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        大型基礎(chǔ)設(shè)施公路工程項(xiàng)目總承包管理模式探討

        2022-12-31 07:15:41蘭天宋永樂
        中華建設(shè) 2022年4期
        關(guān)鍵詞:指揮部職能業(yè)主

        蘭天 宋永樂

        當(dāng)下,大體量多單位參與的大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目對履約管控和風(fēng)險(xiǎn)管控能力提出了更高的要求,本文通過成功項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)論述、總結(jié)了大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目總承包管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),梳理項(xiàng)目處理的“五大關(guān)系”,定位項(xiàng)目管理的“五大職能”,達(dá)到項(xiàng)目優(yōu)質(zhì)履約、高效完成的目標(biāo)。

        隨著中央各大城市群融合發(fā)展的方針政策陸續(xù)出臺,各區(qū)域城市均在優(yōu)化布局、強(qiáng)化整體效能上結(jié)合自身優(yōu)勢精準(zhǔn)定位,會逐漸分區(qū)域釋放一些重大投資項(xiàng)目,特別是大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目,動輒幾十上百億元甚至上千億,一個(gè)項(xiàng)目需要多家單位、數(shù)十團(tuán)隊(duì)、成百上千班組的參與,這就對大體量多單位參與的大型項(xiàng)目履約管控和風(fēng)險(xiǎn)管控能力提出了更高的要求。中國建筑三門峽國道310項(xiàng)目指揮部在三門峽國道310項(xiàng)目管控過程中,梳理了管理過程的五大關(guān)系,積極定位并發(fā)揮了五大總承包管理職能,通過全過程管控提前實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目通車。

        一、項(xiàng)目背景

        1.項(xiàng)目意義

        國道310南移新建工程是“十三五”期間全國投資最大的普通干線公路PPP項(xiàng)目,建成通車后,將極大提升國家東西交通大動脈通行能力,拉大三門峽市城市框架,促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展和打造全省區(qū)域性中心城市具有十分重要的戰(zhàn)略意義。

        2.工程概況

        路線全長約164.097公里,采用一級公路技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。全線共有挖方2710萬方、填方1179萬方,瀝青混凝土路面2850千平方;特大橋6座,大橋中橋45座,涵洞及通道245道,主線分離立體交叉18處,互通立交5處,隧道4座,分離式立交及天橋50座,服務(wù)區(qū)和主線收費(fèi)站各3處。

        項(xiàng)目采用PPP模式,中國建筑股份有限公司聯(lián)合體作為社會資本方負(fù)責(zé)項(xiàng)目的土建施工。由中建股份牽頭組建指揮部作為工程施工建設(shè)的施工管理機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)期的施工組織管理,對項(xiàng)目實(shí)施負(fù)總承包管理責(zé)任。

        二、管理模式建立

        目前,很多大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目受政策、資金、征拆、人員能力、材料供應(yīng)等各因素影響,普遍存在工期滯后、企業(yè)虧損等現(xiàn)象,歸根結(jié)底問題主要在管理上。中建三門峽國道310項(xiàng)目指揮部成立之初就首先確定了以服務(wù)各標(biāo)段分部為重點(diǎn),以贏得業(yè)主信賴為目標(biāo),以抓重點(diǎn)、盯難點(diǎn)、促節(jié)點(diǎn)為抓手,強(qiáng)化控制性工程管控,大力推進(jìn)工程實(shí)施的總目標(biāo)。指揮部根據(jù)總承包管理的任務(wù)和目標(biāo)有針對性地進(jìn)行了分析,并根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況對指揮部進(jìn)行定位、明確目標(biāo)。

