郭玉冬 歐琪雯 段錦云

領導者對員工主動行為的心理與行為反應*

郭玉冬1歐琪雯2段錦云1

(1華東師范大學心理與認知科學學院, 上海市心理健康與危機干預重點實驗室, 上海 200062) (2漳州衛(wèi)生職業(yè)學院, 福建 漳州 363000)

員工主動行為因有利于個人和組織的長遠發(fā)展而受到學界和業(yè)界的廣泛關注。以往的研究主要關注主動行為對員工本人的人際內(nèi)影響, 而較少考慮對領導者的人際間影響; 同時, 考慮到員工在領導過程中扮演的重要角色, 對員工的主動行為如何影響領導的心理與行為反應做理論性整理將極大豐富對員工主動行為的認識。學界基于歸因理論、內(nèi)隱追隨理論、自我?他人評價一致性理論等對上述自下而上的影響過程進行了初步探索, 發(fā)現(xiàn)領導者對員工主動行為的態(tài)度評價和行為反應受到多重邊界條件的影響。未來研究可具體化員工主動行為所誘發(fā)的領導者心理與行為反應, 探索員工主動行為與領導方式的循環(huán)關系, 以及深挖主動行為與績效評價之間的內(nèi)在機理。

員工主動行為, 領導反應, 邊界條件, 領導方式, 追隨研究

1 引言

主動行為是個體為獲得更有利的結果而持續(xù)改善環(huán)境或完善自我的行為, 它具有未來導向、變革取向和自我啟動的特征(Parker et al., 2010)。根據(jù)主動行為的目的, 可將其分為主動工作行為(如建言行為、創(chuàng)新行為)、主動戰(zhàn)略行為(如問題推銷)和主動個人?環(huán)境匹配行為(如反饋尋求、工作重塑)三大類(Parker & Collins, 2010)。員工的主動行為能夠幫個人和組織更好地適應動態(tài)環(huán)境, 獲取競爭優(yōu)勢, 從而受到學界和業(yè)界的廣泛關注(Parker & Bindl, 2017)。

關于主動行為的前因的研究發(fā)現(xiàn), 在團隊層面上, 團隊成員的特質(zhì)或能力構成、團隊內(nèi)部結構和人力資源政策等會改變團隊主動狀態(tài)和行為(Harris & Kirkman, 2017); 在個體層面上, 主動行為的前因變量又分為個體因素(人格、價值觀、知識技能以及情緒等)和情景因素(領導風格、人際氛圍、社會過程、工作特征以及工作壓力等)兩類, 它們通過影響個體的內(nèi)在動機狀態(tài)而激發(fā)員工主動行為(Parker et al., 2010)。而主動行為的結果變量也多基于水平層級(個體、團隊、組織水平)或影響性質(zhì)(積極影響或消極影響)進行分類(Bolino et al., 2017; Harris & Kirkman, 2017; 李玲玲, 黃桂, 2021)。整體來說, 關于員工主動行為的研究主要集中于其對員工本人的影響, 而對領導者如何看待和應對員工主動行為缺乏清晰的認識。

傳統(tǒng)的領導理論認為員工只是被動接受領導者的影響, 領導過程的有效性完全取決于領導者, 而追隨研究以員工(追隨者)為重點, 研究員工在領導過程中的能動作用, 認為員工能夠影響領導者的心理與行為(Oc & Bashshur, 2013; Uhl-Bien et al., 2014; 羅文豪等, 2021)。在追隨研究的觀點的啟發(fā)之下, 我們認為領導者如何應對員工主動行為具有重要的理論和實踐意義。鑒于缺乏對領導者對員工主動行為的反應的系統(tǒng)梳理, 加之追隨研究的相關實證證據(jù)有限(羅文豪等, 2021), 我們認為有必要對員工主動行為引發(fā)的領導者心理與行為反應進行回顧與梳理, 從而豐富對主動行為的認識, 為追隨研究的發(fā)展提供實證支持與啟示(羅文豪等, 2021), 也為實踐者如何踐行有效的主動行為提供理論指導(Parker et al., 2019)。

