■ 劉金艷 陳志航 左興華

權(quán)變思維是一種綜合考慮外界環(huán)境發(fā)展變化的思維模式，強(qiáng)調(diào)不同的企業(yè)應(yīng)當(dāng)清晰地認(rèn)識(shí)自身的發(fā)展目標(biāo)，客觀并全面分析當(dāng)前所處外界環(huán)境以及內(nèi)部條件的發(fā)展變化情況，進(jìn)而充分利用企業(yè)內(nèi)外部資源，實(shí)現(xiàn)有效性管理。權(quán)變思維認(rèn)為，應(yīng)合理調(diào)整人力資源管理領(lǐng)導(dǎo)方式，注意對(duì)工作人員進(jìn)行有針對(duì)性地分類管理。同時(shí)，注意制定科學(xué)的質(zhì)量策略，打造科學(xué)的管理系統(tǒng)。優(yōu)化醫(yī)院人力資源管理，讓醫(yī)護(hù)人員明確自己的工作職責(zé)、工作重點(diǎn)，保持高責(zé)任心為患者服務(wù)對(duì)醫(yī)院的發(fā)展有積極影響[1]。

1 醫(yī)院人力資源管理存在的問題

近年來，隨著醫(yī)改的不斷深入，人力資源管理逐漸成為醫(yī)院管理的重要部分，引起了管理者的重視，但在管理中仍存在著以下問題。第一，人力資源管理缺乏系統(tǒng)性。制度和責(zé)任制不完善，缺乏必要的考核和監(jiān)督，阻礙了人力資源管理工作的發(fā)展。第二，人力資源管理人員的職業(yè)素質(zhì)有待提升，不能認(rèn)識(shí)到人力資源在醫(yī)院發(fā)展中的重要作用，阻礙了人力資源管理工作。第三，人力資源管理水平較低。大多醫(yī)院沒有健全的人力資源管理制度，人力資源管理顯得無(wú)足輕重，發(fā)展緩慢，沒有與醫(yī)院的醫(yī)療事業(yè)同步。在醫(yī)院的規(guī)劃中，對(duì)醫(yī)院的規(guī)模、設(shè)備、人員等做出了詳細(xì)的規(guī)劃，而人力資源管理的發(fā)展相對(duì)弱化，阻礙了其管理水平的提高，不利于醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。隨著醫(yī)改的不斷深入，醫(yī)院也在不斷探索新的人力資源管理方法和理論，一些新型的管理理論與方法也開始被應(yīng)用于醫(yī)院的人力資源管理中。羅清芬[2]在對(duì)醫(yī)院人事管理問題進(jìn)行分析的時(shí)候，應(yīng)用了權(quán)變理論，并指出該理論的應(yīng)用可以為醫(yī)院人事管理工作的優(yōu)化提供新視角，提升醫(yī)院的人力資源管理水平。本研究旨在探究權(quán)變思維在醫(yī)院人力資源管理中的應(yīng)用及其可靠性研究。

2 權(quán)變思維在醫(yī)院人力資源管理中的應(yīng)用

近年來，醫(yī)院嘗試在人力資源管理過程中應(yīng)用權(quán)變思維，以提升醫(yī)院的人力資源管理水平。通過觀察發(fā)現(xiàn)，獲得了理想的應(yīng)用效果。

