馬睿杰 王穎馳（通訊作者）

（佳木斯大學，黑龍江 佳木斯 154002）

一、相關理論概述

1.業(yè)財融合

西方經(jīng)濟學家首次于20 世紀90 年代提出了業(yè)財融合有關的概念，簡單表述為利用現(xiàn)代化的流程逐步將企業(yè)業(yè)務進行排列組合，使企業(yè)經(jīng)營水平得到較多提升。業(yè)財融合將業(yè)務與財務的有序組合，對企業(yè)的日常經(jīng)營狀況合理評估，對日常業(yè)務有效控制，使得企業(yè)在經(jīng)營過程中實現(xiàn)價值最大化。業(yè)財融合是企業(yè)進行財務轉(zhuǎn)型所必要的調(diào)整步驟，財務部門應主動配合并服務于企業(yè)的業(yè)務部門，與此同時財務人員也要擁有積極的態(tài)度，學習業(yè)務知識，特別是要弄清業(yè)務分類與特征，熟悉業(yè)務需求，學會探索合理的問題解決措施，基本于理念上轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財務思維。業(yè)財融合中特別強調(diào)財務人員應該積極參與到各項重大業(yè)務決策中。當企業(yè)出現(xiàn)風險事項時，財務人員必將迅速發(fā)出風險預警，及時通知，尤其是通知業(yè)務部門與企業(yè)管理層。并依據(jù)管理層下達的任務要求采取措施積極應對。業(yè)財融合本質(zhì)可以說成一種現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同管理模式，在業(yè)務與財務兩個部門整體協(xié)調(diào)中，做到資源與信息高效率高頻率的流通流轉(zhuǎn)，為企業(yè)決策的精準提供保障?！皹I(yè)財融合”具體到企業(yè)，就是讓企業(yè)的財務工作和業(yè)務工作有機相生。業(yè)財融合與企業(yè)日常運營管理的大小事務都息息相關，如果能將這種模式與現(xiàn)代互聯(lián)技術手段融通，不止能給企業(yè)帶來管理新程序、變革企業(yè)組織框架，還會作用于戰(zhàn)略管理成本的調(diào)整，使之在一定范圍內(nèi)降低，進而提升企業(yè)的經(jīng)營效率、效果。

2.全面預算管理

全面預算管理是一個全員覆蓋、全過程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。全面預算管理會將企業(yè)部門間的財務信息、非財務信息，予以合理的分配、控制、監(jiān)督，同時協(xié)調(diào)內(nèi)部生產(chǎn)與外部經(jīng)營的有序展開，盡可能達成企業(yè)的預算目標。作為一種近現(xiàn)代企業(yè)流行的內(nèi)部管理模式，也是企業(yè)戰(zhàn)略層面的宏觀調(diào)控機制，強調(diào)在預算前提下運作，逐步形成自動化的管理。簡述為企業(yè)在某一時段內(nèi)經(jīng)營活動、財務活動的綜合預算。旨在將企業(yè)內(nèi)部的人、財、物等多項資源信息經(jīng)過雜糅處置，并充分發(fā)揮其鮮明的四個特性：效益型、適應性、主動性和綜合性。促進企業(yè)戰(zhàn)略成本目標等其他預算指標的有效達成。且此管理機制，要與市場和內(nèi)部運行等高度匹配，在整個過程中，努力將決策權、執(zhí)行權和監(jiān)督權促成三權分離的局面。達到權責對等，利得對等，不斷推進權利制衡，并保證整體機制的穩(wěn)健運轉(zhuǎn)。