2 領導者對員工主動行為的反應

每個人對既定角色的構想、行為規(guī)范都持有自己的標準, 這種內(nèi)在的認知框架將影響個體對角色扮演者的判斷與反應(Katz & Kahn, 1978)。由于領導者和員工對主動行為的認知既存在共性, 又存在差異(Campbell, 2000), 因此, 面對員工的主動性行為時, 領導者可能會有不同的反應。

2.1 領導者對主動行為的態(tài)度反應

領導者傾向于依據(jù)員工主動行為對自身有益與否而表現(xiàn)出積極或消極的態(tài)度。領導者的工作目標與責任通常需要員工的支持與協(xié)助才能有效完成, 積極主動的員工能夠幫助領導者發(fā)現(xiàn)問題、提供解決方案、減少阻礙和促進目標實現(xiàn)(曹元坤等, 2019; Carsten et al., 2018)。因此, 領導者對員工主動行為, 例如促進性建言行為(Whiting et al., 2008)、積極反饋尋求 (Ashford & Tsui, 1991)等, 多持積極態(tài)度(Chamberlin et al., 2017; Thompson, 2005; Wu et al., 2018)。研究發(fā)現(xiàn), 員工主動行為能夠體現(xiàn)其對領導者及組織的關心與支持(曹元坤等, 2019; Carsten et al., 2018), 這可以激發(fā)領導者的積極情感體驗(Schneider et al., 2014), 增加領導者對此類主動行為及其行為者的喜愛(Allen & Rush, 1998; Whiting et al., 2012), 并在雙方之間形成情感紐帶, 加強領導?成員交換關系(Yukl & Michel, 2006), 促進雙方的深入了解和關系發(fā)展(Han et al., 2019)。同時, 那些對組織有益、展現(xiàn)員工能力水平的主動行為, 能夠體現(xiàn)員工的發(fā)展?jié)摿蛡€人魅力(Crant & Bateman, 2000; Gross et al., 2021), 從而增加領導者的認同和親近趨向, 并將該行為發(fā)出者歸為內(nèi)群體成員(孫柯意, 張博堅, 2019)。例如, 支持性建言能夠深化上下級關系(Yukl & Michel, 2006), 體現(xiàn)員工對組織的忠誠, 獲得領導者的肯定, 從而幫助該員工獲得更高的績效評價(Burris, 2012)。

而那些具有威脅或自利取向的主動行為則通常會遭到領導者的否定(Burris, 2012; Duan et al., 2021)。例如, 當員工建議改變組織現(xiàn)行政策、流程或戰(zhàn)略方向時, 其中隱含對領導者當前決策與行為的反對, 甚至是批評, 這就會誘發(fā)領導者的地位威脅感(Burris, 2012)。而具有明顯自利取向的主動行為可能會破壞組織內(nèi)部交換關系的平衡, 容易招致領導者的厭惡和反對(Duan et al., 2021)。此外, 元分析表明, 抑制性建言更容易誘發(fā)領導者的消極態(tài)度(Chamberlin et al., 2017)。

可以看出, 員工主動行為能夠幫助領導者預防及解決工作問題, 加強與領導者良好的人際互動, 因而受到領導者的認可; 但其內(nèi)在的變革趨向也可能會挑戰(zhàn)領導者的個人權威和地位(Bolino et al., 2017), 從而激起領導者的反對(Campbell, 2000; Parker et al., 2010)。