2.1 相關(guān)舉措

首先，確定領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)方式是指人力資源管理過程中，管理人員對(duì)不同人員進(jìn)行管理的具體方式。權(quán)變思維不同于其他管理理念，權(quán)變思維認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的人力資源管理在管理方式本身沒有好壞之分，但不同的領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)對(duì)醫(yī)院的人力資源管理工作產(chǎn)生不同的影響效果。根據(jù)這一理論內(nèi)容，工作人員在進(jìn)行相應(yīng)的人力資源管理工作時(shí)就要注重對(duì)不同工作人員進(jìn)行有針對(duì)性地分類管理。對(duì)知識(shí)型或者非知識(shí)型員工，針對(duì)其特點(diǎn)，采用針對(duì)性的管理方式，以更好地激發(fā)其工作熱情。有針對(duì)性的人力資源領(lǐng)導(dǎo)，才是能夠真正促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展的科學(xué)管理方式[3]。其次，制定質(zhì)量策略。質(zhì)量策略指的是人力資源管理中提高整體工作質(zhì)量的相關(guān)方法。與傳統(tǒng)的成本策略相反，質(zhì)量策略專注于不斷改進(jìn)醫(yī)護(hù)水平、提高醫(yī)療服務(wù)的可靠性和患者滿意度。在這樣的策略背景下，組織競(jìng)爭(zhēng)力的最終決定因素是醫(yī)院的知識(shí)資本。醫(yī)護(hù)人員的技術(shù)能力和問題解決能力將在全面質(zhì)量環(huán)境中變得越來越重要，因?yàn)獒t(yī)護(hù)人員必須通過了解醫(yī)護(hù)過程以及團(tuán)隊(duì)合作來診斷和解決問題。在以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)和以解決問題為本質(zhì)的全面質(zhì)量管理下，醫(yī)院采用的質(zhì)量策略必須能夠促進(jìn)醫(yī)患間的互動(dòng)和信息交流?？傊荚谔岣呷肆Y本的人力資源管理系統(tǒng)有著如下特點(diǎn)：具備選擇性人力資源編制，技術(shù)選擇和問題解決能力，全面培訓(xùn)、發(fā)展的和以行為為基礎(chǔ)的績(jī)效評(píng)價(jià)，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和雇用補(bǔ)償?shù)?，這種人力資源管理系統(tǒng)所追求的技能獲得和技能發(fā)展是與質(zhì)量策略下的績(jī)效需求相一致的。第三，實(shí)施彈性策略。彈性策略是指在對(duì)不同人員進(jìn)行管理時(shí)，合理控制各種因素，注意對(duì)各種變化性強(qiáng)、特殊的環(huán)境進(jìn)行管理而制定的管理策略。醫(yī)院的彈性更大程度上取決于人的因素而非技術(shù)因素。因此，如果醫(yī)院要成功地實(shí)行彈性策略，必須開發(fā)和維持具有高技術(shù)能力以及較強(qiáng)適應(yīng)力的人才，用人才的創(chuàng)造性和主動(dòng)性來處理非常規(guī)、特殊的環(huán)境。同時(shí)，關(guān)注問題解決能力和技術(shù)能力的全面培訓(xùn)。第四，制定管理決策。管理決策是指從宏觀管理高度出發(fā)，對(duì)醫(yī)院的外部環(huán)境、內(nèi)部因素以及醫(yī)院開設(shè)科室的目標(biāo)進(jìn)行整體周密的考量和管理。將權(quán)變思維應(yīng)用到醫(yī)院人力資源管理工作的開展過程之中，權(quán)變理論還比較重視人力資源管理者本身的權(quán)變因素。權(quán)變思維認(rèn)為，醫(yī)院內(nèi)部負(fù)責(zé)人力資源管理工作的人員，其本身的性格特點(diǎn)以及工作能力的高低也是能夠引起醫(yī)院人力資源管理權(quán)變的重要因素之一[4]。要求相關(guān)工作人員要有效掌握醫(yī)院發(fā)展的真實(shí)現(xiàn)狀，更加準(zhǔn)確地分清人力資源程序化決策和非程序化決策之間的區(qū)別，才能最終制定出正確合理的管理方式。

