中交第四公路工程局有限公司 呂一鑫
激勵理論是由西方國家提出的,在西方國家也比較盛行,應(yīng)用范圍較為廣泛,且取得了不錯的應(yīng)用效果。激勵理論是現(xiàn)代行為科學(xué)理論的核心,在企業(yè)薪酬管理中應(yīng)用此項理論,能夠提高企業(yè)薪酬管理效果,幫助企業(yè)解決各種薪酬管理問題,不僅使企業(yè)薪酬管理更加完善,還使企業(yè)內(nèi)部更具公平性、公正性和競爭性。
激勵理論簡單來說,是如何調(diào)動人的積極性。其可分為兩種類型,一種是由美國心理學(xué)家馬斯洛提出的層次需求;一種則是好茨伯格提出的雙因素論。馬斯洛認(rèn)為人的需求分為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求,不同的需求有不同層次的需要,即生理需要、安全需要、歸屬與愛需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。它們的排列順序由低級向高級發(fā)展,在滿足了前一種需要后,則可進(jìn)行下一項需要。管理者可根據(jù)不同的需要設(shè)置相應(yīng)的目標(biāo),在此過程中可起到一定的激勵作用。另外,雙因素論包含保健因素和激勵因素,好茨伯格認(rèn)為這兩種因素能夠影響人的工作態(tài)度,而工作態(tài)度直接決定工作效率。激勵因素需要滿足人的心理成長需求,從而調(diào)動人的積極性。因此,企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理時,應(yīng)從員工的角度考慮其不同的需求,在滿足員工需求的基礎(chǔ)上建立相應(yīng)的薪酬體系,從而發(fā)揮激勵理論的應(yīng)用效果。企業(yè)可通過薪酬滿足員工的物質(zhì)需求,還要深入了解員工的心理,滿足其精神需求,這兩者缺一不可[1]。
人們在思想上認(rèn)為,通過努力可以取得相應(yīng)的回報,這種思想認(rèn)知也被實踐所證實。如果人的這種思想越強烈,那么期望值也就越大。企業(yè)薪酬管理者可利用這一特點,強化員工的期望值思想認(rèn)知,對員工進(jìn)行較大的激勵,其工作熱情會隨之高漲,工作積極性也會得到相應(yīng)的提升。員工的努力和績效有著緊密的關(guān)系,但是這種關(guān)系的正負(fù)值則由員工個人的期望值決定,需要在主觀意識和客觀行為的相互協(xié)調(diào)作用下形成。員工的期望值不能太低,這樣很難激發(fā)員工的工作熱情,但是也不能高于現(xiàn)實情況。員工在付出一定的努力后,能取得相應(yīng)的工作成果,自然也會得到相應(yīng)的薪酬獎勵,這不僅包括物質(zhì)層面的獎勵,還有心理層面的需求,即精神獎勵,比如升職、表彰等。員工對于薪酬和精神的期望值,主要來自自身的需求,并通過需求建立相應(yīng)的工作目標(biāo)。企業(yè)所回饋的薪酬能夠滿足員工的上述需求,通過發(fā)放酬勞的方式對員工起到有效的激勵作用。企業(yè)在建立薪酬管理體系的過程中,需要保證管理體系的公平性,即企業(yè)薪酬應(yīng)和外部企業(yè)薪酬保持公平、薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)和內(nèi)部結(jié)構(gòu)保持公平、薪酬等級應(yīng)和員工等級保持公平,在此基礎(chǔ)上才能使薪酬管理發(fā)揮激勵作用,取得更好的經(jīng)濟(jì)效益[2]。
隨著市場競爭越來越激烈,大部分企業(yè)都在更新管理理念,采取有效的管理辦法,但是,在實際管理中仍然存在很多問題,尤其是薪酬管理上的問題對企業(yè)的發(fā)展十分不利。很多企業(yè)的薪酬管理體系不完善,也沒有明確的管理方向。企業(yè)在建立內(nèi)部薪酬管理體系時,并沒有根據(jù)自身的運行情況進(jìn)行制定,薪酬管理部門在不了解自身企業(yè)文化背景下便制定管理模式,而管理模式的主要依據(jù)是效仿其他企業(yè)的薪酬管理制度和方法。這種管理措施并不可取,而且過度的效仿不僅不利于薪酬制度的建立,還會影響薪酬管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向性,極大地阻礙了企業(yè)的未來發(fā)展。