李興芳

（安徽水利開發(fā)有限公司，陜西 西安 710016）

在新時期，企業(yè)之間的競爭歸根結底是人才、商業(yè)模式、企業(yè)文化的競爭，企業(yè)所擁有的資金以及市場發(fā)展趨勢只是決定了其發(fā)展的方向，而企業(yè)中人才資源在很大程度上決定著其發(fā)展的能力，作為建筑企業(yè)，要想在激烈的市場競爭環(huán)境中走上可持續(xù)發(fā)展的道路，就要將人才的合理應用高度重視起來，在進行人力資源管理的過程中，有效地利用績效管理。對于建筑企業(yè)而言，其內(nèi)部人員構成比較復雜，因為，大部分建筑企業(yè)所涉及的建筑項目具有流動性強的特點，并且不同的建筑施工項目之間所存在的差別也比較大，這樣一來，建筑企業(yè)中部分工作人員并沒有一個固定的工作場所，并且所涉及的工作內(nèi)容也比較廣泛，對工作人員的需求量比較大，尤其是一些高技術技能型人才。作為建筑企業(yè)的管理人員，一定要根據(jù)工作人員的特點，對其進行合理的調(diào)整，為建筑工程的順利施工以及企業(yè)的發(fā)展提供保障。

一、建筑企業(yè)人力資源管理中存在的問題

1.管理模式缺乏創(chuàng)新性

目前，大部分建筑企業(yè)所使用的人力資源管理方式比較傳統(tǒng)，甚至并沒有結合社會發(fā)展的實際情況對人力資源管理方式進行創(chuàng)新。例如，人力資源管理人員未能掌握專業(yè)的知識，只是進行了一些單純的檔案管理、年終評定等工作，或者未參加專業(yè)的培訓，導致人力資源管理效率低下，尤其是不能很好地滿足現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的要求，使得建筑企業(yè)經(jīng)濟收益得不到增長。

2.管理方式比較單一

目前，一些建筑企業(yè)在進行人力資源管理的過程中所使用的管理方式比較單一，較多地注重了企業(yè)管理者的意見，并沒有站在客觀的角度上按照事實進行管理，甚至部分企業(yè)大部分管理制度都是由企業(yè)管理人員制定，沒有經(jīng)過部門工作人員的商討研究，管理制度中的一些細節(jié)出現(xiàn)了不合理的情況，長此以往導致企業(yè)中的人才流失，對企業(yè)的發(fā)展造成了阻礙。

3.缺乏完善的管理效果評價方式

一些建筑企業(yè)在人力資源管理過程中使用的管理流程缺乏科學性，由于建筑企業(yè)工作人員工作場地涉及的范圍比較廣，施工機構（包括人員和機具設備）需要隨著建筑物或構筑物坐落位置的變化而整個地轉移生產(chǎn)地點。導致企業(yè)管理人員不能對每一位員工的具體表現(xiàn)進行觀察并評價，或者建筑企業(yè)中所使用的管理效果評價方式并不完善，導致考核個評價結果缺乏科學性。

二、建筑企業(yè)運用績效管理過程中存在的問題

1.混淆績效管理與績效考核的概念

一些建筑企業(yè)未能準確地理解績效管理，導致企業(yè)中制定的相關績效管理制度其作用得不到發(fā)揮，對于績效管理工作而言，管理人員往往混淆了績效管理與績效考核概念。例如，將績效考核當作績效管理，或把績效管理降低到績效考核層次，二者的區(qū)別在于，績效考核是管理手段，績效管理是管理原則，如果二者沒有進行正確的區(qū)分，就會在使用績效考核的過程中出現(xiàn)較多的問題，導致績效考核與實際工作出現(xiàn)偏差。這就需要建筑企業(yè)人力資源管理人員要注重整體管理體系的建設，并保證所使用的績效考核方式以及制度都能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需求，對促進建筑企業(yè)的發(fā)展起到積極的推動作用。應完善績效考核體系，改善績效考核單一化、績效結果平均化的常見問題，為了全面提升整個體系綜合建設效果，就要采用多元化的管理方式。

2.重考核、輕溝通

還有一些建筑企業(yè)在績效管理的過程中，只關注了考核環(huán)節(jié)，在考核過程方面比較形式化，相關的考核工作都是按照績效實際情況進行，而對于員工與考核之間的具體關系并沒有進行有效的溝通，這樣一來也就出現(xiàn)了溝通方面的障礙，例如，出現(xiàn)了上級與下級溝通不夠明確，對于員工而言，對考核結果有異議時也不能進行準確的表達，或者部分員工過度地關注了績效考核環(huán)節(jié)，忽略了對具體工作中存在問題的分析及改正，導致實際工作方向與企業(yè)的發(fā)展方向出現(xiàn)了偏差，這也在很大程度上對企業(yè)的發(fā)展造成了阻礙。