        1.找準(zhǔn)定位

        指揮部是為工程建設(shè)而設(shè),是為統(tǒng)一管理而設(shè),要承上啟下,和各分部標(biāo)段在項(xiàng)目建設(shè)過程中是分工協(xié)作、互為依托的關(guān)系,在管理上是密切協(xié)同的統(tǒng)一整體。指揮部在工程建設(shè)中統(tǒng)一組織指揮,起著統(tǒng)領(lǐng)全局的作用,不是凌駕于各分部之上的“婆婆”。指揮部既不做事無巨細(xì)、大包大攬的的“管家婆”,也不做用文件落實(shí)文件、以會議落實(shí)會議的“二傳手”,更不能做“假業(yè)主”“偽監(jiān)理”。指揮部不攬權(quán)、不越位,與分部職能不重疊、不漏項(xiàng),真正要做到總攬不包攬、分工不分家、放權(quán)不放任、寬容不縱容。

        2.明確“五大職能”

        根據(jù)指揮部的定位和制定的總體目標(biāo)理清指揮部的職能和責(zé)任,明確了指揮部的“五大職能”,即:指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、考核、服務(wù)。

        指導(dǎo):編制項(xiàng)目總體規(guī)劃,指導(dǎo)引領(lǐng)項(xiàng)目按照總體規(guī)劃前進(jìn),不偏離方向,全線各參建單位統(tǒng)一步調(diào)、同心協(xié)力。

        協(xié)調(diào):協(xié)調(diào)政府、業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)、施工、地方等各方面關(guān)系,對上密切溝通對接市政府、市指揮部、公路局等政府部門,及時(shí)解決項(xiàng)目上存在的重大問題;對中高效溝通項(xiàng)目公司、設(shè)計(jì)院、監(jiān)理單位和區(qū)縣指揮部,及時(shí)解決現(xiàn)場存在的各種問題,推進(jìn)工程建設(shè);對下協(xié)調(diào)各單位、各分部之間以及與地方政府聯(lián)動,提前介入,主動參與,統(tǒng)一步調(diào)、通力合作。

        監(jiān)督:監(jiān)督各分部按照指揮部的總體規(guī)劃進(jìn)行項(xiàng)目的施工生產(chǎn),在施工生產(chǎn)過程中對各分部的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、環(huán)保、農(nóng)民工工資等進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo),確保各項(xiàng)指標(biāo)保質(zhì)保量完成。

        考核:通過制定完善的考核辦法來獎優(yōu)罰劣,讓完成后的分部得到應(yīng)有的獎勵(lì)和尊重,獎到手軟罰到心疼,令全線上下對考核目標(biāo)有敬畏之心,從而促進(jìn)項(xiàng)目整體有序推進(jìn)。

        服務(wù):建設(shè)服務(wù)型指揮部,及時(shí)為項(xiàng)目整體服務(wù),服務(wù)解決業(yè)主問題和困擾,服務(wù)解決各分部的困難和阻撓,服務(wù)解決各相關(guān)單位的問題和疑惑。

        3.理清“五大關(guān)系”

        根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況和以往的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn),在充分討論分析的基礎(chǔ)上總結(jié)出項(xiàng)目管理過程中需要全面對接和關(guān)注的五個(gè)重要方面,項(xiàng)目管理“五大關(guān)系”即:地方政府、項(xiàng)目業(yè)主、勘察設(shè)計(jì)、工程監(jiān)理和上級公司。

        在項(xiàng)目進(jìn)展的管理過程中要與相關(guān)各方形成相互尊重、相互理解、相互支持、相互幫助的良好氛圍,爭取做到項(xiàng)目管理過程統(tǒng)一思路,密切配合,步調(diào)一致共同推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)有序、順利、快速進(jìn)行。

        (1)地方政府方面:認(rèn)真執(zhí)行地方政府的法規(guī)和政策,建立與地方政府的長效溝通機(jī)制,在政策允許的條件下努力為地方創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會,實(shí)現(xiàn)關(guān)系融洽社會效益共贏。倡導(dǎo)“協(xié)調(diào)就是第一生產(chǎn)力”的思想,積極主動協(xié)調(diào),全員參與協(xié)調(diào),全方位協(xié)調(diào)。同時(shí),抓住有利時(shí)機(jī)滾動經(jīng)營、多領(lǐng)域經(jīng)營,實(shí)現(xiàn)與地方政府共同建設(shè)、共同繁榮、共同發(fā)展。