2.2 領導者對主動行為的行為反應

憑借積極或消極態(tài)度, 領導者會采取行動來強化或懲罰員工主動行為。領導者傾向于賦予那些能力強、與自己目標一致、具有良好人際關系的員工更多工作自主性(Yukl & Fu, 1999)。員工主動行為能夠體現(xiàn)個人能力水平, 增加上下級之間的良性互動(曹元坤等, 2019; Han et al., 2019), 優(yōu)化雙方協(xié)作(Zhang et al., 2012), 最終促進領導者的目標進展(Carsten et al., 2018)。因此, 員工主動行為能夠顯著預測領導者對該員工的賦能行為(Sharma & Kirkman, 2015; 李紹龍等, 2018)。但主動行為內(nèi)含的挑戰(zhàn)性也會激發(fā)領導者的威脅感知(Burris, 2012; 陳伍洋等, 2017), 從而誘發(fā)領導者的自我關注取向和防御動機, 使領導者做出自利行為(Williams, 2014)。例如, 當權力感受到威脅時, 領導者會更加強調(diào)個人權力, 采取諸如隱藏關鍵的工作信息、排斥高能力的員工等行為削弱員工的影響力(Maner & Mead, 2010)。此外, 這種情景容易造成上下級間的人際沖突, 導致領導者對該員工的辱虐行為(Tepper et al., 2011)。

可以看出, 領導者對員工主動行為的反應主要基于主動行為后果對自身的影響性質(zhì)。當員工主動行為能夠為領導者排憂解難, 推動任務進展時, 領導者會產(chǎn)生積極態(tài)度并采取行動進一步激勵員工行為發(fā)展(曹元坤等, 2019; Han et al., 2019)。如果員工主動行為對領導者的管理職責或未來發(fā)展造成威脅, 領導者會強烈反對并打擊(Burris, 2012; Duan et al., 2021)。

3 員工主動行為影響領導者的機制的理論解釋

前文已對領導者的反應進行了總結, 本部分將結合有關研究的理論基礎(主要包括歸因理論、內(nèi)隱追隨理論和自我?他人評價一致性理論), 對員工主動行為影響領導者的作用機制進行闡述與分析, 以期幫助人們系統(tǒng)地理解員工主動行為的影響過程。

3.1 歸因理論

為了更好地適應周圍環(huán)境, 人們傾向于推斷事件間的因果關系, 對自己或他人的行為進行分析推論, 或?qū)ξ磥硎录M行預測, 并據(jù)此決定自己的心理與行為反應(Heider, 1958)。個體的某種行為動機是由內(nèi)部因素驅(qū)使, 還是由外部因素誘發(fā), 可以通過該行為的社會期望性、自由選擇性等加以判斷(Jones & Davis, 1965)。內(nèi)部因素包括人格特征、能力水平、情緒反應等, 外部因素有物理環(huán)境、當前情景等。一般情況下, 人們傾向于對他人行為作特質(zhì)歸因, 對自身行為作情景歸因, 當遭遇失敗的情況下, 這種傾向性更加明顯(Heider, 1958)。當事件偏離正常行為規(guī)范或個人預期時, 人們進行歸因的動機更加強烈(Wong & Weiner, 1981)。

主動行為的特征是自我發(fā)起、變革取向(Parker et al., 2010), 這種具有自由選擇性且違反傳統(tǒng)領導者期望的行為(Uhl-Bien et al., 2014), 容易激發(fā)領導者不同的歸因動機(Wong & Weiner, 1981)。主動行為的變革性質(zhì)使領導者對該行為的歸因存在積極和消極兩種情況(Lam et al., 2007; 嚴瑜, 何亞男, 2016)。當員工主動行為指向組織現(xiàn)行流程規(guī)范時, 領導者傾向于將其視為挑戰(zhàn)行為而激活防御心理, 較少將該行為歸因于員工的親社會動機, 并持有消極態(tài)度(Su et al., 2017)。當領導者認為員工的主動行為是基于印象管理以獲得個人利益, 會降低對這種具有欺騙意圖的行為的好感程度, 因此對該員工態(tài)度消極甚至直接懲罰; 相反, 當領導者認為主動行為是員工出于提升績效做出的成就導向行為時, 領導者對該員工的回應將更加積極(Lam et al., 2007)。不僅如此, 員工的特征也會影響領導者的歸因過程。具有親社會價值觀的員工會長期從事有利于他人或組織的行為, 面對這種始終關心他人的員工, 領導者更愿意將該其主動行為歸為親社會動機, 并給予更高的評價與支持(Grant et al., 2009)。

