程萱，袁海鴻

中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院北京協(xié)和醫(yī)院院辦公室，北京 100730

隨著醫(yī)院邁入高質(zhì)量發(fā)展新階段，精細(xì)管理與提質(zhì)增效成為醫(yī)院發(fā)展的核心主線[1]，對非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行外包管理成為眾多醫(yī)院的普遍選擇。會議是組織內(nèi)不可或缺的溝通方式和管理手段，組織的運行需要會議來決策、溝通和貫徹[2]，對推進(jìn)醫(yī)院業(yè)務(wù)開展和工作落實具有重要作用?，F(xiàn)階段醫(yī)院學(xué)術(shù)交流、繼續(xù)教育、技能培訓(xùn)、行政會議等會議需求日益突出，會議管理成本顯著增加，且無法滿足越來越專業(yè)化的服務(wù)需求。面對新形勢，會議服務(wù)外包成為有效的解決方案，如何更好地利用外包戰(zhàn)略提升會議管理，做好會議服務(wù)外包質(zhì)量控制是隨之而來的重要課題。本文在總結(jié)醫(yī)院外包服務(wù)質(zhì)量控制體系理論基礎(chǔ)上，以北京協(xié)和醫(yī)院為例，介紹了會議服務(wù)外包管理項目開展質(zhì)量控制的實踐做法與管理理念，為醫(yī)院會議服務(wù)外包管理提供參考。

1 醫(yī)院外包服務(wù)質(zhì)量控制體系研究現(xiàn)狀

1.1 現(xiàn)存問題分析

外包是一種資源整合的管理模式，通過向外部提供者購買服務(wù)，整合利用外部專業(yè)化資源，醫(yī)院集中優(yōu)勢力量發(fā)展核心業(yè)務(wù)，既降低了醫(yī)院成本，又提升了服務(wù)質(zhì)量和管理效率，使自身核心競爭力得到充分發(fā)揮[3]。目前在醫(yī)院外包項目質(zhì)量監(jiān)管實踐中，普遍存在外包員工歸屬感不強、缺乏主動服務(wù)意識，外包公司日常監(jiān)管執(zhí)行不到位、檢查考核流于形式，對外包公司的管理分散、混亂，未建立長效監(jiān)督考核評價機制等問題[4-6]。利用管理理論及工具針對現(xiàn)存問題進(jìn)行實踐探索具有一定的現(xiàn)實意義。

1.2 理論研究進(jìn)展

隨著醫(yī)院非核心業(yè)務(wù)社會化改革的不斷深入，如何有效監(jiān)管外包項目，降低外包項目風(fēng)險，成為醫(yī)院質(zhì)量管理的新課題。楊穎等[7]對醫(yī)院外包項目監(jiān)管體系建設(shè)進(jìn)行了探討，強調(diào)制度保障、機構(gòu)組建、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、質(zhì)量監(jiān)控4個核心要素。相對來說，醫(yī)院行政后勤方面更適合外包，在具體實踐中，食堂、安保、維保、保潔、洗滌等后勤業(yè)務(wù)外包管理較為普遍，針對醫(yī)院后勤外包管理的現(xiàn)狀及問題、解決對策、精細(xì)化管理實踐等相關(guān)研究也更為集中[8]。在后勤服務(wù)外包質(zhì)量監(jiān)管方面，現(xiàn)有研究引入了7S管理理念、PDCA管理循環(huán)、品管圈（quality control circle,QCC）、德國KTQ質(zhì)量認(rèn)證體系等方法[9-10]，強調(diào)構(gòu)建系統(tǒng)的質(zhì)量控制體系持續(xù)改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量。在具體實施舉措方面，成立質(zhì)量控制督導(dǎo)部門、制訂規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)化流程、明晰服務(wù)及考核標(biāo)準(zhǔn)、建立測評體系、開展主動巡視、加強全面培訓(xùn)、推進(jìn)信息化建設(shè)等成為共識[11-12]。除后勤服務(wù)外，少量研究針對醫(yī)院信息運行和維護維、人力資源、檔案保管等進(jìn)行了外包管理相關(guān)研究，主要關(guān)注現(xiàn)狀問題、對策分析及風(fēng)險防范等內(nèi)容，未系統(tǒng)開展質(zhì)量控制及監(jiān)管體系研究[13-14]。針對醫(yī)院會議服務(wù)外包質(zhì)量控制相關(guān)的理論與實踐研究缺少，探討醫(yī)院會議服務(wù)外包質(zhì)量控制管理具有一定的理論價值。