        (2)業(yè)主方面:恪守合同承諾,堅(jiān)決服從業(yè)主單位的領(lǐng)導(dǎo),指揮部定期與項(xiàng)目公司溝通工作進(jìn)展,主動為業(yè)主排憂解難,想業(yè)主所想,急業(yè)主所急,把業(yè)主的期望和關(guān)注作為工作重點(diǎn)。

        (3)監(jiān)理方面:服從監(jiān)理單位的“三控”(質(zhì)量控制、成本控制和進(jìn)度控制)、“兩管”(合同管理和資料管理)和監(jiān)督、協(xié)調(diào),配合監(jiān)理單位的驗(yàn)收和檢查,及時(shí)解決存在的問題,做到“服從、配合、閉環(huán)”,確保工程質(zhì)量合格。

        (4)設(shè)計(jì)方面:準(zhǔn)確領(lǐng)會設(shè)計(jì)意圖,全面掌握工程特點(diǎn)及難點(diǎn),多溝通、多咨詢,以便在施工中結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)優(yōu)勢,按程序合規(guī)開展好有利于自身的優(yōu)化設(shè)計(jì),在工程順利進(jìn)展的同時(shí),降低虧損提高收益。

        (5)上級公司方面:指揮部作為公司的派出機(jī)構(gòu),一方面代表公司行使管理職能;另一方面也是各分部和總部之間的橋梁和紐帶。指揮部要深刻理解、消化吸收上級單位的工作要求,并帶領(lǐng)和督導(dǎo)各分部落實(shí)于行動中,決不允許出現(xiàn)折扣執(zhí)行、選擇性執(zhí)行、裝糊涂亂執(zhí)行的行為。分部面對矛盾和問題不上交,要化解在本級,做好局總部和公司機(jī)關(guān)的“防火墻”,同時(shí)遇到具體問題及時(shí)溝通匯報(bào)取得公司的有力支持。

        三、管理模式應(yīng)用

        1.在協(xié)調(diào)工作中的應(yīng)用

        協(xié)調(diào)工作是項(xiàng)目進(jìn)展過程中的一項(xiàng)重要工作,直接影響到項(xiàng)目能否順利實(shí)施。310項(xiàng)目的一大特點(diǎn)就是線路長,全線164公里沿途經(jīng)過6個(gè)縣市區(qū),23個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)、115個(gè)村,征拆協(xié)調(diào)問題多且復(fù)雜。其中全線征拆共包括房屋252戶、電力設(shè)施277處、通訊光纜196處、墳?zāi)?296座、中裕燃?xì)饨徊?處、蘭鄭長輸油管道交叉15處、西氣東輸管道交叉7處,下穿隴海鐵路兩次、上跨隴海鐵路、蒙華鐵路、連霍高速及多條國省道路,征拆協(xié)調(diào)任務(wù)十分艱巨。

        指揮部對全線問題進(jìn)行全面摸排、分類匯總后,及時(shí)成立工作小組,掛牌督辦,銷號辦理。然后通過行使指揮部服務(wù)、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)職能,溝通政府、業(yè)主、設(shè)計(jì)和監(jiān)理等單位,全力、全面推進(jìn)協(xié)調(diào)工作的進(jìn)展。

        領(lǐng)導(dǎo)小組加大與市政府、市指揮部、業(yè)主項(xiàng)目公司溝通對接;分包落實(shí)小組與項(xiàng)目公司的相關(guān)部門及各區(qū)縣指揮部溝通對接。在指揮部的總承包管理工作中僅協(xié)調(diào)方面2020年就積極促成領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場辦公會50余次,發(fā)出征拆協(xié)調(diào)函件46份,順利完成特高壓電力、中裕燃?xì)?、通訊光纜遷改,房屋、墳?zāi)惯w移,輸油輸氣管道保護(hù)征拆協(xié)調(diào)任務(wù)。