3.2 內(nèi)隱追隨理論

內(nèi)隱追隨理論是在追隨研究興起的背景下發(fā)展出的一種角色認知理論, 它認為領導者持有的員工行為規(guī)范是“員工能否及如何作用于領導者心理與行為”的關鍵。具體而言, 該理論認為, 領導者在社會化過程中逐漸形成一套關于員工應當如何思考與行為的相對穩(wěn)定的認知模式, 即領導者持有的理想員工的標準(Sy, 2010; 曹元坤, 祝振兵, 2015)。這種內(nèi)在的認知框架包含積極和消極兩個方面, 它們會影響領導者如何看待下屬的各種行為, 以及對下屬采取何種互動模式, 最終作用于上下級之間的關系質(zhì)量和領導者的管理模式(Sy, 2010)。如果員工的特質(zhì)或行為契合領導者關于員工的積極認知框架, 符合領導者的期望, 該員工會獲得領導者的信任和積極評價; 相反, 當員工行為偏離領導者的內(nèi)在理想標準, 接近領導者持有的消極員工原型, 領導者會對該員工作出消極評價(Sy, 2010)。

實證研究表明, 當員工行為傾向與領導者內(nèi)在的積極員工標準一致, 領導者對員工的行為期望得到滿足時, 會對該員工產(chǎn)生更高水平的人際信任, 提高關系質(zhì)量(Sy, 2010), 并表現(xiàn)出更多的賦能行為(Han et al., 2019; Sharma & Kirkman, 2015)。倘若員工主動行為偏離領導者預期, 該行為會給領導者帶來威脅感和不確定性, 啟動領導者的防御認知, 從而制造上下級的沖突(陳伍洋等, 2017), 損害領導者對員工的信任, 降低其對下屬的賦能行為(彭堅等, 2016), 甚至導致辱虐管理的發(fā)生(祝振兵, 曹元坤等, 2017)。

3.3 自我?他人評價一致性理論

行為者和觀察者對同一行為的認知可能存在差異。學者認為, 當行為者的評價高于觀察者時, 行為者可能會盲目自大, 看低他人, 忽視自身缺點, 最終導致一系列消極后果; 如果行為者的評價低于觀察者, 他們同樣會誤判自身的優(yōu)勢與劣勢, 但會更加積極主動地完成工作任務(Yammarino & Atwater, 1997)。特別是在觀察者能夠為行為者帶來一定利益時, 行為者會努力實現(xiàn)雙方評價的一致性, 滿足積極的社會期望(Yammarino & Atwater, 1997)。雙方對行為評價的一致性表明雙方在該問題上達成共識, 能夠相互理解, 降低沖突(Yammarino & Atwater, 1997), 之后涉及該行為的互動也更易開展。

領導者在員工的績效、晉升等評價中具有重要作用, 上下級雙方對員工行為表現(xiàn)的差異性評價可能帶來不同后果。當上下級雙方對員工主動行為的認知評價保持一致時, 員工具有較高主動性, 意味著領導者承認員工為組織作出了重要貢獻, 并對該員工持有積極態(tài)度和情感(Burris et al., 2013)。雖然主動行為具有變革現(xiàn)狀的含義, 能夠個人和組織帶來積極影響(Parker et al., 2010), 但是當領導者對員工主動行為的評估低于員工對自身的認知, 這意味著領導者認為部分主動行為是無效甚至具有破壞性的, 員工重復此類行為是對組織現(xiàn)狀的抱怨, 強調(diào)自身利益而忽略組織整體利益, 于是領導者會對該員工的態(tài)度更加消極(Burris et al., 2013)。與之相反, 當員工認為自身的主動性不夠時, 為了彌補不足, 員工會努力增加個體的主動行為, 面對這種超越自身期望的行為表現(xiàn), 領導者會增加對該員工的喜愛程度和積極評價(Burris et al., 2013)。

