí)現(xiàn)科室績效，還要有效控制成本。不僅完善健全各科室的耗材領(lǐng)用制度，也落實(shí)了成本核算工作。例如，口腔科口腔基臺的預(yù)定與領(lǐng)用就有一定的針對性?？谇换_屬于植入性高值耗材，需要口腔科醫(yī)生在為患者檢查后，量身定做匹配的耗材，此時患者尚未使用，但科室須提前向醫(yī)學(xué)工程處發(fā)出訂貨單，其加工有一定的周期性，等患者真正使用的時候距離發(fā)出訂單的時間已經(jīng)過去好幾周，這就要求口腔科作出嚴(yán)密的預(yù)定與領(lǐng)用計劃，在不影響患者使用的同時還要防止因耗材收支周期的不匹配，影響科室績效。

三是降低營運(yùn)費(fèi)用。醫(yī)院向患者提供醫(yī)療服務(wù)，必須建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施、購買醫(yī)療設(shè)備、信息系統(tǒng)等，這些為患者提供醫(yī)療服務(wù)必須投入的資產(chǎn)，以及購買的尚未消耗的藥品和耗材，隨著時間推移和為患者提供醫(yī)療服務(wù)的進(jìn)行，會慢慢貶值。對于醫(yī)院來說，管理的重點(diǎn)是醫(yī)療收入增加的有效產(chǎn)出大于投資增加額+營運(yùn)費(fèi)用增加額。如果患者從住院開始接受治療到治療結(jié)束出院花費(fèi)了太長時間，或者醫(yī)保很久才付費(fèi)，那么就會增加投資和運(yùn)營費(fèi)用，降低醫(yī)院的有效產(chǎn)出。因此，降低平均住院日就顯得尤為重要，平均住院日是醫(yī)院績效考核的最重要指標(biāo)之一，平均住院日的降低需要通過提高病房、手術(shù)室、手術(shù)臺、醫(yī)療設(shè)備及人員的使用效率，并整合資源和各個部門的協(xié)調(diào)配合才能完成。內(nèi)蒙古醫(yī)院在績效考核中通過加大平均住院日的指標(biāo)權(quán)重，以績效考核為工具，在一定程度上降低了醫(yī)院的營運(yùn)費(fèi)用。

內(nèi)蒙古醫(yī)院績效考核體系中考核并不是唯一目的，更重要的目的是通過考核來引導(dǎo)規(guī)范醫(yī)務(wù)人員的行為，通過科學(xué)的方式，在提高醫(yī)務(wù)人員工作積極性的同時，有效減少庫存、增加有效產(chǎn)出，降低營運(yùn)費(fèi)用，達(dá)到控制成本的目的。使成本數(shù)據(jù)可用、可信、可靠，績效考核指標(biāo)設(shè)計科學(xué)。

選擇考核指標(biāo)遵循SMART 原則

SMART原則是指選取的績效指標(biāo)要具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可實(shí)現(xiàn)的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）、有期限的（Time-based）。

在績效考核過程中，選擇的考核指標(biāo)必須是在一定考核期間內(nèi)，可以衡量出醫(yī)務(wù)人員工作強(qiáng)度和工作內(nèi)容的指標(biāo)，指標(biāo)要具體、明確，并與其工作內(nèi)容相關(guān)，可以被考核人員控制，醫(yī)護(hù)人員能夠通過自身努力完成的指標(biāo)。只有科學(xué)地選擇績效考核指標(biāo)，才能達(dá)到績效考核的目的，落實(shí)完成成本核算工作。

內(nèi)蒙古醫(yī)院在績效考核時不使用單一的成本核算指標(biāo)。改變單一的績效考核指標(biāo)選擇模式，在確定績效考核指標(biāo)時應(yīng)既有財務(wù)指標(biāo)，又有非財務(wù)指標(biāo)；既有定性指標(biāo)，又有定量指標(biāo)；既有質(zhì)量管理指標(biāo)，又有成本核算指標(biāo)。只注重財務(wù)指標(biāo)，往往會帶來短視行為，不符合醫(yī)改政策要求，也不利于醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展。同時，要加強(qiáng)量化考核指標(biāo)的選擇，更加客觀地反映醫(yī)務(wù)人員的業(yè)績。

加強(qiáng)成本核算指標(biāo)的選擇。過多關(guān)注非成本核算指標(biāo)，無法幫助醫(yī)院判斷局部決策對醫(yī)院整體財務(wù)績效的影響。同時醫(yī)院的績效考核堅持以醫(yī)療質(zhì)量為中心，把提高醫(yī)療質(zhì)量看作是降低成本的一種重要方法，通過將醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)納入績效考核，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量來控制成本。

