杭博做的是企業(yè)標準，區(qū)別于國家標準、行業(yè)標準、地方標準以及團體標準，企業(yè)標準則更針對自身的發(fā)展實際。杭博申報標準化試點的初衷一方面是想將經營管理的沉淀進行轉化，同時未來的發(fā)展也需要可復制、可推廣、可借鑒的標準模式，另一方面也是基于進一步提升行業(yè)影響力的考量。但隨著標準化工作的推進，筆者越來越體會到標準化建設對企業(yè)發(fā)展有著更深遠的意義。

進行“一次檢查”——制度流程和發(fā)展需求相適應嗎？

隨著企業(yè)發(fā)展到不同階段，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃都在應需而變，而作為支撐企業(yè)有序運轉的制度流程更需要與時俱進。以杭博為例，運營至今已有五年多時間，確實存在一些不再適應企業(yè)發(fā)展需求的制度流程。但由于“惰性”與“慣性”的作用，即使一些制度流程很難用，我們還是在用，更多時候是影響工作的推進卻不會追根溯源解決問題。而標準化建設就提供了一次全面檢查的機會，讓隱藏在冰山之下的問題也浮出水面。檢查“有沒有”，即制度流程是否完善，如疫情常態(tài)化的趨勢下，關于防疫相關的制度流程是否有及時跟上；數(shù)字化如火如荼的浪潮下，信息安全是否有相應管理。檢查“好不好用”，即制度流程是否有助于實際工作的開展。也是這次梳理，筆者才知道之前員工辭職要寫3份辭職信，1份手寫的，1份電子的，還有1份是人力資源部提供的辭職信模板，這完全是不必要的操作，重復的流程不但增加工作量也可能使員工對企業(yè)的印象再受影響。

形成“一個標準”——制度流程是不是越多越好？

在這次標準化建設工作中，也引發(fā)了筆者的思考：制度流程是越多越好嗎？最初做制度流程的時候，杭博是將企業(yè)層級以及部門層級的制度流程都做得非常詳盡，甚至達到過400多條制度500多條流程。但在實際的使用中以及以標準化工作的推進中，筆者發(fā)現(xiàn)無論是標準還是制度，都需要明確使用對象，盡可能的簡潔明了，不是為了“好看”，關鍵是要“好用”。以杭博庫房管理相關標準為例，原制度流程中庫房相關的多達51項，涉及7個部門，存在內容重復交叉不明的情況。在梳理中，遵循簡化、統(tǒng)一的原則對庫房進行明確分類，最終形成“庫房管理”以及“庫房安全管理”兩項標準，并由內控管理部統(tǒng)籌管理?，F(xiàn)在能夠在一個標準中清楚地看到我們有多少庫房，有哪些種類以及如何管理。目前，杭博企業(yè)制度流程通過梳理整合轉化140余條標準。

建立“一套體系”——如何確保服務品質一脈相承？

通常員工入職后會經歷一次基礎培訓，接著要熟悉崗位相關的制度流程，而在實際工作中不同的師傅又會結合自己的經驗來帶人，也就是俗稱的“一個師傅一個徒弟”，尤其是在服務業(yè)這種以操作為主的環(huán)境中。而培訓、制度、執(zhí)行如果是三套不同的體系，一方面是讓員工“迷糊”，另一方面對服務品質也存在影響。以杭博七大業(yè)態(tài)中的酒店為例，過去酒店的操作制度流程數(shù)量多且零散，經過梳理、整合、完善，最終形成一整套酒店服務相關的標準體系，包括了入住、在住、離店全流程，以及其他配套服務的提供規(guī)范。員工只需要清楚這一套體系，就能夠快速地找到不同情況的操作和應對措施，同時將標準統(tǒng)一確保服務的效率和品質。

制度流程支撐著企業(yè)的運轉，是其他工作開展的基礎。我們建設標準化試點最直接的目標是能夠通過最終的標準驗收，但筆者也一直在跟做標準化的同事強調：項目驗收不是標準化工作的終點，我們更需要明白的是標準化對企業(yè)的深層意義為何。不是為了做標準而做標準，而是借標準化對企業(yè)整體運行邏輯進行診斷、梳理甚至重構。就像這幾年如火如荼的數(shù)字化建設，杭博從建設到落地有很多成果同時也走了很多彎路，其中制度流程不暢就是一大阻礙。無論做不做標準，筆者認為企業(yè)都應適時梳理制度流程，確保運轉的流程，為企業(yè)的進一步發(fā)展做好前置工作。建立一個順暢高效的流程體系，這才是未來高質量發(fā)展的重要基石。