陳鵬飛 張善凱

（淮陰師范學(xué)院，江蘇 淮安 223300）

一、引言

時(shí)代的不斷變革對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有重要的影響，企業(yè)作為當(dāng)今社會(huì)中最普遍的營(yíng)利性經(jīng)濟(jì)組織，始終以創(chuàng)造財(cái)富為目的。從企業(yè)的組織形式來(lái)看，一般可分為個(gè)體企業(yè)、合伙企業(yè)和公司制企業(yè)。其中，公司制企業(yè)在市場(chǎng)中所占比重最大，但任何事物都有其兩面性，公司制企業(yè)雖然在規(guī)模、體制、運(yùn)作以及監(jiān)管上具有其他形式企業(yè)不具備的優(yōu)勢(shì)，也存在各種各樣的矛盾，對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不利影響，甚至?xí)蛊髽I(yè)走向消亡。因此，通過(guò)深度討論公司制企業(yè)存在的矛盾并提出對(duì)應(yīng)的解決方法就尤為必要。對(duì)于企業(yè)管理中存在的問(wèn)題，有些專(zhuān)家認(rèn)為主要問(wèn)題在于我國(guó)當(dāng)前企業(yè)管理缺乏統(tǒng)一的規(guī)則要求，企業(yè)管理之中的生產(chǎn)、人資及信息管理等方面有待提升。他們的分析主要側(cè)重于企業(yè)矛盾和問(wèn)題的外部性，而忽略了企業(yè)雖然是一個(gè)正式組織，但其內(nèi)部也存在有非正式組織，內(nèi)部矛盾是不可避免的，只有先解決好內(nèi)部矛盾，才能使企業(yè)朝著既定的目標(biāo)不斷靠近；還有些專(zhuān)家認(rèn)為人力資源作為重要的社會(huì)資本，為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展發(fā)揮著重要的作用，但并沒(méi)有指出其他因素對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要影響，因此，這種觀點(diǎn)具有一定的局限性。為此，本文以公司制企業(yè)為主要的研究對(duì)象，從企業(yè)的內(nèi)部矛盾和外部矛盾兩方面進(jìn)行細(xì)致深入的分析，層層遞進(jìn)，從而剖析出當(dāng)前公司制企業(yè)存在的問(wèn)題，并據(jù)此提出相應(yīng)的解決方法。

二、公司制企業(yè)存在的內(nèi)部矛盾與解決方法

1.企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)者與所有者之間的矛盾

現(xiàn)代我國(guó)企業(yè)中，大部分公司制企業(yè)所有權(quán)與管理權(quán)高度統(tǒng)一，這就導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)生命周期不長(zhǎng)，而國(guó)外的絕大多數(shù)企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)是分離的，這也是我國(guó)深化企業(yè)改革的主要內(nèi)容。在所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的企業(yè)中，所有者往往擁有企業(yè)占支配地位的股權(quán)，他們通過(guò)聘請(qǐng)更有管理才能的人進(jìn)行企業(yè)管理。由于所有者的目標(biāo)是股東利益最大化，所以他們更希望的是經(jīng)營(yíng)者能夠代表他們的利益完成工作；而作為經(jīng)營(yíng)者，當(dāng)在實(shí)際的管理過(guò)程中出現(xiàn)股東利益與自身利益沖突時(shí)，他們更傾向于實(shí)現(xiàn)自身利益最大化，因此，兩者在產(chǎn)生矛盾的同時(shí)會(huì)對(duì)企業(yè)的健康發(fā)展產(chǎn)生不利影響。

（1）綠票訛詐：經(jīng)營(yíng)者為保住自身地位，防止企業(yè)被收購(gòu)，從而迫使企業(yè)使用所有者的錢(qián)溢價(jià)回購(gòu)的一種反收購(gòu)策略。

（2）停職金制度：經(jīng)營(yíng)者在與所有者簽訂合同時(shí)，會(huì)要求加入一項(xiàng)賠償額度極高的遣散費(fèi)條款，高額度的遣散費(fèi)會(huì)擊退絕大部分的敵意收購(gòu)，從而保護(hù)經(jīng)營(yíng)者在企業(yè)中的地位，但會(huì)損害所有者的利益。