        2.在進(jìn)度管理中的應(yīng)用

        對于項(xiàng)目總承包管理來說,在保證安全、質(zhì)量、環(huán)保等條件下能夠盡快完成施工,使項(xiàng)目盡快投入使用是基本目標(biāo)也是最終目標(biāo)。只有優(yōu)質(zhì)的履約,才能夠贏得各單位和政府的信賴。

        指揮部根據(jù)現(xiàn)場的實(shí)際情況在充分溝通政府、業(yè)主、設(shè)計(jì)、監(jiān)理和施工標(biāo)段的基礎(chǔ)上,編制詳細(xì)的施工方案、主要節(jié)點(diǎn)及重要里程碑,并行使指導(dǎo)職能,指導(dǎo)各分部標(biāo)段編制了各自的詳細(xì)方案和節(jié)點(diǎn),最終確定的總體方案和施工計(jì)劃得到政府和業(yè)主認(rèn)可,得到設(shè)計(jì)和監(jiān)理單位的支持。指揮部主要通過行使監(jiān)督和考核的職能來保證總體施工方案和施工計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。為此,該項(xiàng)目實(shí)施了全過程的進(jìn)度管控方案并設(shè)置獎罰,從而促進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)按計(jì)劃推進(jìn),最終實(shí)現(xiàn)了該項(xiàng)目的提前通車。

        3.在技術(shù)管理中的應(yīng)用

        施工技術(shù)管理在施工項(xiàng)目的管理工作的重要性毋庸贅言。指揮部根據(jù)指導(dǎo)、服務(wù)的職能,對項(xiàng)目整體技術(shù)方案和重大技術(shù)方案進(jìn)行了集中編制,并對各分部標(biāo)段專項(xiàng)施工方案進(jìn)行了審核,確保全線各施工方案的可實(shí)施性、安全性、經(jīng)濟(jì)性,并由指揮部統(tǒng)一組織對全線超過一定規(guī)模的危險(xiǎn)性較大的專項(xiàng)施工方案進(jìn)行專家評審,做到技術(shù)方案先行,并根據(jù)監(jiān)督職能,在日常檢查和專項(xiàng)檢查中對危險(xiǎn)性較大方案現(xiàn)場實(shí)施情況進(jìn)行全面檢查,確保現(xiàn)場施工嚴(yán)格按照方案執(zhí)行,保證了工程施工安全和質(zhì)量。

        4.在其他管理中的應(yīng)用

        該管理模式在其他方面的應(yīng)用效果也是十分優(yōu)秀的:在安全管理中主要行使的是監(jiān)督和指導(dǎo)職能;在辦公和黨建工作中主要行使的是指導(dǎo)和服務(wù)職能;在商務(wù)工作上主要行使的是指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和服務(wù)職能。

        四、結(jié)語

        大體量基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目在總承包管理模式下,如何充分發(fā)揮管理者主觀能動性、各參與單位的工作積極性,如何與外部單位建立良好的溝通機(jī)制,如何界定指揮部與各分部標(biāo)段的管理邊界,使得所有參建單位同頻共振、握指成拳,是總承包管理單位不斷摸索、完善的課題。本文通過對項(xiàng)目指揮部“五大職能”定位、處理的“五大關(guān)系”、與各分部間的責(zé)權(quán)利等分析,并例舉了在總承包管理模式下一些具體做法,最終提出大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目總承包管理模式組建、定位、職能、工作原則及考核要點(diǎn)等,為類似項(xiàng)目提供參考。該項(xiàng)目在上述模式的管理下,克服了各種困難,特別是克服了2017年開始的環(huán)保管控以及帶來的材料大幅漲價(jià)的問題,克服了2020年初新冠疫情突然爆發(fā)以及后續(xù)影響形成的問題等,項(xiàng)目還實(shí)現(xiàn)了提前通車的目標(biāo),得到了很好的社會評價(jià)。

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