蘭天 宋永樂

當(dāng)下，大體量多單位參與的大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目對履約管控和風(fēng)險(xiǎn)管控能力提出了更高的要求，本文通過成功項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)論述、總結(jié)了大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目總承包管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，梳理項(xiàng)目處理的“五大關(guān)系”，定位項(xiàng)目管理的“五大職能”，達(dá)到項(xiàng)目優(yōu)質(zhì)履約、高效完成的目標(biāo)。

隨著中央各大城市群融合發(fā)展的方針政策陸續(xù)出臺，各區(qū)域城市均在優(yōu)化布局、強(qiáng)化整體效能上結(jié)合自身優(yōu)勢精準(zhǔn)定位，會逐漸分區(qū)域釋放一些重大投資項(xiàng)目，特別是大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，動輒幾十上百億元甚至上千億，一個(gè)項(xiàng)目需要多家單位、數(shù)十團(tuán)隊(duì)、成百上千班組的參與，這就對大體量多單位參與的大型項(xiàng)目履約管控和風(fēng)險(xiǎn)管控能力提出了更高的要求。中國建筑三門峽國道310項(xiàng)目指揮部在三門峽國道310項(xiàng)目管控過程中，梳理了管理過程的五大關(guān)系，積極定位并發(fā)揮了五大總承包管理職能，通過全過程管控提前實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目通車。

一、項(xiàng)目背景

1.項(xiàng)目意義

國道310南移新建工程是“十三五”期間全國投資最大的普通干線公路PPP項(xiàng)目，建成通車后，將極大提升國家東西交通大動脈通行能力，拉大三門峽市城市框架，促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展和打造全省區(qū)域性中心城市具有十分重要的戰(zhàn)略意義。

2.工程概況

路線全長約164.097公里，采用一級公路技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。全線共有挖方2710萬方、填方1179萬方，瀝青混凝土路面2850千平方；特大橋6座，大橋中橋45座，涵洞及通道245道，主線分離立體交叉18處，互通立交5處，隧道4座，分離式立交及天橋50座，服務(wù)區(qū)和主線收費(fèi)站各3處。

項(xiàng)目采用PPP模式，中國建筑股份有限公司聯(lián)合體作為社會資本方負(fù)責(zé)項(xiàng)目的土建施工。由中建股份牽頭組建指揮部作為工程施工建設(shè)的施工管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)期的施工組織管理，對項(xiàng)目實(shí)施負(fù)總承包管理責(zé)任。

二、管理模式建立

目前，很多大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目受政策、資金、征拆、人員能力、材料供應(yīng)等各因素影響，普遍存在工期滯后、企業(yè)虧損等現(xiàn)象，歸根結(jié)底問題主要在管理上。中建三門峽國道310項(xiàng)目指揮部成立之初就首先確定了以服務(wù)各標(biāo)段分部為重點(diǎn)，以贏得業(yè)主信賴為目標(biāo)，以抓重點(diǎn)、盯難點(diǎn)、促節(jié)點(diǎn)為抓手，強(qiáng)化控制性工程管控，大力推進(jìn)工程實(shí)施的總目標(biāo)。指揮部根據(jù)總承包管理的任務(wù)和目標(biāo)有針對性地進(jìn)行了分析，并根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況對指揮部進(jìn)行定位、明確目標(biāo)。

1.找準(zhǔn)定位

指揮部是為工程建設(shè)而設(shè)，是為統(tǒng)一管理而設(shè)，要承上啟下，和各分部標(biāo)段在項(xiàng)目建設(shè)過程中是分工協(xié)作、互為依托的關(guān)系，在管理上是密切協(xié)同的統(tǒng)一整體。指揮部在工程建設(shè)中統(tǒng)一組織指揮，起著統(tǒng)領(lǐng)全局的作用，不是凌駕于各分部之上的“婆婆”。指揮部既不做事無巨細(xì)、大包大攬的的“管家婆”，也不做用文件落實(shí)文件、以會議落實(shí)會議的“二傳手”，更不能做“假業(yè)主”“偽監(jiān)理”。指揮部不攬權(quán)、不越位，與分部職能不重疊、不漏項(xiàng)，真正要做到總攬不包攬、分工不分家、放權(quán)不放任、寬容不縱容。

2.明確“五大職能”

根據(jù)指揮部的定位和制定的總體目標(biāo)理清指揮部的職能和責(zé)任，明確了指揮部的“五大職能”，即：指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、考核、服務(wù)。

指導(dǎo)：編制項(xiàng)目總體規(guī)劃，指導(dǎo)引領(lǐng)項(xiàng)目按照總體規(guī)劃前進(jìn)，不偏離方向，全線各參建單位統(tǒng)一步調(diào)、同心協(xié)力。

協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)政府、業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)、施工、地方等各方面關(guān)系，對上密切溝通對接市政府、市指揮部、公路局等政府部門，及時(shí)解決項(xiàng)目上存在的重大問題；對中高效溝通項(xiàng)目公司、設(shè)計(jì)院、監(jiān)理單位和區(qū)縣指揮部，及時(shí)解決現(xiàn)場存在的各種問題，推進(jìn)工程建設(shè)；對下協(xié)調(diào)各單位、各分部之間以及與地方政府聯(lián)動，提前介入，主動參與，統(tǒng)一步調(diào)、通力合作。