（3）毒丸：經(jīng)營(yíng)者在面對(duì)惡意收購(gòu)時(shí)，尤其是收購(gòu)方占有的股份已經(jīng)達(dá)到10%～20%的時(shí)候，經(jīng)營(yíng)者為了保住自身在企業(yè)中的地位，就會(huì)大量低價(jià)增發(fā)新股。目的是讓收購(gòu)方手中的股票占比下降，也就是攤分股權(quán)，同時(shí)也增大了收購(gòu)成本，目的就是讓收購(gòu)方無(wú)法達(dá)到控股的目的。但在實(shí)施過(guò)程中，明顯會(huì)損害企業(yè)所有者的利益。

2.企業(yè)所有者對(duì)與經(jīng)營(yíng)者矛盾的解決方法

所有者主要通過(guò)契約關(guān)系對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行監(jiān)督和管理，與經(jīng)營(yíng)者構(gòu)成企業(yè)命運(yùn)共同體，迫使經(jīng)營(yíng)者將自身利益與所有者利益相結(jié)合，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)者會(huì)自覺(jué)遵守企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)矛盾的解決。

（1）解聘：所有者通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)者效績(jī)的考核完成監(jiān)督。所有者會(huì)向經(jīng)營(yíng)者規(guī)定未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)的效績(jī)目標(biāo)。如果目標(biāo)未完成且效績(jī)不佳，所有者會(huì)對(duì)管理者進(jìn)行解聘，而經(jīng)營(yíng)者為了不被解聘，就會(huì)努力工作以避免被解聘。

（2）接收：通過(guò)市場(chǎng)完成對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督，如果經(jīng)營(yíng)者決策失誤、經(jīng)營(yíng)不利造成企業(yè)效績(jī)不佳，就會(huì)面臨企業(yè)被收購(gòu)或吞并。經(jīng)營(yíng)者就會(huì)失去目前在企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位，所以，為了避免這種情況發(fā)生，經(jīng)營(yíng)者會(huì)竭盡所能推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

（3）激勵(lì)：所有者通過(guò)不同的方式將經(jīng)營(yíng)者在企業(yè)所得報(bào)酬直接與企業(yè)的效績(jī)掛鉤，從而使經(jīng)營(yíng)者自覺(jué)采取提高所有者財(cái)富的措施。主要有以下兩種形式。

一是股票期權(quán)：最典型的案例是蘋(píng)果公司給其現(xiàn)任CEO庫(kù)克100萬(wàn)股總市值約為3.836億美金的限制性蘋(píng)果股票期權(quán)。主要是指所有者允許經(jīng)營(yíng)者以約定的價(jià)格（比市場(chǎng)價(jià)相對(duì)較低）購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量的本企業(yè)股票，股票的市場(chǎng)價(jià)格高于約定價(jià)格的部分就是經(jīng)營(yíng)者所得的報(bào)酬。經(jīng)營(yíng)者為了獲取更高的利潤(rùn)，就必須通過(guò)采取一系列行動(dòng)以提高股價(jià)，創(chuàng)造更大的效益，從而實(shí)現(xiàn)所有者財(cái)富的增加。

二是績(jī)效股：所有者通過(guò)運(yùn)用每股收益、資產(chǎn)收益率等指標(biāo)評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者績(jī)效，并視其績(jī)效大小給予經(jīng)營(yíng)者數(shù)量不等的股票作為報(bào)酬。如果經(jīng)營(yíng)者未能達(dá)到規(guī)定目標(biāo)，將會(huì)喪失原先持有的績(jī)效股。這種激勵(lì)方式促使經(jīng)營(yíng)者不斷采取措施以提高績(jī)效，股票市價(jià)穩(wěn)定上升，從而使所有者財(cái)富增加（客觀原因股價(jià)并未提高，經(jīng)營(yíng)者也會(huì)應(yīng)為獲取績(jī)效股而獲利）。