2 會議服務(wù)外包管理項目概況

為提高會議管理效率，提升會議服務(wù)質(zhì)量，北京協(xié)和醫(yī)院于2011年成立會議服務(wù)外包管理項目，統(tǒng)籌所有院級會議室資源，由院辦公室負(fù)責(zé)項目的日常管理，外包公司提供專業(yè)化服務(wù)。項目管理院級各類會議室20余個，配置工作人員合計35名，設(shè)辦公室、服務(wù)部、影音部、禮賓部4個部門，崗位設(shè)置包括項目經(jīng)理、辦公室主任、行政秘書、會議服務(wù)主管、會議服務(wù)領(lǐng)班、會議服務(wù)員、禮賓主管、禮賓員、會議影音主管和影音工程師等。主要提供以下服務(wù)內(nèi)容：①會議服務(wù)，包括：引領(lǐng)服務(wù)、會場服務(wù)、會議用品清潔、會場協(xié)調(diào)、個性化服務(wù)等；②行政秘書服務(wù)，包括：在醫(yī)院指導(dǎo)下制訂會議管理相關(guān)制度和流程，會議預(yù)訂、接洽，會議物資管理，項目人員的后勤保障及培訓(xùn)等；③禮賓接待；④會議影音服務(wù)及設(shè)備維護；⑤其他臨時性工作等。

3 會議服務(wù)外包質(zhì)量控制體系簡介

針對醫(yī)院外包管理實踐中存在的問題，本項目經(jīng)過10余年的探索，不斷總結(jié)管理經(jīng)驗，逐步建立了“以客戶為中心”的價值導(dǎo)向，以PDCA循環(huán)為持續(xù)改進(jìn)路徑，以激發(fā)員工主觀能動性為核心目標(biāo)的綜合質(zhì)量控制體系，取得了良好成效。

會議服務(wù)外包質(zhì)量控制評價體系的主要架構(gòu)包括：量化考核體系、正向激勵機制和組織管理體系。量化考核體系對會議服務(wù)滿意度調(diào)查（30分）、重點內(nèi)容結(jié)構(gòu)化考核表（70分）和附加分項目（不超過10分）開展考核評價，注重服務(wù)對象的反饋和參與。評分結(jié)果既是開展PDCA的依據(jù)，也是績效管理的基礎(chǔ)，通過設(shè)立獎勵基金，建立正向激勵機制，充分調(diào)動個人積極性，激發(fā)組織認(rèn)同，融入醫(yī)院文化?！巴獍椖控?fù)責(zé)專人-外包質(zhì)控小組-主管部門核心組”的三級管理架構(gòu)是開展質(zhì)量控制的組織基礎(chǔ)，外包質(zhì)控小組不定期地抽查巡檢保障了質(zhì)量控制的有效性及真實性，定期召開例會討論、評價、

圖1 會議服務(wù)質(zhì)量控制體系核心內(nèi)容

4 會議服務(wù)外包質(zhì)量控制體系具體舉措

4.1 常態(tài)化開展會議服務(wù)滿意度調(diào)查

服務(wù)對象的滿意度是衡量會議服務(wù)效果的重要標(biāo)準(zhǔn)，項目常態(tài)化開展?jié)M意度調(diào)查，調(diào)查對象為參會人員，調(diào)查得分在質(zhì)控總分中占30分。調(diào)查內(nèi)容主要包括會議服務(wù)滿意度、會場環(huán)境滿意度、設(shè)備設(shè)施滿意度和整體滿意度等（表1），滿意程度采用里氏五級量表，此外定性部分還包括特別滿意/不滿意的工作人員調(diào)查及意見建議等。