2.2 應(yīng)用效果分析

為驗(yàn)證上述舉措的應(yīng)用效果，本研究中選擇一定觀察對(duì)象進(jìn)行分組對(duì)比。2018年1月至2019年12月，對(duì)醫(yī)院74名醫(yī)護(hù)人員開展權(quán)變思維研究，醫(yī)護(hù)人員年齡在22～37歲，平均年齡（29．87±3．11）歲；工齡在2～17年，平均工齡（9．5±0．7）年；學(xué)歷情況：中專11人，大專22人，本科11人，碩士及以上30人；職業(yè)情況：醫(yī)生48人，護(hù)士26人。2018年1～12月為對(duì)照組，實(shí)施常規(guī)人力資源管理方法；2019年1～12月為觀察組，實(shí)施權(quán)變思維管理方法。對(duì)于對(duì)照組，首先，建立績(jī)效考核體系，參照2010年原衛(wèi)生部提出的“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程活動(dòng)”要求[5]，并結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際情況，組織醫(yī)護(hù)人員查閱相關(guān)文獻(xiàn)，咨詢專家，并根據(jù)醫(yī)院患者的特點(diǎn)、工作特點(diǎn)，通過多次商討最后設(shè)置工作數(shù)量、工作質(zhì)量一級(jí)指標(biāo)與二級(jí)指標(biāo)，再根據(jù)醫(yī)院實(shí)際情況修訂初步制定的方案并在各科室發(fā)放。其次，考核辦法。制定績(jī)效考核評(píng)分、獎(jiǎng)懲方案以及測(cè)評(píng)時(shí)間，在全院中選出威望高、資歷深的醫(yī)護(hù)人員作為考核小組的內(nèi)部成員，根據(jù)院中每位醫(yī)護(hù)人員的工作表現(xiàn)，進(jìn)行相關(guān)考核，匿名打分。在最后告知醫(yī)護(hù)人員本次考核項(xiàng)目、考核結(jié)果。考核過程中，需要確保考核的公平、公正。每個(gè)月月末根據(jù)患者對(duì)于醫(yī)護(hù)人員的滿意度進(jìn)行綜合測(cè)評(píng)，依照分?jǐn)?shù)高低進(jìn)行排名，考核小組依次與后10名醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行談話，了解具體情況，指導(dǎo)、幫助醫(yī)護(hù)人員提升自己的服務(wù)能力。第三，考核內(nèi)容與獎(jiǎng)金分配?？己藘?nèi)容以醫(yī)護(hù)人員工作量（白班數(shù)量、夜班數(shù)量、分管患者數(shù)量）、診療質(zhì)量（各項(xiàng)操作，投訴、差錯(cuò)等）、醫(yī)德典范（規(guī)范執(zhí)行各項(xiàng)操作、熱情服務(wù)患者、密切關(guān)注患者病情變化、及時(shí)給予適宜服務(wù)等）為主，其次為醫(yī)護(hù)人員的儀容禮儀。通過質(zhì)量考評(píng)，應(yīng)用表格記錄每位醫(yī)護(hù)人員的評(píng)分結(jié)果，月末匯總評(píng)分，測(cè)算醫(yī)護(hù)人員的分?jǐn)?shù)，得出醫(yī)護(hù)人員本月應(yīng)該獲得的績(jī)效評(píng)分。質(zhì)量考核以開放性考核為主，根據(jù)每個(gè)月醫(yī)護(hù)人員的綜合測(cè)評(píng)結(jié)果作為醫(yī)護(hù)人員職稱晉升、評(píng)選先進(jìn)工作者以及優(yōu)秀醫(yī)護(hù)人員的重要依據(jù)。對(duì)于觀察組，則實(shí)施權(quán)變思維管理辦法，具體方法如上文所示。

2.3 觀察指標(biāo)的設(shè)定

在本研究中，為觀察上文所提出舉措的應(yīng)用效果，制定了一系列的觀察指標(biāo)。具體包括：兩個(gè)階段醫(yī)護(hù)人員的診療質(zhì)量（文書撰寫、溝通能力、基本操作、綜合業(yè)務(wù)能力）評(píng)分、患者的滿意度、差錯(cuò)率與投訴率。診療質(zhì)量的評(píng)估使用醫(yī)院自制問卷，每項(xiàng)滿分25分，得分越高診療質(zhì)量越好。患者滿意度評(píng)估使用科室自制調(diào)查問卷，結(jié)果分為滿意和基本滿意、不滿意3種情況。對(duì)于所得的數(shù)據(jù)結(jié)果采用SPSS 22．0進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，計(jì)量資料以±s表示，分析采用t檢驗(yàn)，計(jì)數(shù)資料以率表示，分析采用χ2檢驗(yàn)，P＜0．05為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

3 取得的成效

將權(quán)變思維應(yīng)用于醫(yī)院人力資源管理中，通過對(duì)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行分析，開展數(shù)據(jù)處理之后，可以得出以下成效。

3.1 醫(yī)護(hù)人員診療質(zhì)量評(píng)分顯著提高，患者臨床滿意度明顯提升

通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，觀察組醫(yī)護(hù)人員的文書撰寫、溝通能力、基本操作、綜合業(yè)務(wù)能力評(píng)分、患者滿意度均高于對(duì)照組醫(yī)護(hù)人員，差異具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0．05）。

3.2 醫(yī)護(hù)人員的差錯(cuò)率與投訴率顯著下降

經(jīng)數(shù)據(jù)分析和比較發(fā)現(xiàn)，對(duì)照組7 4名醫(yī)護(hù)人員發(fā)生差錯(cuò)1 7次（2 2．9 7%），投訴例數(shù)為7例（9．46%）；觀察組74名醫(yī)護(hù)人員發(fā)生差錯(cuò)2次（2．70%），投訴例數(shù)為0（0．00%）。觀察組醫(yī)護(hù)人員的差錯(cuò)率與投訴率少于對(duì)照組，差異具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0．05）。