3.企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)者與員工之間的矛盾

員工作為企業(yè)中最龐大的群體，與管理者之間屬于管理和被管理之間的關(guān)系。兩者之間的矛盾點(diǎn)在于缺乏共同的愿景。作為管理者，他們更希望自己能通過(guò)支付最少的薪酬而使企業(yè)中的員工做好更多的工作；而作為企業(yè)的員工，他們希望自己能夠在輕松的工作中獲得更高的酬勞，兩者之間目標(biāo)的不同導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者與員工總是無(wú)可避免地產(chǎn)生矛盾。另外，大部分企業(yè)中的管理者自身總會(huì)過(guò)度保持與員工的距離感，使管理者對(duì)員工缺乏深入、正確的理解，在布置任務(wù)時(shí)會(huì)超出員工所能承受的范圍，導(dǎo)致兩者矛盾的進(jìn)一步加深。因此，經(jīng)營(yíng)者如果無(wú)法恰當(dāng)?shù)靥幚硪幌盗忻?，?huì)導(dǎo)致員工對(duì)工作的積極性不高，使企業(yè)的發(fā)展受到一定的阻力。

4.企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)者與員工之間矛盾的解決方法

（1）簽訂合同：經(jīng)營(yíng)者通過(guò)與員工簽訂入職合同，在保障員工利益的同時(shí)也對(duì)員工提出工作的具體要求，雙方通過(guò)合同關(guān)系，做到相互監(jiān)督與約束，同時(shí)滿(mǎn)足雙方的利益。

（2）營(yíng)造良好的企業(yè)文化：經(jīng)營(yíng)者通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的努力營(yíng)造良好的企業(yè)文化，培養(yǎng)企業(yè)員工具有符合公司利益的積極正確的價(jià)值觀，使本企業(yè)員工自覺(jué)以積極向上的態(tài)度對(duì)待工作建立良好的工作氛圍。

（3）建立新老員工的互助制度：通過(guò)新老員工的互助，可以幫助新員工積極融入企業(yè)的正常工作，能使新員工對(duì)企業(yè)擁有歸屬感，從而更好地為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。同理，老員工對(duì)新員工的幫助也可以使老員工接觸到新員工所帶來(lái)的外部的新思想，避免思維的僵化，為企業(yè)的發(fā)展注入新的活力。

（4）采取合適的管理方式：在不同的發(fā)展階段，企業(yè)應(yīng)該采取不同的管理方式。但無(wú)論處于哪種階段，管理者都應(yīng)該減少等級(jí)與地位的差別，采取扁平化管理，為他們制定切實(shí)可行的計(jì)劃，并將階段目標(biāo)劃分成易于完成的小目標(biāo)。

（5）制定完善的獎(jiǎng)懲與培訓(xùn)制度：定期向優(yōu)秀員工提供良好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，培訓(xùn)要因人而異，綜合考慮被培訓(xùn)員工的能力欠缺與對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，培訓(xùn)的同時(shí)也要具備留住人才的能力。合理制訂并嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)懲制度，規(guī)定所有人都要認(rèn)真落實(shí)。

三、公司制企業(yè)存在的外部矛盾與解決方法

1.企業(yè)在生產(chǎn)與管理上缺乏創(chuàng)新精神

創(chuàng)新是企業(yè)取得成功的重要特質(zhì)，是搶占市場(chǎng)份額的關(guān)鍵因素。而就我國(guó)而言，雖然改革開(kāi)放以來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)改革取得了巨大成就，但有許多的核心技術(shù)仍然無(wú)法突破，處于較低的水平。另外，管理模式的陳舊導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展受限，盲目地對(duì)國(guó)外管理模式的照搬不能夠解決所有問(wèn)題，反而會(huì)出現(xiàn)更多的弊端。