在選擇成本核算指標(biāo)時，要注意醫(yī)院績效考核的成本核算不是全成本核算，而是不完全成本核算。如果對某個臨床或者醫(yī)技科室進(jìn)行績效考核時，按照全成本核算的要求把行政后勤部門的成本分?jǐn)偟脚R床醫(yī)技科室，必然會引起該科室醫(yī)務(wù)人員的強(qiáng)烈抵觸和反對，因?yàn)檫@些成本不是他們通過自身努力能夠控制的。從本質(zhì)上講，績效考核的成本核算是臨床、醫(yī)技科室的直接成本，以及科室之間相互合作發(fā)生的支持成本。

績效考核的指標(biāo)并不是越多越好，一個指標(biāo)就是一個考核重點(diǎn)，有多少指標(biāo)就有多少個重點(diǎn)，指標(biāo)越多重點(diǎn)越多，重點(diǎn)太多就等于沒有重點(diǎn)。按照“二八”定律，20%的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，決定了80%的業(yè)績。因此，績效考核指標(biāo)的選取應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域及關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域的驅(qū)動因素，要準(zhǔn)確定位而不是面面俱到。

在績效考核中，通過增加科室成長性激勵指標(biāo)，可以提高醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，拓展科室業(yè)務(wù)，進(jìn)一步完善學(xué)科建設(shè)。例如，內(nèi)蒙古醫(yī)院在績效考核中，對蒙醫(yī)科增加了五療法等特色療法的工作量指標(biāo)，對中醫(yī)科增加了針灸、按摩及拔罐等中醫(yī)特色的工作量化指標(biāo)，只做成長性的激勵，取得了良好的效果。在這一過程中，蒙醫(yī)科和中醫(yī)科的醫(yī)務(wù)人員通過積極開展蒙醫(yī)和中醫(yī)特色療法，拓展了專業(yè)技能，發(fā)揮了學(xué)科優(yōu)勢，弘揚(yáng)了民族醫(yī)精神，取得良好績效效果的同時加強(qiáng)了學(xué)科建設(shè)。

增加科室成長性指標(biāo)可以帶動科室之間的學(xué)科合作。例如，醫(yī)院兒科醫(yī)生針對小兒患者病情的需要，要進(jìn)行康復(fù)理療的治療，因業(yè)務(wù)開展需要購置相關(guān)的專業(yè)設(shè)備，但這一類患者數(shù)量較少，設(shè)備購置后使用率不高，會造成資源的浪費(fèi)，增加醫(yī)院成本，但通過增加績效工作量指標(biāo)與康復(fù)理療科進(jìn)行雙向考核，不僅可以滿足患者需要，增加科室績效的同時為醫(yī)院節(jié)約了設(shè)備購置成本。通過與康復(fù)理療科進(jìn)行學(xué)科間的合作，康復(fù)理療科的績效也獲得了新的增長點(diǎn)，同時也提高了該科室醫(yī)技人員的專業(yè)技能，拓寬了科室的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

通過多層次的選擇設(shè)置績效考核指標(biāo)，并不是給醫(yī)務(wù)人員施加壓力，而是通過績效考核，將醫(yī)院的運(yùn)營思維融合到整個績效考核過程，將約束理論的精髓貫穿到績效考核中，開展績效考核的同時落實(shí)成本核算工作，實(shí)現(xiàn)對醫(yī)務(wù)人員醫(yī)療行為的引導(dǎo)和規(guī)范，促進(jìn)醫(yī)院均衡、良性發(fā)展。

績效考核是內(nèi)部控制實(shí)施效果的驗(yàn)證，是對內(nèi)部控制執(zhí)行結(jié)果的考核。

績效考核是成本管理的驗(yàn)證

內(nèi)蒙古醫(yī)院的績效考核體系中，最重要的是成本核算，它是績效考核的保證和基礎(chǔ)，保證績效考核數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，成本核算不準(zhǔn)確就無法體現(xiàn)績效考核的效果。

成本核算的目的之一是實(shí)現(xiàn)成本控制，內(nèi)蒙古醫(yī)院明確績效考核中的成本是可控成本，是被考核科室主任及醫(yī)務(wù)人員通過自身的努力可以控制的成本，被考核科室通過自身努力無法控制的成本，不放在對該科室績效考核的成本核算中。