還有一部分企業(yè)為了招賢納士,利用高薪吸引優(yōu)秀人才,雖然能取得一定的效果,但是這種方式無法發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用,不僅影響了企業(yè)的運營成本,還不利于企業(yè)人力資源管理工作,大大降低了其管理效率。其次,有一部分企業(yè)的薪酬管理體系不具有競爭性,這些企業(yè)雖然給予員工的福利較好,但是薪酬水平較低,其工資標(biāo)準(zhǔn)和勞動市場的報酬相比可能略高一點。受到經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響各地區(qū)物價水平在隨之上漲,企業(yè)的薪酬水平卻沒有相應(yīng)提升,還是一如往常。在這種情況下,員工的生活壓力越來越大,輕則產(chǎn)生負(fù)面情緒,沒有積極的工作態(tài)度;重則發(fā)生員工頻繁跳槽的情況,導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人才流失。另外,由于企業(yè)薪酬管理落實不到位,薪酬管理體系不健全,導(dǎo)致考核制度缺乏完整性,考核內(nèi)容也極具單一性。大部分企業(yè)都忽視了薪酬管理的重要性,更加不重視薪酬考核工作,雖然有少部分的企業(yè)在薪酬管理過程中制定了相應(yīng)的薪酬考核制度,但是由于執(zhí)行力不夠,而且考核內(nèi)容不夠全面,在考核中并不包括員工的工作能力、工作態(tài)度、工作質(zhì)量等,而且在考核過后,對于考核獎勵也沒有制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),獎勵低于員工實際的工作付出,或者只是利用平均方式對員工進(jìn)行獎勵,極有可能導(dǎo)致員工產(chǎn)生不滿情緒[3]。
在當(dāng)今競爭激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,薪酬是企業(yè)提高自身競爭力、吸引優(yōu)秀人才的主要途徑。企業(yè)內(nèi)部管理需要重視薪酬管理工作,將制定薪酬管理戰(zhàn)略作為主要管理工作內(nèi)容。在企業(yè)制定薪酬管理策略時,需要明確企業(yè)的宏觀發(fā)展方向,并將此方向作為薪酬管理策略的主導(dǎo)方向。在制定過程中,還需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況選擇合適的參考依據(jù),比如充分了解企業(yè)的業(yè)務(wù)特點,采用合法的手段調(diào)查企業(yè)競爭對手的情況,認(rèn)真研究企業(yè)內(nèi)部情況和法律環(huán)境等。不同的業(yè)務(wù)有相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn),薪酬管理部門需要將各個業(yè)務(wù)的特點和企業(yè)競爭對手的薪酬水平相結(jié)合,這樣能夠分析出何種薪酬標(biāo)準(zhǔn)能符合優(yōu)秀人才的薪酬要求,然后根據(jù)分析結(jié)果制定科學(xué)的薪酬管理策略和制度。在制定薪酬管理制度的過程中,如何降低企業(yè)的運營成本、最大化對員工起到激勵作用是目前薪酬管理部門急需解決的問題。為了解決這一問題,必須遵循“關(guān)鍵崗位分配高薪,次要崗位分配低薪”的基本原則,通過這種方式能夠體現(xiàn)出薪酬管理制度的公平性,同時也能最大限度地調(diào)動員工的工作積極性。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)是由眾多崗位組合而成,比如管理崗位、生產(chǎn)崗位、銷售崗位、后勤崗位等,這些崗位對企業(yè)發(fā)展都有著重要的推動作用,缺一不可。但無論是哪個崗位,都應(yīng)根據(jù)其創(chuàng)造的價值收益制定相應(yīng)的薪酬政策,這樣才能對員工起到一定的激勵作用,糾正其工作態(tài)度,調(diào)動其工作積極性。企業(yè)應(yīng)將薪酬管理策略作為發(fā)展根本,切實落實各項薪酬管理策略,并根據(jù)企業(yè)的實施運營情況和發(fā)展?fàn)顩r作出有效且及時地調(diào)整,將薪酬管理的激勵作用發(fā)揮到最大化,吸引更多的優(yōu)秀人才投入到企業(yè)的運營發(fā)展中,從而使企業(yè)充滿活力,更具競爭力。