3.業(yè)財融合的全面預算管理

業(yè)財融合突出強調(diào)四個特性，分別是：充分協(xié)調(diào)性、全面發(fā)展性、技術整合性、價值衡量性。業(yè)財融合的全面預算管理核心在于：激發(fā)預算部門工作積極性，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)財務和業(yè)務兩部門，合力推動企業(yè)全面預算的實施，落地生花。企業(yè)的目標戰(zhàn)略為全面預算的制定提供了一個框架和指導。由于企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境日新月異，預算管理需要與時俱進，特別是外界大環(huán)境與內(nèi)部價值鏈，增值活動與非增值活動，財務數(shù)據(jù)與實踐現(xiàn)實保持動態(tài)中的同步。及時更新與調(diào)整預算數(shù)據(jù)，關注業(yè)務與財務的資源充分融合，掌握指標運行運轉(zhuǎn)狀態(tài)，做好預警防控。也有專家表示：通過業(yè)務流程改造理論對企業(yè)全面預算管理進行分析，將業(yè)財融合全面預算管理的切入點放在業(yè)務流程再造這一重點實施方向，進而為企業(yè)創(chuàng)新出一套合規(guī)善行的方案。近年來還有研究認為現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)存在全面預算管理的編制與執(zhí)行“兩張皮”的現(xiàn)象，業(yè)務部門的編制任務總是難以實施與執(zhí)行，企業(yè)的財務和業(yè)務信息不能有效銜接，保持一致口徑。由此看來，加強對業(yè)務口預算指標的摸索，是實現(xiàn)企業(yè)業(yè)財融合下全面預算管理有效拓展必不可少的重要環(huán)節(jié)。

二、企業(yè)業(yè)財融合下全面預算管理現(xiàn)狀

1.全面預算管理體系

預算組織機構(gòu)為主體，主要為財務部門，其他各部門是預算管理體系中的分支責任部門，不經(jīng)常參與預算工作全部過程中，主要工作就是根據(jù)財務部門協(xié)調(diào)制定的預算工作目標和計劃。

2.員工觀念

企業(yè)的全體員工中財務部門及掌握財務知識的員工大致僅占總員工人數(shù)的千分之一，如此看來，全員全面預算管理的理念就不會高。

3.預算管理信息化平臺

有助于全面預算管理的信息化平臺的使用率并不高，信息化建設不夠，還在初步發(fā)展環(huán)節(jié)，并不能很好地服務于企業(yè)全面預算管理體系的搭建與使用。

4.考核激勵機制

企業(yè)的員工考核機制并不能夠完善，特別對于全面預算這塊，涉及的部門及人員較多，尤其業(yè)務部門與財務部門的分工與成果考評還不夠合理合規(guī)。

三、企業(yè)業(yè)財融合下全面預算管理存在的問題及原因分析

1.全員對業(yè)財融合預算管理觀念有待提高

即便是企業(yè)很早就引入業(yè)財融合的全面預算管理的概念，但是受近幾年新冠疫情的影響，對產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的產(chǎn)生較大風波。從企業(yè)近幾年的實際管理成效來看，全面預算管理至今未能實現(xiàn)預期，企業(yè)員工對新觀念認知不到位可謂是重要原因之一。有的員工認為預算僅僅是按目標管理，預算作為目標量尺，盡力執(zhí)行即可，不必重視過程控制。部分員工認為預算只是單項財務部門的職責，與其他部門及其人員無關。但事實上，涉及管理，基本都強調(diào)全員參與，關注與了解。只有不斷提升員工們對全面預算管理的了解，企業(yè)的預算管理的流程才能暢通無阻。而部分企業(yè)一直忙于在不利環(huán)境中追求穩(wěn)步發(fā)展，所以對于落實業(yè)財融合的全面預算管理并不到位。而預算概念只有深入到各級各部門人員的觀念中，成為大多數(shù)員工的行為準則和行動標桿，才能使全面預算管理作用發(fā)揮到最大化。另外，由于經(jīng)濟影響不斷出現(xiàn)，管理者在當前市場經(jīng)濟環(huán)境下缺少精準的管理方法與豐富的經(jīng)驗，不會很果斷改變企業(yè)盈利目標，更別提對市場形勢的變化作出相應的修改和調(diào)整。而且，預算工作當前只由財務部門全面負責，導致預算的編制與業(yè)務部門的執(zhí)行之間存在矛盾，且矛盾難以協(xié)調(diào)。要說促進該企業(yè)全員思維習慣的改變，不要把預算看成財務的工作、編制的工作，首當其沖的還是思維習慣的改變。雖然企業(yè)設置了全面預算管理專門部門，但換湯不換藥，同樣由財務部門這班人馬掌舵，其他業(yè)務部門參與極少，一般只停留在負責編制本部門預算數(shù)據(jù)。這樣一來，預算編制的統(tǒng)籌規(guī)劃存在嚴重不足，預算目標與實際業(yè)務差距太過明顯。這也將影響企業(yè)預算的執(zhí)行情況外加后續(xù)考評工作，由此預算數(shù)據(jù)并不會指導經(jīng)營發(fā)展。另外業(yè)務部門與財務部門在諸多工作中的出發(fā)點均不同，就會導致預算編制、分解、執(zhí)行等過程中出現(xiàn)諸多摩擦。這樣一看，企業(yè)業(yè)財融合的預算管理理念都沒有得到很好地實施。