監(jiān)督：監(jiān)督各分部按照指揮部的總體規(guī)劃進(jìn)行項(xiàng)目的施工生產(chǎn)，在施工生產(chǎn)過程中對各分部的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、環(huán)保、農(nóng)民工工資等進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，確保各項(xiàng)指標(biāo)保質(zhì)保量完成。

考核：通過制定完善的考核辦法來獎優(yōu)罰劣，讓完成后的分部得到應(yīng)有的獎勵(lì)和尊重，獎到手軟罰到心疼，令全線上下對考核目標(biāo)有敬畏之心，從而促進(jìn)項(xiàng)目整體有序推進(jìn)。

服務(wù)：建設(shè)服務(wù)型指揮部，及時(shí)為項(xiàng)目整體服務(wù)，服務(wù)解決業(yè)主問題和困擾，服務(wù)解決各分部的困難和阻撓，服務(wù)解決各相關(guān)單位的問題和疑惑。

3.理清“五大關(guān)系”

根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況和以往的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，在充分討論分析的基礎(chǔ)上總結(jié)出項(xiàng)目管理過程中需要全面對接和關(guān)注的五個(gè)重要方面，項(xiàng)目管理“五大關(guān)系”即：地方政府、項(xiàng)目業(yè)主、勘察設(shè)計(jì)、工程監(jiān)理和上級公司。

在項(xiàng)目進(jìn)展的管理過程中要與相關(guān)各方形成相互尊重、相互理解、相互支持、相互幫助的良好氛圍，爭取做到項(xiàng)目管理過程統(tǒng)一思路，密切配合，步調(diào)一致共同推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)有序、順利、快速進(jìn)行。

（1）地方政府方面：認(rèn)真執(zhí)行地方政府的法規(guī)和政策，建立與地方政府的長效溝通機(jī)制，在政策允許的條件下努力為地方創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會，實(shí)現(xiàn)關(guān)系融洽社會效益共贏。倡導(dǎo)“協(xié)調(diào)就是第一生產(chǎn)力”的思想，積極主動協(xié)調(diào)，全員參與協(xié)調(diào)，全方位協(xié)調(diào)。同時(shí)，抓住有利時(shí)機(jī)滾動經(jīng)營、多領(lǐng)域經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)與地方政府共同建設(shè)、共同繁榮、共同發(fā)展。

（2）業(yè)主方面：恪守合同承諾，堅(jiān)決服從業(yè)主單位的領(lǐng)導(dǎo)，指揮部定期與項(xiàng)目公司溝通工作進(jìn)展，主動為業(yè)主排憂解難，想業(yè)主所想，急業(yè)主所急，把業(yè)主的期望和關(guān)注作為工作重點(diǎn)。

（3）監(jiān)理方面：服從監(jiān)理單位的“三控”（質(zhì)量控制、成本控制和進(jìn)度控制）、“兩管”（合同管理和資料管理）和監(jiān)督、協(xié)調(diào)，配合監(jiān)理單位的驗(yàn)收和檢查，及時(shí)解決存在的問題，做到“服從、配合、閉環(huán)”，確保工程質(zhì)量合格。

（4）設(shè)計(jì)方面：準(zhǔn)確領(lǐng)會設(shè)計(jì)意圖，全面掌握工程特點(diǎn)及難點(diǎn)，多溝通、多咨詢，以便在施工中結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)優(yōu)勢，按程序合規(guī)開展好有利于自身的優(yōu)化設(shè)計(jì)，在工程順利進(jìn)展的同時(shí)，降低虧損提高收益。

（5）上級公司方面：指揮部作為公司的派出機(jī)構(gòu)，一方面代表公司行使管理職能；另一方面也是各分部和總部之間的橋梁和紐帶。指揮部要深刻理解、消化吸收上級單位的工作要求，并帶領(lǐng)和督導(dǎo)各分部落實(shí)于行動中，決不允許出現(xiàn)折扣執(zhí)行、選擇性執(zhí)行、裝糊涂亂執(zhí)行的行為。分部面對矛盾和問題不上交，要化解在本級，做好局總部和公司機(jī)關(guān)的“防火墻”，同時(shí)遇到具體問題及時(shí)溝通匯報(bào)取得公司的有力支持。

三、管理模式應(yīng)用

1.在協(xié)調(diào)工作中的應(yīng)用

協(xié)調(diào)工作是項(xiàng)目進(jìn)展過程中的一項(xiàng)重要工作，直接影響到項(xiàng)目能否順利實(shí)施。310項(xiàng)目的一大特點(diǎn)就是線路長，全線164公里沿途經(jīng)過6個(gè)縣市區(qū)，23個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)、115個(gè)村，征拆協(xié)調(diào)問題多且復(fù)雜。其中全線征拆共包括房屋252戶、電力設(shè)施277處、通訊光纜196處、墳?zāi)?296座、中裕燃?xì)饨徊?處、蘭鄭長輸油管道交叉15處、西氣東輸管道交叉7處，下穿隴海鐵路兩次、上跨隴海鐵路、蒙華鐵路、連霍高速及多條國省道路，征拆協(xié)調(diào)任務(wù)十分艱巨。