在企業(yè)的初始發(fā)展階段,薪酬管理策略應(yīng)圍繞低工資、低福利、高獎勵展開,這樣能夠保證企業(yè)內(nèi)部的運營成本,對日后發(fā)展也有著重要的推動作用。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入穩(wěn)定時期時,則可采用相反的薪酬管理策略,即高工資、高福利、低獎勵,這種方式具有較強的吸引力,是比較受員工歡迎的薪酬管理策略之一。以中移鐵通為例,它是在中國鐵通和中國移動實施重組以后,中國移動的全資子公司,在初始發(fā)展階段就采用了低工資、高獎勵的薪酬管理策略,雖然員工的基本工資較低,但是通過努力即可獲取高額獎勵報酬,對員工發(fā)揮了極大的激勵作用,讓員工將更多的時間和精力放在業(yè)績上,不但優(yōu)化了企業(yè)的工作氛圍,還推動了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展[4]。
現(xiàn)在大部分企業(yè)都實施工作責(zé)任制,明確各個崗位的職責(zé),但是企業(yè)內(nèi)部運營中仍存在著各種競爭情況,而適當(dāng)?shù)母偁幠芗ぐl(fā)員工的勝負(fù)欲,提高了員工的工作積極性。因此,企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理時,應(yīng)將激勵理論滲透到管理工作中,適當(dāng)引入競爭機制。企業(yè)在設(shè)置具體的薪酬內(nèi)容過程中,需要從多方面進(jìn)行考慮,比如基本工資、績效工作、全勤獎勵、年終分紅等,從而體現(xiàn)薪酬管理的全面性。對于各個崗位同等職位的員工,其所得薪酬應(yīng)一致;對于技能水平要求較高或者知識含金量較高的崗位,應(yīng)采用高水平薪酬的方式留住人才,這樣能滿足高技能、高素質(zhì)員工的心理需求,使其感受到企業(yè)的重視。每個員工都會為自己的工作崗位作出努力,但是工作態(tài)度決定了努力程度,工作態(tài)度積極的員工努力程度一定要高于態(tài)度消沉的員工。為了保持員工的工作積極性,企業(yè)可參考員工努力程度制定相應(yīng)的薪酬水平,這樣在激勵員工的同時,也能讓其更加努力地學(xué)習(xí)技能,提高自身文化素養(yǎng),更有助于員工努力為之奮斗,從而為企業(yè)創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益。在企業(yè)薪酬管理競爭機制的作用下,能為員工提供公平公正且具有競爭性的工作氛圍,而且還能體現(xiàn)出優(yōu)勝劣汰的社會生存原則,通過這種方式提升員工的職位,使其獲得更高的工資報酬,從而保持工作積極性。除此之外,企業(yè)還需要調(diào)整內(nèi)部崗位的晉升比例,按照比例對員工進(jìn)行適當(dāng)晉升或者加薪,薪酬管理還需要遵循只升不降的原則,從而為員工提供更多的工作動力[5]。
為了保證企業(yè)薪酬發(fā)放的公平性,在企業(yè)進(jìn)行薪酬管理時,需要充分發(fā)揮激勵理論的考核作用,將薪酬考核制度作為對員工發(fā)放工資報酬的標(biāo)準(zhǔn)??己酥贫炔粌H能夠反映出員工的工作績效,還能體現(xiàn)出員工的工作態(tài)度和努力程度。如果企業(yè)沒有制定健全的薪酬考核制度或者制度內(nèi)容設(shè)置不具有合理性,不但會影響薪酬管理的公平性,還會降低員工的工作積極性。因此,企業(yè)需要高度重視薪酬考核制度的制定工作,全方位考慮考核制度內(nèi)容,對各個崗位加強規(guī)范,并制定詳細(xì)的崗位說明書。另外,企業(yè)還需要明確各個崗位具體的工作內(nèi)容、工作職能、工作權(quán)限和工作范圍等,并將此作為依據(jù)制定績效評價標(biāo)準(zhǔn),按照績效評價標(biāo)準(zhǔn)驗員工發(fā)放相應(yīng)的工資報酬,這種方式能夠使企業(yè)薪酬考核體系更具科學(xué)合理性。企業(yè)需對各個工作崗位進(jìn)行綜合性量化評估,在評估過程中應(yīng)考察員工的工作態(tài)度是否積極、工作努力程度是否和工作崗位職責(zé)相呼應(yīng)、工作任務(wù)的完成質(zhì)量是否達(dá)標(biāo)、工作效率是否符合崗位要求,這些都可作為評估依據(jù),需納入績效考核評價標(biāo)準(zhǔn)中。薪酬管理考核制度的建立能夠讓企業(yè)更全面地了解員工的工作情況,這樣能夠?qū)Ω鱾€崗位進(jìn)行適當(dāng)薪酬調(diào)整,使薪酬水平和員工的工作績效相符合,最大限度滿足員工的薪酬需求[6]。