3.績效管理目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標不匹配

在建筑企業(yè)中，雖然各個部門的績效管理工作看起來都非常順利，總體績效管理工作表現(xiàn)得很完美，尤其是績效管理工作，績效目標也在規(guī)定的時間內(nèi)完成，但是企業(yè)的整體績效卻未能達到標準要求。對此分析后發(fā)現(xiàn)這是因為各部門只根據(jù)自身工作特點以及企業(yè)的發(fā)展情況制定了自身的目標，建筑企業(yè)所涉及的部門比較多，各個部門的工作特點以及工作性質(zhì)都不同，每個部門只是根據(jù)自身特點制定了發(fā)展目標，忽略了企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標，也就是說部門只關注了自身利益，導致績效管理在建筑企業(yè)人力資源工作中未能發(fā)揮出應有的效果，對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標造成了阻礙，因此，建筑企業(yè)整體經(jīng)濟利益難以提升。這種令人生厭的局面形成的根本原因在于企業(yè)績效目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)，很多企業(yè)盲目追求績效目標的“全面性”，而這種看似周全的“全面性”恰恰是造成員工工作懈怠的原因之一，人們在多目標的情景中，由于不能全面兼顧，往往會采取犧牲創(chuàng)新、少犯錯誤的行為準則，規(guī)規(guī)矩矩表現(xiàn)，就不會得到差評。

三、加強建筑企業(yè)績效管理的策略

1.增強員工績效管理的意識

作為建筑企業(yè)來說，要想提高績效管理在人力資源管理中的應用優(yōu)勢，首先就要轉變員工意識，讓員工能夠意識到績效管理的重要性，并且能夠真正地接受績效考核帶來的成果，工資發(fā)放情況、日常獎懲情況等等，進一步提高績效考核效果。企業(yè)相關部門工作人員還要定期對工作人員進行績效管理相關知識的講解及宣傳，對企業(yè)工作人員進行正確的引導，使其能夠從多個方面意識到績效管理對自身發(fā)展、企業(yè)發(fā)展的重要性，進一步實現(xiàn)全面性的思想戰(zhàn)略目標。

2.加強人力資源管理人員與員工之間的溝通

建筑企業(yè)在實施績效管理的過程中，要盡可能地督促全體工作人員共同參與到其中。例如，要制定明確的績效管理方案，在此方案的制定初期，績效管理人員一定要把控全局，與基層員工進行深入的溝通與交流，全面掌握基層員工內(nèi)心對自身發(fā)展以及企業(yè)發(fā)展目標的認識，在工作中所遇到的問題、希望企業(yè)改進的方向等等，人力資源管理人員通過與員工進行溝通與交流，重視員工對績效管理制度及企業(yè)發(fā)展提出的意見及建議。在進行考核評價過程中，所使用的交流方式要科學、合理。例如，近年來應用比較常見的面對面談話、書面報告、企業(yè)網(wǎng)站、微信等，或者還可以利用多媒體社交平臺?？己斯ぷ鹘Y束以后，對考核結果進行評價也是非常重要的，首先，要對考核結果進行詳細的分析，將分析結果及時反饋給員工，使其能夠及時意識到工作中存在的缺陷；其次，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況，提出一些針對性較強的意見及建議，正確引導員工進行改正。建筑企業(yè)尤其要避免企業(yè)領導一人說了算，在管理方式上可以采用多走動、多往來的方式，這對有效優(yōu)化人力資源管理配置是非常重要的。

3.量身定制針對性的績效考核方案

建筑企業(yè)中工作人員所涉及的領域比較多，各員工所具備的技術水平、業(yè)務能力甚至學歷水平等也存在著較大的差異，員工的綜合素質(zhì)差異比較大，所以，建筑企業(yè)人力資源管理人員在設計員工績效考核標準的過程中，也要充分地結合各部門的工作性質(zhì)、工作特點以及工作人員進行制定科學、合理的考評標準，尤其要注意要盡可能地考慮到每一位員工的特點、所掌握的專業(yè)技能、工種等問題，根據(jù)其工作性質(zhì)進行工作特點分析。建筑企業(yè)中工作人員涉及的業(yè)務種類繁多，人員比較多，工作關系尤其復雜，這也對人力資源管理人員提出了更高的要求，要求其要針對性地設計績效考核的指標以及標準。保證所制定的標準能夠適應每一位工作人員，只有量身定制的針對性的績效考核方案才能真正適應所有部門員、符合員工要求，才能真正發(fā)揮企業(yè)人力資源管理部門的價值。在促進企業(yè)員工發(fā)展的同時為企業(yè)經(jīng)濟效益的提升做好保障，還可以為企業(yè)員工營造高效的工作氛圍，將多種管理標準進行結合，促進其作用的發(fā)揮。