2.業(yè)務與財務關聯(lián)及預算融合度低

就目前企業(yè)全面預算的編制情況，財務方面與業(yè)務方面，銜接部門缺口挺大，更別提融合了。預算過程均由財務部門計算的財務指標來支撐。業(yè)務部門并沒有結(jié)合實際情況予以支持。一是企業(yè)一直以來的預算編制都依托于財務部門的報表，關注維度較為單一。沒有考慮到一些業(yè)務維度（比如從生產(chǎn)、運輸、供應、交付、售后服務等），由此財務報表的走勢也決定了預算編制的走勢，業(yè)務與財務仿佛各走各道，毫不相關。預算編制有效反饋的能力也相應地大幅下降，預算結(jié)果在反應業(yè)務過程時，缺乏全面、系統(tǒng)、準確性。二是企業(yè)把財務指標作為年度預算目標，保持在局部彰顯，沒有很好地注意細節(jié)，尤其是全面預算的各項指標、業(yè)務活動數(shù)據(jù)基本上沒有一一記錄，缺乏對目標計劃的支持，以及對實際結(jié)果的分解。預算管理便宛如紙上談兵的順嘴一說，懸在空中而落不到實處，尤其需要與集團建立共同的對話體系。全面預算管理的涉及面還是相當廣泛的，囊括了企業(yè)經(jīng)營活動的事前、事中、事后。可以說成是對企業(yè)的日常經(jīng)營活動全過程探索，但企業(yè)對全面預算的執(zhí)行、監(jiān)控和分析，僅僅依據(jù)一個角度，即：會計賬面作為起點，缺乏對業(yè)務這一關鍵環(huán)節(jié)的關注。比如，企業(yè)目前在預算控制和管理方面所做的工作僅將實際結(jié)果與預期結(jié)果進行對比，至于兩者差異的深層次原因也沒有得到管理層的關注，當然也就沒有在此基礎上加以總結(jié)以備未來警醒。各個部門在實施預算管理時，總是流于形式，難免產(chǎn)生不了實質(zhì)性成果?，F(xiàn)如今，負責預算管理的人員都是身兼數(shù)職，并不專門專業(yè)，也缺乏具體化專技化培訓。導致整個業(yè)財融合的流程中人員不專業(yè)，技術也不完善，整個動態(tài)過程融合能力還有待逐步提高。

3.業(yè)財融合下全面預算管理的信息化建設不健全

發(fā)展企業(yè)信息化是實現(xiàn)業(yè)財融合預算管理模式，中流砥柱的關鍵一步。而企業(yè)信息化建設缺口大，實際運用起來也相當吃力。企業(yè)在過去實務預算編制工作中一直是依托同期縱向的歷史數(shù)據(jù)，或許需要一兩項指標進行廣泛估算。存在不少的人為估算的因素也就普遍導致預算的科學還有待進一步加強。預算分析需要進行交易數(shù)據(jù)的計算與整合，分散在獨立系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)缺乏信息通用有效性，最后還是要依靠企業(yè)員工人力進行信息收集、匯總和分析的各項工作。人工分析有利有弊，但是放在這里，相對固化，不夠靈活、不能快速地響應等缺點就會暴露無遺。這些反而會影響企業(yè)預算的分析結(jié)果。全面預算管理信息化進程與建設效率效果，均存在工作效率不達標、數(shù)據(jù)可視化水平弱、人為導致的錯誤頻發(fā)等問題，自動化轉(zhuǎn)型之路依舊停留在初步階段，發(fā)展之路可謂是任重而遠。一些企業(yè)采用的編制方法仍是較為傳統(tǒng)的Excel 表格，只是將預算數(shù)據(jù)整理出來并簡單總結(jié)一下，后期也是延用這種基礎傳統(tǒng)的方式，對預算的執(zhí)行情況進行初步的調(diào)查與監(jiān)督，基本沒有進行過完整的預算處理。在預算編制方面，各部門通過同樣簡單的軟件編制，將表格處理發(fā)送給總企業(yè)財務部門下的預算辦公室再處理數(shù)據(jù)，主要是錄入與匯總工作，這樣會消耗不少時間，出錯率也相對高一些，效率較低。