4 領導者對員工主動行為的反應的邊界條件

除前文提到的主動行為本身的影響之外, 領導者對員工主動行為的反應還受到員工、領導者和情景三方面因素的調(diào)節(jié)作用(Bolino et al., 2017; 李玲玲, 黃桂, 2021), 從而增強或削弱員工主動行為的影響。

4.1 員工方面的因素

員工的人口學特征、個人能力和特質(zhì)等會影響領導者對其主動行為的反應。關于人口學特征, 員工的種族、地位、雇傭方式等都會影響領導者對其主動行為的判斷(Howell et al., 2015; Whiting et al., 2012)。研究發(fā)現(xiàn), 員工的人口學特征會影響領導者的信息加工深度, 對那些屬于多數(shù)族裔、具有較高地位或被全職雇傭的員工, 領導者持有更積極的歸因傾向, 對其主動行為具有更積極的認知加工和評價(Howell et al., 2015)。此外, 員工能力也會影響領導者的判斷。有效的行為策略, 例如主動行為的頻率(Huang et al., 2018), 建議的及時性、專業(yè)性、呈現(xiàn)的積極性(Whiting et al., 2012), 以及本人的可信度等(Lam et al., 2019), 能夠激發(fā)領導者對員工主動行為的積極歸因和認知信任, 增加領導者對主動行為的積極態(tài)度和對該員工的喜愛程度, 并相應地給予更高的績效評價。而那些具有較高政治技能水平、情景敏感性或情緒調(diào)節(jié)能力的員工能夠在適當?shù)那榫跋伦龀鲋鲃有袨? 優(yōu)化自己與上級的人際互動, 激發(fā)領導者的積極情緒與良性評價(Chan, 2006; Grant, 2013; Sun & van Emmerik, 2015)。例如, 當員工在工作中采取建設性溝通而非籠統(tǒng)拒絕的互動方式時, 其主動行為更容易獲得領導者的理解與支持(Brett et al., 2016)。如果員工在以往工作中表現(xiàn)優(yōu)異, 領導者不僅會對其工作失誤更加寬容(Cuddy et al., 2011), 還會對該員工的主動行為意圖進行積極歸因, 給予更高的績效評價(Ashford & Northcraft, 1992)。相反, 當員工缺乏相應能力但迫于形勢做出主動行為時, 這種非自愿且“偽裝”的行為容易被領導者歸因于個體的自我服務動機(Bolino et al., 2010), 從而對該行為持有消極態(tài)度, 對該員工的喜愛也會減少(Duan et al., 2021), 并懲罰員工的這種自利取向(Sun & van Emmerik, 2015)。另外, 也有個別研究探索了員工個人價值觀和特質(zhì)性消極情緒在員工主動行為和領導者反應之間的關系。領導者傾向于認為具有較高親社會價值觀或較低的特質(zhì)性消極情緒的員工做出的主動行為是出于對組織的關心, 并傾向于給出更積極的評價(Grant et al., 2009)。

4.2 領導者方面的因素

領導者的人格特征、認知評價和資源豐富程度等會影響其如何看待和應對員工主動行為。領導者的不同人格特質(zhì)會影響領導者對員工主動性的評價。例如, 主動性高或者具有學習目標導向的領導者更喜歡變革和新奇取向的想法與行為, 將問題和困難視為學習與自我提升的機會, 能夠主動且頻繁地與下屬進行溝通、接納員工主動行為, 因此在設置和協(xié)調(diào)目標上所需花費的時間與精力更少, 更容易與員工建立一致的工作目標, 最終對該員工產(chǎn)生更高水平的喜愛與信任(Zhang et al., 2012), 并對該員工的主動行為持有積極態(tài)度(Fuller et al., 2012; Zhang et al., 2012)。而人格特質(zhì)表現(xiàn)為高權力距離的領導者則強調(diào)個人權威和上下級間的地位差異, 認為下屬應當服從自己的領導, 對員工主動行為的接受程度更差(Grant et al., 2011; Wang & Kim, 2013)。倘若員工不顧領導者反對而進行主動行為, 會強烈威脅領導者的控制感, 并增加其感知到的不確定性(陳伍洋等, 2017)。該研究還發(fā)現(xiàn), 為了恢復個人的掌控感, 領導者會對目標員工進行隱蔽式報復, 如辱虐、破壞其個人形象等。與之相反, 那些權力距離較低的領導者更加注重工作職責的差異而不是權力的獲取和對下屬的控制, 強調(diào)員工的工作能力和對目標的貢獻, 將主動行為視為員工個人責任感的體現(xiàn), 樂于接受員工這種具有成就導向的行為, 并表現(xiàn)出對該員工的喜愛(王淑紅等, 2019)。