4.完善績效考核管理機制

建筑企業(yè)要想得到更大的發(fā)展空間，在進行人力資源管理的過程中，制定完善的績效考核機制是非常重要的。人力資源管理人員可以結合企業(yè)具體情況對績效指標進行量化分解，對現(xiàn)有的績效考核管理機制進行完善。建筑企業(yè)績效管理人員首先要充分的了解績效管理的概念以及作用，從實際出發(fā)，在滿足現(xiàn)代化社會發(fā)展需求的同時，可以將企業(yè)績效管理工作看成是一個完整的工程項目，項目進行的過程中根據(jù)各個部門的具體情況對其進行了區(qū)分，每一個部門的管理人員都是整個工程項目中最基本的單元，人力資源管理人員采用一種科學、合理的管理手段進行任務劃分，結合各部門的工作特點，確立整個管理項目的目標以及任務，讓每一位企業(yè)員工都能夠意識到績效管理在人力資源管理中的重要性，通過提高績效管理水平，進一步提高企業(yè)在行業(yè)中的競爭力。目前很多建筑公司經(jīng)營管理模式均是總公司-分公司-項目部這種逐層分管的模式，然后根據(jù)不同的業(yè)績進行績效考核分配，建議建筑企業(yè)人力資源管理部門可以結合具體的情況由總公司人力資源管理部門對分公司的績效考核進行管理，由分公司對企業(yè)其他項目或者部門的績效考核進行管理，由項目部管理人員或者部門管理人員對部門人員進行績效考核的管理。完善的績效考核制度還應該體現(xiàn)在績效考核流程的規(guī)范性方面，因為對于建筑企業(yè)而言，績效考核管理不僅僅是一個結果，更應該通過過程輔導、溝通反饋等進行體現(xiàn)，企業(yè)人力資源管理部門進行績效考核也是通過能夠持續(xù)改進企業(yè)的經(jīng)營管理模式以及質(zhì)量，進一步促進企業(yè)實現(xiàn)既定的經(jīng)營戰(zhàn)略目標。所以說，企業(yè)人力資源管理部門工作人員要加強與員工之間的溝通及交流，結合具體的情況對一些考核指標進行適當?shù)膬?yōu)化，制定合理的績效考核評分標準。在每一個階段的績效考核結束以后，及時進行工作總結，將結果及時反饋給相關部門，在保證企業(yè)人力資源管理質(zhì)量的同時提高內(nèi)部人力資源管理的水平。

5.制定合理的績效考核指標

績效考核是績效管控的重要環(huán)節(jié)，績效考核指標設計至關重要，應切合企業(yè)發(fā)展需要，既不能以偏概全，也不能照搬照抄。建筑企業(yè)人力資源管理部門對員工進行績效考核時，一定要制定合理的績效考核指標，使績效考核指標與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標相匹配。對于建筑企業(yè)而言，在進行績效管理的過程中，科學合理的績效指標也是促進績效管理目標實現(xiàn)的關鍵因素。在制定考核目標之前，人力資源管理部門工作人員要對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的目標以及本年度經(jīng)營戰(zhàn)略的目標進行詳細的分解分析，根據(jù)戰(zhàn)略目標進一步確定合理的績效考核指標，再將考核指標逐步導入各部門工作人員的崗位職責，同時明確每一位工作人員的工作內(nèi)容以及工作流程。合理區(qū)分目標指標、手段性指標所占的權重，以及權衡企業(yè)內(nèi)部環(huán)境及指標自身的變化規(guī)律，確定各項指標的適應程度，目前，我國大多數(shù)建筑企業(yè)的管理模式都為三級管理模式，因此，企業(yè)人力資源管理部門按照此種管理模式對績效考核的指標進行逐級分解，讓每一位員工都能夠承擔起促進企業(yè)發(fā)展的責任，并且能夠意識到自身責任的重要性。通過分析年度經(jīng)營戰(zhàn)略目標，將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標量化、細化到每一個分公司、每一個項目、每一個部門，最后到每一名員工，這樣可以根據(jù)所分解的詳細指標，結合企業(yè)員工的崗位性質(zhì)、具體的工作內(nèi)容等各個方面，對具體的績效考核指標進行定性、定量分析，讓每一位員工都能夠明確本年度的奮斗目標。

6.績效考核過程中要堅持相應的原則

建筑企業(yè)人力資源部門在進行績效考核的過程中，不僅要建立完善的績效考核制度，還要對績效考核的執(zhí)行力進行不斷地強化。在績效考核的過程中要堅持客觀、公平、公正的原則，不偏袒誰、不針對誰，實施考核管理的人員要明確考核的主體，對部門年度的工作情況做好匯總，詳細了解各個部門的工作概況，首先內(nèi)部根據(jù)下發(fā)的相關考核指標先進行自評，然后再逐一上報上級部門審核，保證考核指標執(zhí)行的可行性。整個過程中要秉承實事求是、客觀公正的原則，將責任追究制落實在其中，獎罰分明。

四、結語

加強建筑企業(yè)績效管理是非常必要的。建筑業(yè)隨著我國社會經(jīng)濟的發(fā)展取得了令人矚目的成績，隨著行業(yè)競爭力的增強，各建筑單位必須高度重視績效管理，根據(jù)自身實際情況制定科學、合理的績效目標，對現(xiàn)有的績效管理方式進行創(chuàng)新，采用創(chuàng)新的績效管理理念，采用多種形式激發(fā)員工的工作熱情，促使員工的潛能能夠得到充分的展現(xiàn)，在提高工作效率的同時，促進企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。