2.企業(yè)在人力資源管理上有待提高

人才是企業(yè)的根本，充足的人才能為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展創(chuàng)造巨大的價(jià)值。人力資源管理作為企業(yè)管理的重要一環(huán)，其目標(biāo)就是激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)新性，不斷挖掘員工的個(gè)人潛力。同時(shí)，通過(guò)人力資源管理可以合理地將每一位員工安排在適合自己的職位上。然而，在企業(yè)實(shí)際管理過(guò)程中，許多企業(yè)只是注重引進(jìn)人才，卻忽略了對(duì)于人才的培養(yǎng)。認(rèn)為對(duì)于人才的培訓(xùn)會(huì)加重企業(yè)的財(cái)務(wù)支出，同時(shí)也不能保證培養(yǎng)的人才能留在企業(yè)中。并且培訓(xùn)、鍛煉是一個(gè)較為漫長(zhǎng)的過(guò)程，需要在時(shí)間的沉淀下才能取得相應(yīng)的回報(bào)，無(wú)法達(dá)到立竿見(jiàn)影的效果。因此，許多企業(yè)在人力資源管理上投入的成本或重視程度不夠，人才培養(yǎng)效果的不理想使企業(yè)難以獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

3.企業(yè)的社會(huì)責(zé)任意識(shí)有待進(jìn)一步提高

隨著改革開(kāi)放與現(xiàn)代化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，我國(guó)的法律法規(guī)也日臻完善。相比于改革開(kāi)放初期各種投機(jī)行為屢見(jiàn)不鮮，國(guó)家不斷對(duì)經(jīng)濟(jì)犯罪進(jìn)行打擊，建立更為健全的相關(guān)法律法規(guī)，從根本上增強(qiáng)了企業(yè)的法律意識(shí)與社會(huì)責(zé)任感。但是，仍然存在許多企業(yè)為節(jié)省成本鋌而走險(xiǎn)，為一己私利損害消費(fèi)者的利益。中大恒基“吃差價(jià)被判雙倍賠償”，中國(guó)一重“環(huán)境違法遭重罰”，智聯(lián)招聘獵聘平臺(tái)大量簡(jiǎn)歷流入黑市，大量簡(jiǎn)歷被隨意下載等丑聞?lì)l頻被曝光。究其根本原因，還是企業(yè)的管理者沒(méi)有將社會(huì)責(zé)任感融入企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略層面，沒(méi)有給予足夠的重視；而是過(guò)分地追逐經(jīng)濟(jì)利益，最終只能適得其反。如果一個(gè)企業(yè)僅僅將經(jīng)濟(jì)利益擺在企業(yè)發(fā)展的第一位，忽略了品牌聲譽(yù)、社會(huì)責(zé)任等方面的競(jìng)爭(zhēng)，很難在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟。

4.企業(yè)相關(guān)外部矛盾的解決方法

企業(yè)要始終保持終身學(xué)習(xí)的態(tài)度，管理者要培養(yǎng)自身創(chuàng)新思維的活躍性，以積極的心態(tài)、敏銳的思維去捕捉企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇，企業(yè)的陳舊的管理模式也要與時(shí)俱進(jìn)，不能一味墨守成規(guī)。面對(duì)國(guó)外先進(jìn)的管理模式，要取其精華，去其糟粕，絕不能生搬硬套。同時(shí)面對(duì)核心技術(shù)的攻克，企業(yè)也要在戰(zhàn)略上給予重視，充分地利用互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)等新一代的信息技術(shù)對(duì)自身技術(shù)和制度進(jìn)行改造，積極參與同相關(guān)科研院所的合作與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，要有迎難而上的精神，才能讓企業(yè)擁有更多的話語(yǔ)權(quán)和競(jìng)爭(zhēng)力，才能使企業(yè)不斷煥發(fā)創(chuàng)造力與活力。