其次, 關于員工的行為規(guī)范, 不同的領導者具有不同的主觀標準(即內(nèi)隱追隨原型), 領導者通常基于這一主觀標準評判下屬行為的好壞(Sy, 2010)。當員工的主動行為契合領導者所持有的員工行為規(guī)范, 領導者會給予充分的肯定(Burris et al., 2013), 減少對該員工的辱虐行為(祝振兵, 曹元坤等, 2017), 增加彼此的親密程度并維持良好的互動關系(Sy, 2010), 特別是那些權力高但地位低的領導者, 他們具有更強的物化他人傾向, 依據(jù)他人對自己的有利程度采取不同的人際行為, 因此會將該主動型員工視為有價值的資源(Williams, 2014), 對該員工表現(xiàn)出更多積極、仁慈的管理行為(Wang & Peng, 2016; 彭堅等, 2016)。但是當領導者評價的員工主動性水平低于員工自評的主動性水平時, 說明部分主動行為被領導者否認, 甚至歸于牢騷、抱怨, 特別是當主動行為的目標缺乏價值時, 領導者對該主動行為的態(tài)度將更加消極(Burris et al., 2013)。隨著上下級之間認知差異的深化, 雙方對工作的看法和相關行為將存在嚴重分歧, 容易激活領導者的競爭心態(tài)和歧視性認知, 誘發(fā)雙方的關系沖突, 最終導致領導者對該員工的辱虐行為(Tepper et al., 2011)。

最后, 員工主動行為通常需要領導者消耗大量資源進行認知加工或變革執(zhí)行, 當領導者資源貧乏時, 他們會為了避免變革和不確定性而啟動防御機制, 以維持現(xiàn)狀并減少資源損耗, 因此抵制員工的主動行為(Fast et al., 2014; McClean et al., 2013; Sessions et al., 2020)。特別是在領導者影響力低或主導動機強的情況下(Fast et al., 2014; Maner & Mead, 2010), 面對主動行為帶來的地位不安全感和自我懷疑, 領導者會基于心理防御而做出自利行為(Fast et al., 2014; Williams, 2014)。權力感作為一種重要的心理資源, 在領導者對員工主動行為的反應中具有重要的調(diào)節(jié)作用(Chamberlin, 2017; Sessions et al., 2020)。權力感較高的領導者持有積極的自我認知和豐富的心理資源, 傾向于將員工的主動行為視為積極的挑戰(zhàn)行為(Sessions et al., 2020), 從而產(chǎn)生積極的態(tài)度與情緒反應(Schneider et al., 2014), 從長遠來看, 還能促進團隊成員間的信息交換與深入加工, 引發(fā)管理創(chuàng)新(Guzman & Espejo, 2019)。另外, 當面臨較低的工作要求時, 領導者有豐富的資源對工作中的問題進行認知加工, 對符合自己期望的員工主動行為, 領導者會積極加工, 表現(xiàn)出更多的喜愛(祝振兵, 羅文豪等, 2017)。