4 討論

隨著醫(yī)改的不斷深入，醫(yī)院人力資源管理受到了重視，也逐漸走向現(xiàn)代化，使醫(yī)院人力資源管理更加貼近醫(yī)院發(fā)展的實(shí)際[6]。通過本次回顧性研究發(fā)現(xiàn)，在應(yīng)用權(quán)變思維前后的兩個(gè)階段，在診療質(zhì)量、患者的滿意度、差錯(cuò)率與投訴率方面呈現(xiàn)出顯著的變化，權(quán)變思維的應(yīng)用獲得了理想的成效，提升了醫(yī)院的診療質(zhì)量，增強(qiáng)了醫(yī)院口碑，提高了醫(yī)院人力資源管理效果。分析相關(guān)原因，筆者認(rèn)為，權(quán)變思維注重對(duì)實(shí)際情況發(fā)展變化狀況的關(guān)注，有利于醫(yī)院管理者聚焦于現(xiàn)實(shí)管理的動(dòng)態(tài)性相關(guān)。權(quán)變思維對(duì)人力資源管理的組織結(jié)構(gòu)的影響較大，既把人力資源管理看成是封閉的，又把其看成是開放的。在管理過程中，注意將人力資源管理作為一個(gè)封閉、統(tǒng)一的整體進(jìn)行分析和管理[7]。同時(shí)，也注意考慮外界環(huán)境發(fā)展變化以及內(nèi)部人員不斷發(fā)展變化的實(shí)際情況，不過分固執(zhí)保守，注重積極的改進(jìn)管理策略，讓員工各盡其才，以更好地促進(jìn)醫(yī)院整體工作水平的提升。在管理中，還應(yīng)注意實(shí)行彈性策略，注重人才培訓(xùn)和高水平人才的開發(fā)和維持。在制定管理決策時(shí)，應(yīng)注意準(zhǔn)確地分清人力資源程序化決策和非程序化決策之間的區(qū)別，制定出正確合理的管理方式[8]。

權(quán)變思維應(yīng)用于醫(yī)院人力資源管理中，管理者可以結(jié)合醫(yī)院在不同發(fā)展階段的動(dòng)態(tài)環(huán)境，制定有針對(duì)性的管理對(duì)策，提高管理的有效性。權(quán)變思維在醫(yī)院人力資源管理的組織結(jié)構(gòu)中非常有價(jià)值，它不僅能在整體上促進(jìn)人力資源管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，也能針對(duì)不同的組織分支采用不同的處理方法[9]。將權(quán)變思維應(yīng)用于醫(yī)院的人力資源管理中，可以為醫(yī)院的人力資源管理工作的開展提供一種新穎且有效的途徑[10]。

在具體的權(quán)變思想運(yùn)用過程中，要注意以下幾個(gè)主要問題：（1）轉(zhuǎn)變管理理念。立足權(quán)變思維分析醫(yī)院人力資源管理問題，要求醫(yī)院人力資源管理的理念隨著外部環(huán)境的變化而變化，要適應(yīng)外部環(huán)境的要求，使人力資源管理與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展趨勢(shì)一致，這樣才能推動(dòng)醫(yī)院的發(fā)展。（2）制定合理的管理機(jī)制。應(yīng)注意根據(jù)人力資源管理所處的環(huán)境采取對(duì)應(yīng)的管理機(jī)制，提高管理的活力。對(duì)人力資源管理人員的管理是一個(gè)過程，要對(duì)人員進(jìn)行選拔、錄用、考核等，以充分調(diào)動(dòng)管理人員的積極性。（3）提高管理工作的針對(duì)性。運(yùn)用權(quán)變思維，針對(duì)不同的人員采取不同的管理方法。在管理人員時(shí)要具體問題具體分析，注意根據(jù)權(quán)變思維制定不同的管理政策。同時(shí)，結(jié)合不同管理人員的層次進(jìn)行針對(duì)性的管理，注意合理運(yùn)用權(quán)變思維進(jìn)行人員的選拔、錄用、獎(jiǎng)懲工作。

綜上所述，權(quán)變思維能夠加強(qiáng)醫(yī)院人力資源管理效果，提升醫(yī)院診療質(zhì)量，增強(qiáng)醫(yī)院口碑，推動(dòng)醫(yī)院良性發(fā)展。