4.預算的考核與激勵機制不完善

日前，企業(yè)預算考核指標和計分標準還是以利潤為主，即便評判維度主要是總額和增長額的貢獻度還有目標與實際的增長率，。以利潤為中心的考核目標設置，單一化嚴重。企業(yè)還是缺乏全面的多維度考核機制。表現(xiàn)為四個方面：第一，企業(yè)只針對部分財務指標進行專項考核，然而對于非財務指標基本上忽略不關注。鼓舞士氣時沒有重視大家的工作積極性，這可能給企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃帶來的不可忽視的影響。此外，企業(yè)量身定制的考核目標，還不能有效的引導員工的相關工作行為，這就給后續(xù)企業(yè)的競爭力塑造上埋下了隱患。第二，企業(yè)所制定的獎懲方案在基層沒有得到真正的實施。即便企業(yè)前前后后制定了不少的獎懲機制，但在現(xiàn)實中都成為形式。原因簡述成兩個方面，一是部分管理者秉持對自身績效方面無影響，假裝營造和諧的團隊氛圍。二是負責考核的人，對一些未達標的基層員工也只是簡單口頭批評。沒有形成實際影響力，相應地就不會起到什么警告作用。此外，企業(yè)對于應發(fā)獎勵，不予落實，辜負了員工的期待。長此以往員工的積極性終將消磨殆盡。這樣看來企業(yè)設立的激勵機制形如無物。三是企業(yè)的全年發(fā)展目標和預算指標總是相互混淆，預算管理僅重視年度目標，嚴重忽視了月度目標以及季度目標，這樣預算預警作用就荒廢了。四是財務人員專注點較為單一。體現(xiàn)在僅重視對費用的節(jié)約，而不是重點關注業(yè)務執(zhí)行的方案，因而一些必要的業(yè)務和經(jīng)營活動反而會因為缺乏經(jīng)費沒能開展。同時這也會成為很多部門消極怠工的慣用借口。而且，僅以利潤作為考核目標，有可能導致企業(yè)員工僅對利潤的追逐和操縱，工作的關注點僅放在此，其他方面就會越來越懈怠，進而導致預算的激勵作用消失殆盡。值得關注的是，企業(yè)對費用支出并沒有展開很好的控制工作，這導致了一些部門寧愿不開展工作來達到這個目標，嚴重阻礙了企業(yè)長遠的經(jīng)營發(fā)展。