表1 會議服務(wù)滿意度調(diào)查主要內(nèi)容

在調(diào)查方式上，項目曾采用發(fā)放紙質(zhì)問卷的調(diào)查形式，不僅耗時耗力，同時還可能存在偏倚，如會服工作人員有選擇性地發(fā)放問卷，滿意度高的參會人員填寫問卷的意愿更高，調(diào)查人員對紙質(zhì)問卷回收時是否匿名存在顧慮等?，F(xiàn)已改進(jìn)為掃描二維碼線上填寫，在各會場合適位置展示調(diào)查問卷二維碼，大大提高了問卷采集效率和參會人員的配合度，保證了調(diào)查結(jié)果的真實性。

4.2 明確會議服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)和要求

盡可能明確會議服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和要求是實施量化考核的基礎(chǔ)。結(jié)合醫(yī)院實際，在合同中明確會議服務(wù)、行政秘書服務(wù)、禮賓接待和影音服務(wù)等服務(wù)內(nèi)容的具體管理范圍、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、管理流程和人員要求等，為外包質(zhì)量控制提供依據(jù)，推動外包團隊工作有效落實。

以會議服務(wù)為例，部分業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)列舉如下：會議開始前45 min，調(diào)整室內(nèi)溫度、燈光、麥克音量；會前迎接、引導(dǎo)參會人員進(jìn)入會議室；會議進(jìn)行過程中在會議室門口等候，為進(jìn)出人員提供必要服務(wù)；會中休息間隙，快速整理會場，保證會場清潔；會議結(jié)束時迅速開門并導(dǎo)梯，方便參會人員離開會場；會后按程序進(jìn)行收尾工作，認(rèn)真檢查會場，發(fā)現(xiàn)遺留物品或設(shè)備損壞立即上交或上報；會議期間做好與物業(yè)的協(xié)調(diào)工作，包括衛(wèi)生保潔、燈光照明、水電氣暖、安全保衛(wèi)、車庫管理等。

4.3 針對重點內(nèi)容制訂結(jié)構(gòu)化考核表單

在明確會議服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和要求的基礎(chǔ)上，針對人員管理、服務(wù)質(zhì)量、內(nèi)部建設(shè)和緊急事件4個方面重點內(nèi)容制訂考核表單，細(xì)化具體考核項目及評分標(biāo)準(zhǔn)。以人員管理維度為例，設(shè)置考勤管理、崗位資質(zhì)和人員流動3個主要考核項目，其中人員流動評分標(biāo)準(zhǔn)為：月度人員流動率10%～15%，扣3分；人員流動＞15%，扣5分；人員流動漏報、瞞報甲方，扣10分/人次。每月根據(jù)考核表單進(jìn)行打分，該結(jié)果占總體質(zhì)控得分中的70分。結(jié)構(gòu)化考核表核心架構(gòu)，見表2。

表2 會議服務(wù)重點內(nèi)容考核表架構(gòu)

4.4 設(shè)立附加分考核調(diào)動項目人員積極性

服務(wù)具有特殊性，如何充分調(diào)動人的積極性，變被動服務(wù)為主動服務(wù)，增加服務(wù)的溫度，不斷提升服務(wù)質(zhì)量成為質(zhì)量控制的難點。實踐中發(fā)現(xiàn)，如果僅按照結(jié)構(gòu)化表單進(jìn)行考核質(zhì)控存在局限性，容易出現(xiàn)項目人員“對癥下藥”“點到為止”，只對照考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)下功夫，服務(wù)質(zhì)量難以得到持續(xù)提升。同時，在醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的大背景下，會議服務(wù)要求更加高標(biāo)準(zhǔn)、需求更加多樣化，對外包服務(wù)人員不斷有更高的期待。經(jīng)過探索，本項目在質(zhì)量控制體系中增設(shè)了附加分考核，在滿意度調(diào)查和重點內(nèi)容考核表之外，根據(jù)當(dāng)月會議召開情況，對外包人員的服務(wù)表現(xiàn)酌情加減分。附加考核內(nèi)容主要包括：加分項為會議保障加班加點情況，圓滿完成院級重要會議任務(wù)情況，有效預(yù)防或處置事故，提出會議管理創(chuàng)新舉措等；減分項為會議差錯及不良事件。