4.3 情景因素

情景因素也會引起領導者對員工主動行為產(chǎn)生差異化反應。組織會向領導者提出不同的工作目標, 當員工主動行為對實現(xiàn)此目標或獲取資源有重要價值時, 領導者會增加對該員工的依賴程度, 努力緩和雙方之間的人際關系, 并減少辱虐型管理行為(Wee et al., 2017)。當組織需要變革現(xiàn)狀時, 員工主動行為能夠促進變革目標的實現(xiàn), 對領導者具有更高的價值和意義(Fuller et al., 2015), 領導者會因此增加對該員工的喜愛, 并在資源分配時減少自私行為(Oc et al., 2015; Whiting et al., 2012)。關于組織公民行為的研究發(fā)現(xiàn), 組織公民氛圍較低時, 員工的組織公民行為具有更高的可識別性, 易引起領導者的注意, 而且此類主動行為由于缺乏正式的組織獎賞而體現(xiàn)出更強的利他傾向, 更容易獲得領導者的積極評價(Bommer et al., 2007)。此外, 具體的問題情景以及不同的文化背景, 也會影響領導者對員工主動行為的反應(Brockner et al., 2001; Burris et al., 2017; Urbach et al., 2021)。在權力距離、未來取向、個人主義等方面不同的文化背景下, 領導者會發(fā)展出不同的內(nèi)隱追隨原型, 即員工的行為處事標準, 這些固有的內(nèi)在標準會進一步影響領導者如何對待員工主動行為(Urbach et al., 2021)。例如, 在低權力距離背景下, 領導者更加強調(diào)關系平等, 較少將員工主動行為視為威脅或挑戰(zhàn), 從而給予支持和肯定(Brockner et al., 2001)。

5 討論及未來研究方向

可以看出, 面對員工主動行為, 領導者在態(tài)度和行為等方面會有不同反應, 這些反應又因邊界條件的不同而變得愈加積極或消極?；诂F(xiàn)有研究的不足, 我們認為未來研究可從以下幾方面開展。

首先, 細化員工主動行為與領導者態(tài)度之間關系的研究, 厘清其內(nèi)在機制。多數(shù)研究者以領導者主觀評價的員工績效推斷領導者對員工主動行為的態(tài)度反應(Morrison, 2014), 但主觀的績效評價包含對多種因素(任務績效、反生產(chǎn)行為、角色外行為等)的綜合考量(He et al., 2021; Rotundo & Sackett, 2002)。而且, 員工主動行為能夠預測個人客觀績效(劉密等, 2007), 因此, 我們無法清晰鑒別領導者是基于員工的客觀績效還是基于其對員工主動行為的態(tài)度而給出績效評價結果。員工的績效評定結果不能準確反映領導者對員工主動行為的心理反應過程。另外, 員工以往的績效水平能夠影響領導者對員工主動行為的意圖推斷(De Stobbeleir et al., 2010), 增加領導者的寬容態(tài)度(Cuddy et al., 2011)。所以, 未來研究需要細化員工主動行為與領導者績效評價間的關系, 厘清員工主動行為通過何種影響機制作用于領導者的績效評價過程, 探索領導者績效評價背后的認知過程, 豐富我們對主動行為的理解與認識。

其次, 深化領導者對員工主動行為的心理與行為反應研究。領導者如何看待和應對員工主動行為的研究已有一定成果, 但主要局限于領導者的態(tài)度和行為反應等, 未來研究還需要拓展深化對其它反應的研究, 如基于經(jīng)驗取樣法的領導者瞬時情緒反應、基于自我擴展理論的領導者個人能力變化等。追隨研究認為, 員工與領導者雖然角色不同, 但都是領導過程的重要組成部分, 員工并非被動接受領導者的影響, 而是能夠主動影響領導者的態(tài)度、情感和行為(Uhl-Bien et al., 2014)。對比領導者如何影響員工主動行為的豐富研究成果(Den Hartog & Belschak, 2017), 員工主動行為對領導者的影響仍有較大的探索空間?；诒疚恼? 我們發(fā)現(xiàn), 關于領導者對員工主動行為的具體情緒反應的研究屈指可數(shù), 這是未來研究可以探索的一個重要方向。例如, 情緒喚起會影響個人的認知加工過程, 面對員工主動行為的挑戰(zhàn)或威脅, 領導者會產(chǎn)生何種瞬時情緒及行為反應; 在上下級的相互適應過程中, 員工穩(wěn)定的主動行為是否能夠擴展領導者的自我概念和個人能力。