四、企業(yè)業(yè)財融合下全面預算管理優(yōu)化策略

1.營造全員參與的業(yè)財融合預算管理員氛圍

業(yè)財融合視角下的全面預算管理是一個完整又系統(tǒng)的管理新模式，是需要各責任部門的人員齊心配合才能夠初步完成的。全面預算管理應該努力去覆蓋企業(yè)生產(chǎn)和運營的各個角落，企業(yè)中涉及的部門均要承擔其理應分配的工作。構(gòu)建基于業(yè)財融合的全面預算管理體系，必須首要關注企業(yè)各部門之間的系統(tǒng)協(xié)調(diào)性，力求企業(yè)全體成員共同參與。目標是將企業(yè)日常經(jīng)濟支出和收入都控制在合理的預算范圍之內(nèi)，營造經(jīng)營預算、資本預算、財務預算三位一體的全方位預算管理體系；明確專業(yè)部門的工職能，做到全權負責預算統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)工作，為預算的審核、修訂、監(jiān)督等過程，做好監(jiān)督管控工作。專業(yè)部門的相關人員要不斷提升自己的技術水平，有針對性的劃分專業(yè)人員的職責范圍，包括營銷、財務、法務、調(diào)運等涉及此模式的多個方面。各部門的工作人員也需要在做好自己本職工作的同時，互相監(jiān)督、相互輔助，將企業(yè)資源早日實現(xiàn)靈活調(diào)動調(diào)配。從財務人員的角度出發(fā)，少不了要轉(zhuǎn)變思維，將傳統(tǒng)的財務轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務信息與財務數(shù)據(jù)相融合，特別是專業(yè)化領域的探索，熟悉整個流程運轉(zhuǎn)，與業(yè)務人員等涉及到的其他多部門保持通力合作，齊心協(xié)力為決策者提煉出對企業(yè)全面預算管理大有可為的信息。從業(yè)務部門專業(yè)業(yè)務員角度思考，重要點是積極了解，相關全面預算管理的知識要義，主動參與到這一過程中去，確保兩個甚至多個部門之間溝通的順暢有效。從決策管理層角度，注重宣傳兩個甚至多個部門互通融合的觀念，應進一步推進業(yè)財融合下全面預算管理的企業(yè)文化，不斷發(fā)揚壯大，讓企業(yè)全體成員都能認識到實施這一管理模式的必要性，為業(yè)財融合下全面預算管理的有效實施營造共同參與的企業(yè)氛圍。

2.建立標準化預算流程

對于企業(yè)來說，建立標準化的預算流程是業(yè)財融合的有效保障措施之一。預算首先要從市場開始，基于對市場的把握，對客戶的把握，推廣成為企業(yè)整個內(nèi)部的工作。要對重要的生產(chǎn)和管理指標進行預計和預算，實現(xiàn)經(jīng)營過程的管控。這就需要企業(yè)建立標準的業(yè)務處理流程制度，并將標準流程導入業(yè)財數(shù)據(jù)共享中心。全面預算編制工作過程中，各個事業(yè)板塊之間的差異性很大，財務部、各業(yè)務部門之間要做好充分協(xié)調(diào)。企業(yè)的全面預算管理標準化建設，應將部分功能融入到操作系統(tǒng)中，落實方案按標準化進程?；ヂ?lián)網(wǎng)技術的推進，可以幫助企業(yè)在全面預算管理的執(zhí)行、控制過程大幅度降低部分經(jīng)營管理成本，方便預算進一步標準化執(zhí)行，做到流程標準，系統(tǒng)標準，專業(yè)標準，人才標準。相關工作人員在預算全流程也要展開精準的風險識別專業(yè)培訓工作，預警控制培訓工作，以及啟動控制機制培訓工作等，長期堅持會很大程度提高全面預算管理工作的高質(zhì)量完成。信息技術支持下的標準化預算流程會將各個部門之間信息傳遞環(huán)節(jié)減少，以此助力企業(yè)全面預算管理的科學性和有效性。業(yè)財數(shù)據(jù)共享中心，各個系統(tǒng)交輝呼應。實現(xiàn)同一系統(tǒng)，統(tǒng)一合作，同步完成整個操作流程。業(yè)財數(shù)據(jù)共享中心各子系統(tǒng)無縫對接，實現(xiàn)動態(tài)控制，幫助企業(yè)進行全面預算管理實時更新推進，依照實際業(yè)務開展的情況，作出最快的調(diào)整。