內(nèi)蒙古醫(yī)院將成本按照可控性分為可控制成本和不可控制成本。可控成本是指人們可以通過一定的方法、手段，使其按自身所希望的狀態(tài)發(fā)展的成本?？煽爻杀竞筒豢煽爻杀镜膮^(qū)分與成本責(zé)任中心所處的管理層次高低、管理權(quán)限大小及控制范圍的大小有關(guān)。例如，從整個醫(yī)院的角度來看，所有的成本都是可控成本，但對于醫(yī)院內(nèi)部的各個科室來說，則各有其專屬的可控成本。即使是處于同一層次責(zé)任中心的成本，對有些中心是可控的，對有些中心則是不可控的。例如，科室主任對各種醫(yī)用耗材、藥品、水電、醫(yī)療設(shè)備、人員等的價格成本就沒法控制，只能控制它們的消耗量，對房屋折舊、設(shè)備折舊以及人員成本也沒有辦法控制。

所以，考核部門成本時，主要考核其“可控成本”，醫(yī)用耗材采購成本的高低對于負(fù)責(zé)采購工作的供應(yīng)部門來說是可控的，而耗用科室卻無法控制其采購價格的高低，他們只對醫(yī)用耗材單耗負(fù)責(zé)。成本責(zé)任中心只對自己可以控制的成本負(fù)責(zé)，不可控成本不能成為績效考核的內(nèi)容。按照受益原則，進(jìn)行績效考核時高值耗材的成本要計算在手術(shù)科室，才能夠控制高值耗材成本，不能計入手術(shù)室，因?yàn)槭中g(shù)室無法控制其使用成本。

在醫(yī)院成本結(jié)構(gòu)中：主要有藥品成本、耗材成本、工資和績效、購置及維修費(fèi)、檢查檢驗(yàn)成本和手術(shù)成本，前4項(xiàng)成本之和一般達(dá)到醫(yī)院總成本的80%以上，其中：工資和購置費(fèi)是固定成本的主要構(gòu)成部分，藥品成本、耗材成本、績效、維修費(fèi)是醫(yī)院變動成本的主要構(gòu)成部分，只要針對科室的藥品、耗材、維修等成本進(jìn)行有效控制，整個醫(yī)院的成本就自然會獲得滿意的效果。

內(nèi)蒙古醫(yī)院的內(nèi)部控制不是只看組織形式如何，更重要的是要看產(chǎn)生的效果如何，績效考核是內(nèi)部控制實(shí)施效果的驗(yàn)證，是對內(nèi)部控制執(zhí)行結(jié)果的考核。

內(nèi)蒙古醫(yī)院在醫(yī)用耗材使用后，沒有遺留問題的，按照合同約定付款。對于高值耗材的付款，一方面，先由財務(wù)部門通過HIS系統(tǒng)審核該發(fā)票支付的高值耗材是否已經(jīng)收費(fèi)，如果沒有收費(fèi)財務(wù)部門不予付款；另一方面，運(yùn)營管理科在進(jìn)行績效考核測算時，對于醫(yī)學(xué)工程部門出庫的高值耗材，到HIS系統(tǒng)審核該出庫單上的耗材是否收費(fèi)，如果沒有收費(fèi)，按照相同金額暫時扣發(fā)領(lǐng)用科室的績效，待該科室追回該筆費(fèi)用后，再予以發(fā)放。通過以上兩種手段，防止臨床醫(yī)技科室漏費(fèi)或者私收費(fèi)。

總之，供應(yīng)商向醫(yī)院銷售了醫(yī)用耗材后，最關(guān)心的是是否能夠及時收回貨款，特別是醫(yī)院資金緊張時期，供應(yīng)商對于收款問題尤為關(guān)注，這就要求醫(yī)院從契約精神和保護(hù)供應(yīng)商利益的前提下加快付款進(jìn)度，同時加強(qiáng)付款控制。針對醫(yī)療業(yè)務(wù)最重要的原材料——醫(yī)用耗材，內(nèi)蒙古醫(yī)院建立健全并規(guī)范了醫(yī)用耗材管理制度和流程，明確其取得、驗(yàn)收入庫、保管、領(lǐng)用發(fā)出、盤點(diǎn)處置等環(huán)節(jié)的管理要求，強(qiáng)化入庫和出庫等相關(guān)記錄，確保醫(yī)用耗材管理全過程風(fēng)險得到有效控制。在加強(qiáng)一級庫管理的同時，強(qiáng)化二級庫的管理，保證手術(shù)術(shù)式的對應(yīng)關(guān)系。