指揮部對全線問題進(jìn)行全面摸排、分類匯總后，及時(shí)成立工作小組，掛牌督辦，銷號辦理。然后通過行使指揮部服務(wù)、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)職能，溝通政府、業(yè)主、設(shè)計(jì)和監(jiān)理等單位，全力、全面推進(jìn)協(xié)調(diào)工作的進(jìn)展。

領(lǐng)導(dǎo)小組加大與市政府、市指揮部、業(yè)主項(xiàng)目公司溝通對接；分包落實(shí)小組與項(xiàng)目公司的相關(guān)部門及各區(qū)縣指揮部溝通對接。在指揮部的總承包管理工作中僅協(xié)調(diào)方面2020年就積極促成領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場辦公會50余次，發(fā)出征拆協(xié)調(diào)函件46份，順利完成特高壓電力、中裕燃?xì)?、通訊光纜遷改，房屋、墳?zāi)惯w移，輸油輸氣管道保護(hù)征拆協(xié)調(diào)任務(wù)。

2.在進(jìn)度管理中的應(yīng)用

對于項(xiàng)目總承包管理來說，在保證安全、質(zhì)量、環(huán)保等條件下能夠盡快完成施工，使項(xiàng)目盡快投入使用是基本目標(biāo)也是最終目標(biāo)。只有優(yōu)質(zhì)的履約，才能夠贏得各單位和政府的信賴。

指揮部根據(jù)現(xiàn)場的實(shí)際情況在充分溝通政府、業(yè)主、設(shè)計(jì)、監(jiān)理和施工標(biāo)段的基礎(chǔ)上，編制詳細(xì)的施工方案、主要節(jié)點(diǎn)及重要里程碑，并行使指導(dǎo)職能，指導(dǎo)各分部標(biāo)段編制了各自的詳細(xì)方案和節(jié)點(diǎn)，最終確定的總體方案和施工計(jì)劃得到政府和業(yè)主認(rèn)可，得到設(shè)計(jì)和監(jiān)理單位的支持。指揮部主要通過行使監(jiān)督和考核的職能來保證總體施工方案和施工計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。為此，該項(xiàng)目實(shí)施了全過程的進(jìn)度管控方案并設(shè)置獎罰，從而促進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)按計(jì)劃推進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)了該項(xiàng)目的提前通車。

3.在技術(shù)管理中的應(yīng)用

施工技術(shù)管理在施工項(xiàng)目的管理工作的重要性毋庸贅言。指揮部根據(jù)指導(dǎo)、服務(wù)的職能，對項(xiàng)目整體技術(shù)方案和重大技術(shù)方案進(jìn)行了集中編制，并對各分部標(biāo)段專項(xiàng)施工方案進(jìn)行了審核，確保全線各施工方案的可實(shí)施性、安全性、經(jīng)濟(jì)性，并由指揮部統(tǒng)一組織對全線超過一定規(guī)模的危險(xiǎn)性較大的專項(xiàng)施工方案進(jìn)行專家評審，做到技術(shù)方案先行，并根據(jù)監(jiān)督職能，在日常檢查和專項(xiàng)檢查中對危險(xiǎn)性較大方案現(xiàn)場實(shí)施情況進(jìn)行全面檢查，確保現(xiàn)場施工嚴(yán)格按照方案執(zhí)行，保證了工程施工安全和質(zhì)量。

4.在其他管理中的應(yīng)用

該管理模式在其他方面的應(yīng)用效果也是十分優(yōu)秀的：在安全管理中主要行使的是監(jiān)督和指導(dǎo)職能；在辦公和黨建工作中主要行使的是指導(dǎo)和服務(wù)職能；在商務(wù)工作上主要行使的是指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和服務(wù)職能。

四、結(jié)語

大體量基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目在總承包管理模式下，如何充分發(fā)揮管理者主觀能動性、各參與單位的工作積極性，如何與外部單位建立良好的溝通機(jī)制，如何界定指揮部與各分部標(biāo)段的管理邊界，使得所有參建單位同頻共振、握指成拳，是總承包管理單位不斷摸索、完善的課題。本文通過對項(xiàng)目指揮部“五大職能”定位、處理的“五大關(guān)系”、與各分部間的責(zé)權(quán)利等分析，并例舉了在總承包管理模式下一些具體做法，最終提出大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目總承包管理模式組建、定位、職能、工作原則及考核要點(diǎn)等，為類似項(xiàng)目提供參考。該項(xiàng)目在上述模式的管理下，克服了各種困難，特別是克服了2017年開始的環(huán)保管控以及帶來的材料大幅漲價(jià)的問題，克服了2020年初新冠疫情突然爆發(fā)以及后續(xù)影響形成的問題等，項(xiàng)目還實(shí)現(xiàn)了提前通車的目標(biāo)，得到了很好的社會評價(jià)。