3.構(gòu)建業(yè)財融合信息化預算平臺

業(yè)財數(shù)據(jù)共享中心參與下全面預算管理的大部分工作都依托信息化的平臺完成，所有數(shù)據(jù)的收集和整理都是經(jīng)由平臺傳輸共享。就當今時代而言，數(shù)據(jù)才是一家企業(yè)的頂級資產(chǎn)。技術負責引領潮流，數(shù)據(jù)則代表著未來，技術才是關鍵生產(chǎn)力。放到有業(yè)財融合全面預算管理需求的企業(yè)，數(shù)據(jù)管理水平可謂是決定了企業(yè)運營水平。企業(yè)需要籌劃數(shù)據(jù)建設的規(guī)劃，逐步完善數(shù)據(jù)運行系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的高效迅速流通，幫助實現(xiàn)業(yè)務與財務的融合運用，為企業(yè)的決策者提供精準的消息。打開業(yè)財融合雙通道，并駕齊驅(qū)，依靠信息化預算平臺，第一時間做好市場風險的有效預防。不可忽略的是，業(yè)財數(shù)據(jù)共享中心包含了整個企業(yè)的大部分業(yè)務數(shù)據(jù)，若果發(fā)生泄露或損毀的情況，對企業(yè)而言，將會是不可挽回的損失。另外，如果信息化數(shù)據(jù)平臺在其運行中偶發(fā)網(wǎng)絡故障或癱瘓的情況，或許會引發(fā)傳輸漏洞的現(xiàn)象，也會對未來的經(jīng)營，造成不小的損失。因此，信息化預算平臺的高效安全穩(wěn)定運行，對企業(yè)的常態(tài)化向善向好發(fā)展非常關鍵。針對這些方面，建議企業(yè)可聘請高水平技術顧問團隊，請他們對信息化預算平臺進行不定時檢查與定時維護，避免出現(xiàn)上述這些問題。另外，企業(yè)的專業(yè)人員在業(yè)財融合技術平臺，要切記將儲存?zhèn)渫臄?shù)據(jù)及時發(fā)送到專門云儲存平臺，并制定保密機制，避免因數(shù)據(jù)問題而出現(xiàn)其他意外。

4.完善績效考核與激勵機制

先說考核，企業(yè)要想實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標，那么提高企業(yè)員工的工作效率，增強員工的工作責任感，完善的績效考核機制都是必不可少的。業(yè)財數(shù)據(jù)云平臺的搭建，對于完成業(yè)財融合下的全面預算管理體系，以及完善的績效考核機制都會起著不小的監(jiān)督與管理作用。在數(shù)據(jù)的支撐下，考評考核結(jié)果也會更加公開、透明，各預算責任單位也會通過共享中心直觀的看到其他部門的預算走勢，便于本部門與單位，及時發(fā)現(xiàn)自身問題，調(diào)整接下來工作方向，并予以逐步更正。

再談激勵，為使企業(yè)全面預算管理工作有序落實，建議主要通過以下幾點建立合理合規(guī)的激勵制度。首先，堅決做好獎懲結(jié)合工作。依據(jù)人員工作成果的考核結(jié)果，將獎懲結(jié)合的方式貫徹到底，有獎有罰，賞罰分明。引導全體員工按照企業(yè)規(guī)章制度辦公，特別是融入到業(yè)財融合下全面預算管理工作氛圍中去。確保員工在工作過程中應以企業(yè)目標開展。其次，注意多樣性的獎懲方式相結(jié)合。一是注重物質(zhì)獎勵，二是也可通過員工提拔、重用、提供深造培訓的方式或者為員工及其家屬發(fā)放獎狀等方式進行精神激勵。當然，對于需要予以懲戒的員工，也需要通過扣罰工資，降職處理，警告處分，留職察看等措施多效并舉，共同營造一個積極陽光，蒸蒸日上的企業(yè)氛圍。最后，考核結(jié)果與獎金密不可分。企業(yè)預算管理目標進程與員工個人考核結(jié)果對應落實。通過將人員付出與考核結(jié)果相匹配，激勵員工以及整個企業(yè)規(guī)范地開展預算管理工作，促進業(yè)財融合下全面預算管理的高效與長久運行。

五、結(jié)語

全面預算管理是提升一個企業(yè)管理水平的重要手段，是企業(yè)的發(fā)展進程中不可或缺的關鍵步驟。本文通過對業(yè)財融合視角下全面預算管理體系的深入研究，在基于業(yè)財融合共建信息化平臺與數(shù)據(jù)中心及財務共享模式下提升全面預算管理水平。為企業(yè)提出了一些可行性建議，包括營造全員參與的業(yè)財融合預算管理氛圍，建立標準化預算流程，構(gòu)建業(yè)財融合信息化預算平臺，完善業(yè)財融合考核與激勵機制。由此推動實現(xiàn)對企業(yè)業(yè)財融合全面預算執(zhí)行情況的過程監(jiān)督和改善，保障了企業(yè)發(fā)展目標的落實到位，同時也對推動國有企業(yè)構(gòu)建業(yè)財融合下全面預算績效評價體系的構(gòu)建具有現(xiàn)實意義。