4.5 質(zhì)量控制結(jié)果與服務(wù)費支付掛鉤

突出正向激勵機制，將質(zhì)量控制考核結(jié)果與服務(wù)費支付掛鉤，充分發(fā)揮績效管理的指揮棒作用，確保質(zhì)量控制有效性。同時，配合附加分考核設(shè)立獎勵基金，考核得分突出可獲得服務(wù)費上浮，用于項目人員直接獎勵，營造“優(yōu)勞優(yōu)得”的良好氛圍，促進(jìn)項目人員的組織認(rèn)同，更好地融入醫(yī)院文化，不僅有利于服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)提升，還促進(jìn)了個人職業(yè)發(fā)展。每月質(zhì)量控制考核總分＞98分將獎勵服務(wù)費；＜90分視為不達(dá)標(biāo)，減付服務(wù)費；＜70分將提前解除服務(wù)合同。具體規(guī)則見表3。

表3 質(zhì)量控制得分及服務(wù)費支付標(biāo)準(zhǔn)

4.6 完善主管部門外包質(zhì)控管理體系

院辦公室建立會議服務(wù)外包項目“項目負(fù)責(zé)專人-外包質(zhì)控小組-主管部門核心組”三級管理架構(gòu)，并根據(jù)質(zhì)量控制體系按月質(zhì)控評分；①設(shè)專人負(fù)責(zé)外包項目的日常運行管理，每月根據(jù)質(zhì)量控制考核體系對外包服務(wù)團隊的日常工作表現(xiàn)進(jìn)行打分，形成基礎(chǔ)考核意見；②成立3人的部門外包質(zhì)控小組，對外包服務(wù)質(zhì)量開展不定期的抽查及質(zhì)控，會同項目負(fù)責(zé)專人定期召開例會討論服務(wù)表現(xiàn)及工作改進(jìn)，形成初步考核意見。③外包質(zhì)控小組初評意見需提交部門核心組會審議，得到最終考核得分，并形成下一步工作建議。

5 會議服務(wù)外包質(zhì)量控制體系的管理理念

5.1 “以客戶為中心”是質(zhì)量控制的價值導(dǎo)向

服務(wù)質(zhì)量評價的主體是“客戶”，服務(wù)的特殊性決定了質(zhì)量控制應(yīng)踐行“以客戶為中心”的價值導(dǎo)向。無論是重點內(nèi)容考核表打分還是附加分考核，都是從管理者的角度來衡量服務(wù)效果，具有一定的局限性。參會人員滿意度是外包服務(wù)效果的綜合體現(xiàn)，從服務(wù)對象的角度簡單、直接、有效地反映了會議服務(wù)效果，為衡量會議服務(wù)質(zhì)量提供了重要依據(jù)，集中體現(xiàn)了“以客戶為中心”的價值理念。服務(wù)對象的高滿意度也是開展會議服務(wù)質(zhì)量控制的主要目標(biāo)。滿意度調(diào)查建立了以“客戶”為導(dǎo)向的考核模式，也是本項目集思廣益、收集意見建議、樹立優(yōu)秀典型和開展公眾監(jiān)督的重要途徑，使質(zhì)量控制體系更加生動、立體。