再次, 探索員工主動行為與領導行為的雙向因果關系及其發(fā)展趨勢。從前文可以看出, 員工主動行為在不同情況下能夠引發(fā)領導者不同的心理與行為反應。作為員工與組織間的橋梁, 領導者的心理和行為反應又會顯著影響員工主動行為的發(fā)生與發(fā)展(Den Hartog & Belschak, 2017; 段錦云等, 2016), 但現(xiàn)有研究對員工主動行為與領導者反應之間的雙向因果關系的探索相對滯后。例如, 員工主動行為能夠引發(fā)領導者的賦能行為(Han et al., 2019; Sharma & Kirkman, 2015), 而賦能型領導又促進員工主動行為的發(fā)展(Schilpzand et al., 2018), 但兩者間的雙向因果關系, 以及兩者是相互促進、螺旋上升還是逐漸達到一種平衡狀態(tài), 尚未經(jīng)受實證檢驗。此外, 近期研究發(fā)現(xiàn), 員工會采取排斥和敵意行為對抗那些做出傷害行為的領導者(Tepper et al., 2015; Walsh et al., 2019)。因此, 關于主動行為與積極領導行為的良性循環(huán), 以及與消極領導行為的惡性循環(huán)等研究有助于我們深入理解主動行為帶來的廣泛后果, 考察主動行為的動態(tài)發(fā)展過程, 并為如何打破組織中現(xiàn)存的惡性互動模式, 踐行有效的主動行為, 促進領導過程的有效互動和最佳結果提供理論和實踐啟示(Parker et al., 2019; Wee et al., 2017)。

最后, 拓展領導者對員工主動行為反應的多水平研究。追隨研究強調(diào)有效領導過程中上下級的雙重作用(Uhl-Bien et al., 2014), 為實現(xiàn)既定的團隊目標, 領導者需要與團隊成員互動協(xié)作。但現(xiàn)有研究主要集中于二元互動關系中的領導者對員工主動行為的反應, 較少關注領導者如何應對團體層面的員工主動行為(Sessions et al., 2020)。相對于個體層面研究, 團隊層面具有構成和涌現(xiàn)等方面的獨特屬性, 如成員之間的親密度(Wee et al., 2017)、同一行為的頻率差異(Sessions et al., 2020)等等, 以及團隊行為對領導者的獨特影響, 這些獨特屬性都有待未來研究進一步探索, 以促進追隨研究的發(fā)展以及我們對主動行為的認識。

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GUO Yudong1, OU Qiwen2, DUAN Jinyun1

(1Shanghai Key Laboratory of Mental Health and Psychological Crisis Intervention, School of Psychology and Cognitive Science, East China Normal University, Shanghai 200062, China) (2Zhangzhou Health Vocational College, Zhangzhou 363000, China)

Employee proactive behaviors have received extensive attention from scholars and practitioners for its benefits to the actors and their organizations. Previous studies more focused on its effect on employees, and left interpersonal effect (leaders’ responses) underdeveloped. Given theactive role of subordinates in the leadership process, it is necessary to review how, when and why employees’ proactive behaviors shape their leader’s psychological responses and enrich our understanding about proactive behaviors accordingly. Drawing upon attribution theory, implicit followership theory, and self-other rating agreement theory, scholars had initially explored the function mechanisms and found that employees’ proactive behaviors can stimulate leaders’ various responses at different conditions. It is worthwhile to further explore leaders’ responses to proactive behaviors from subordinate, the reciprocal relationships between employee proactive behaviors and leadership styles, and psychological processes linking proactive behaviors with performance appraisal, in the future.

employee proactive behaviors, leaders’ responses, boundary conditions, leadership style, followership research

2021-02-11

* 國家自然科學基金(72072058)資助。

段錦云, E-mail: mgjyduan@hotmail.com

B849: C93