企業(yè)應(yīng)該充分地認(rèn)識(shí)人力資源管理在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的重要性，要做到重視人才、尊重人才、培養(yǎng)人才。首先，應(yīng)認(rèn)真做好人才招聘的工作，由于企業(yè)招聘與人才信息的不對(duì)稱(chēng)導(dǎo)致了企業(yè)與優(yōu)秀的人才失之交臂，這既不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，同時(shí)也是對(duì)社會(huì)資源的一種浪費(fèi)。企業(yè)應(yīng)該擴(kuò)大招聘的廣度，采取多途徑招聘人才，例如，校招、內(nèi)部舉薦等。企業(yè)應(yīng)該在不斷變化的時(shí)代中不斷更新人才培養(yǎng)方案，加大對(duì)人才的培養(yǎng)力度。其次，在培養(yǎng)過(guò)程中，根據(jù)每位員工的不同的特性制定不同的、更具科學(xué)性與實(shí)用性的培養(yǎng)方案，及時(shí)對(duì)員工在培養(yǎng)過(guò)程中反饋的問(wèn)題做出調(diào)整。最后，培訓(xùn)不僅僅是針對(duì)新入職的員工，企業(yè)也要對(duì)老員工定期開(kāi)展培訓(xùn)，保證企業(yè)中所有員工都能與時(shí)俱進(jìn)，適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展要求。同時(shí)，企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃要放長(zhǎng)遠(yuǎn)一些，建立適合本企業(yè)的效績(jī)考核與獎(jiǎng)勵(lì)制度，充分地調(diào)動(dòng)員工的積極性，根據(jù)不同的人才制定相應(yīng)的職業(yè)規(guī)劃，運(yùn)用雙因素理論增強(qiáng)員工的積極性和忠誠(chéng)度，這樣才能將人才的價(jià)值和作用最大化地發(fā)揮出來(lái)。

企業(yè)想要得到長(zhǎng)足的發(fā)展，就必須在發(fā)展的過(guò)程中時(shí)刻履行相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任。首先，管理者要從根本上和思想上明白社會(huì)責(zé)任對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，并將其上升到戰(zhàn)略層面，這樣才能從根本上解決這一問(wèn)題。其次，一個(gè)企業(yè)良好的企業(yè)文化最重要的就是明確德與利之間的取舍，當(dāng)兩者不可兼得時(shí)，正確的企業(yè)文化會(huì)引導(dǎo)企業(yè)做出合適的取舍，因此，將社會(huì)責(zé)任融入企業(yè)文化中尤為必要；另外，經(jīng)營(yíng)者在產(chǎn)品生產(chǎn)的過(guò)程中要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，加強(qiáng)生產(chǎn)管理，從源頭上杜絕劣質(zhì)商品。最后，經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中要將眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，不能一味地追求短期利益，正確的經(jīng)營(yíng)才能保證企業(yè)在未來(lái)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中不會(huì)迫于壓力而做出侵害市場(chǎng)或消費(fèi)者利益的行為。與此同時(shí)，管理者也要充分拓展內(nèi)部審計(jì)的作用，保持審計(jì)部門(mén)的獨(dú)立性，及時(shí)掌握企業(yè)的相關(guān)情況，從而做出相應(yīng)的決策。

四、結(jié)語(yǔ)

本文主要以公司制企業(yè)為例，從內(nèi)外兩個(gè)方面闡述了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中存在的矛盾，并針對(duì)矛盾和問(wèn)題提出了相應(yīng)的解決措施，主要有以下幾種：

1.內(nèi)部矛盾的解決最主要的是通過(guò)簽訂合同形成相互之間的制約關(guān)系，以此降低勞務(wù)雙方存在的利益沖突與糾紛。

2.外部矛盾并不是一成不變的，隨著政策和環(huán)境的不斷變化，企業(yè)所遇到的矛盾與問(wèn)題也有所不同。及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，采取適當(dāng)?shù)姆椒ń鉀Q問(wèn)題，靈活變通，除舊布新。

3.企業(yè)作為一個(gè)復(fù)雜的組織系統(tǒng)，正確的管理方式會(huì)使其發(fā)展事半功倍，經(jīng)營(yíng)者在管理過(guò)程中不能僅僅將眼光局限在高層管理上，千里之堤，潰于蟻穴，基層管理也應(yīng)該引起管理層的足夠重視，普通員工對(duì)企業(yè)的歸屬感同樣是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。