5.2 基于量化考核體系的績效管理模式激發(fā)員工積極性

績效管理是一種有效的激勵策略，本項目構(gòu)建的“會議服務(wù)滿意度調(diào)查+重點內(nèi)容考核打分+附加分考核”的量化考核體系是實施績效管理的基礎(chǔ)，實現(xiàn)了量化評價外包會議服務(wù)質(zhì)量，評分結(jié)果既是外包工作質(zhì)量的體現(xiàn)，也是不斷改進(jìn)服務(wù)的依據(jù)。同時，通過建立正向激勵機制，設(shè)立獎勵基金，把量化考核結(jié)果與服務(wù)費支付掛鉤，上浮費用用于項目人員直接獎勵，充分調(diào)動外包人員積極性，為外包質(zhì)量控制體系注入活力，從“要我做”變?yōu)椤拔乙觥?，牽好績效考核的“牛鼻子”?/p>

5.3 運用PDCA管理循環(huán)持續(xù)提升會議服務(wù)質(zhì)量

會議服務(wù)質(zhì)量的提升永遠(yuǎn)在路上。項目運用PDCA管理理論開展會議服務(wù)全過程管理，不斷改進(jìn)質(zhì)量控制中發(fā)現(xiàn)的短板弱項，形成管理閉環(huán)。每月召開專題會議對量化考核結(jié)果進(jìn)行分析和反饋，重點關(guān)注每次考核中的扣分項，制訂整改目標(biāo)、整改措施和整改時限等。同時，重點內(nèi)容結(jié)構(gòu)化考核表中設(shè)置了“工作改進(jìn)”評分專項，對扣分項進(jìn)行跟蹤，列入下一考核周期的限時整改項目，從而確保及時改進(jìn)扣分內(nèi)容，持續(xù)提升會議質(zhì)量。

5.4 科學(xué)合理的管理架構(gòu)為質(zhì)量控制提供組織保障

本項目建立了“外包項目負(fù)責(zé)專人-外包質(zhì)控小組-主管部門核心組”的三級管理架構(gòu)，這是開展外包質(zhì)量控制的組織基礎(chǔ)，保障了質(zhì)量控制工作順暢、有序開展。項目負(fù)責(zé)專人對外包人員的日常工作表現(xiàn)掌握的最具體、全面，外包質(zhì)控小組的建立使抽查、巡查成為常態(tài)，部門核心組從更高管理層面進(jìn)行審議復(fù)核，提出改進(jìn)意見和工作方向。多方參與考核評價的管理機制使得項目對會議服務(wù)質(zhì)量情況掌握得更真實、客觀，提升了質(zhì)量控制信息的全面性和結(jié)果的科學(xué)性。

5.5 充分利用質(zhì)量控制實現(xiàn)組織文化認(rèn)同與互利發(fā)展

醫(yī)院和外包公司應(yīng)是平等合作的關(guān)系，開展外包質(zhì)量控制的目標(biāo)不僅是為了監(jiān)督外包公司，更重要的是激發(fā)外包人員對醫(yī)院的組織認(rèn)同和主人翁積極性[15]，融入醫(yī)院的文化理念和價值觀，以出色的工作實績促進(jìn)醫(yī)院會議服務(wù)質(zhì)量的提升。在質(zhì)量控制的過程中，醫(yī)院應(yīng)建立平等溝通、磋商協(xié)調(diào)機制，就工作要求、服務(wù)表現(xiàn)和改進(jìn)方向等進(jìn)行充分交流，聽取外包公司意見，協(xié)助解決工作困難。實施監(jiān)管考核也是協(xié)助外包方優(yōu)化工作流程、培養(yǎng)專業(yè)人才和積累實踐經(jīng)驗的過程。同時，外包公司的管理要求往往模式化、標(biāo)準(zhǔn)化，開展質(zhì)量控制有利于外包公司快速了解項目特點并結(jié)合實際進(jìn)行調(diào)整，建立適合醫(yī)院的工作流程、培訓(xùn)內(nèi)容和管理模式，提升外包人員的知識技能與整體素質(zhì)，讓外包人員在醫(yī)院能更好地學(xué)習(xí)、工作和成長，最終實現(xiàn)雙方的良性互動、共同提高。