企業(yè)在激勵理論下進(jìn)行薪酬管理時,可利用激勵理論的獎勵措施并結(jié)合員工的工作情況,對其行為進(jìn)行表揚和鼓勵。在此過程中,能讓此員工成為其他員工的奮斗榜樣,并鼓勵員工繼續(xù)保持積極的工作態(tài)度和努力程度,獎勵措施可包括精神獎勵和物質(zhì)獎勵,比如升職加薪、公開表彰、發(fā)放獎金等。而與之對應(yīng)的還需要制定相應(yīng)懲罰措施,如果發(fā)現(xiàn)員工在工作過程中有行為不當(dāng)?shù)那闆r,應(yīng)對其進(jìn)行適當(dāng)懲罰,并要求其糾正,這樣能讓員工吸取經(jīng)驗教訓(xùn),避免在日后的工作中再犯類似的錯誤?;诖?,企業(yè)在實施薪酬獎懲管理措施時需要將員工的工作行為作為參考依據(jù),在健全獎懲制度的同時,充分調(diào)動員工的工作積極性,使其更努力地投入到各自的崗位中。在企業(yè)薪酬管理中,為了充分發(fā)揮獎懲機制對員工的激勵作用,需要明確物質(zhì)獎懲和精神獎懲的具體內(nèi)容。物質(zhì)獎懲可將重點放在對員工發(fā)放的工資獎金上,以相應(yīng)的增加體現(xiàn)獎勵,以適當(dāng)?shù)販p少體現(xiàn)懲罰;而精神獎勵則需要滿足員工的精神層面的需求,可通過升降職位、表揚批評以及領(lǐng)導(dǎo)信賴程度來體現(xiàn)。在給員工進(jìn)行獎懲時,不僅要充分了解員工的工作情況和具體的工作行為,還要了解整個事情的起因經(jīng)過,再經(jīng)過深思熟慮后,才能對員工實施獎懲措施,每一個獎懲決定對員工都起著重要的作用,直接決定了員工日后的工作態(tài)度。
每個崗位的員工都有不同的工作需求,企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理時,應(yīng)從員工的需求考慮出發(fā)點。根據(jù)激勵理論的層次論,先滿足員工的低層次需求,再考慮員工的高層次需求。從目前企業(yè)薪酬管理情況來看,員工獲取工資是滿足其低層次需求的基礎(chǔ),企業(yè)也應(yīng)以此為基礎(chǔ)為員工提供必要的工資保障。如果企業(yè)的薪酬水平較低,即使再加強企業(yè)文化、樹立品牌形象,也很難留住人才。企業(yè)薪酬水平的高低并不能直接決定企業(yè)的運營成本,而且過低的薪酬水平還有可能提高企業(yè)的其他投入成本。在薪酬較低的企業(yè)中,員工的工作態(tài)度、積極性都會受到薪酬水平的影響,在一定程度上也會降低工作效率。而企業(yè)為了使內(nèi)部能夠正常運轉(zhuǎn),會將更多的時間和精力放在管理方面,在這種情況下,該企業(yè)的運營成本會高出其他企業(yè)的成本。由于薪酬管理不當(dāng)有可能給企業(yè)帶來直接性或間接性的損失,這些損失有可能是無法挽回的。因此,在進(jìn)行薪酬管理時,并不能依靠降低薪酬水平來提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,企業(yè)應(yīng)將目標(biāo)定得長遠(yuǎn)一些,采取合理的措施提升薪酬管理績效,使薪酬水平符合員工的工作付出,從而達(dá)到員工低層次需求。對于高層次需求的員工,雖然能夠取得較高的工資報酬,但是如果沒有上升空間和發(fā)展機會,也會發(fā)生人才流失的情況。所以,企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工不同層次需求進(jìn)行不同方式的薪酬管理。
綜上所述,在企業(yè)薪酬管理中合理應(yīng)用激勵理論,可以有效調(diào)動員工積極性,使激勵作用成為員工工作的動力,通過提高員工的工作效率,使企業(yè)獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益。因此,企業(yè)需要將薪酬管理和員工績效相結(jié)合,這樣才能利用薪酬激勵機制吸引優(yōu)秀人才,從而促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。