方琳琳

（綠城房地產(chǎn)集團有限公司，浙江 杭州 330100）

當(dāng)前，信息技術(shù)的應(yīng)用和發(fā)展形成了新的信息融合渠道，也給企業(yè)帶來了全新的財務(wù)管理模式。對此，房地產(chǎn)企業(yè)在進行財務(wù)管理時，不僅要適應(yīng)外部環(huán)境的變化，也要積極推進管理變革，切實做好財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型與升級。通過引入業(yè)財融合理念，更新財務(wù)管理觀念，基于財務(wù)管理開展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)活動，發(fā)揮業(yè)財融合優(yōu)勢，加強內(nèi)部財務(wù)管理工作，促進房地產(chǎn)企業(yè)提升管理成效。

一、業(yè)財融合概述

在改革開放前的計劃經(jīng)濟時代，我國國有企業(yè)的業(yè)財管理存在脫節(jié)現(xiàn)象，也就是“財務(wù)歸財務(wù)，業(yè)務(wù)歸業(yè)務(wù)”的狀態(tài)，其業(yè)財融合的作用不能夠得到充分的發(fā)揮。但在我國社會經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，企業(yè)競爭日益激烈，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理也產(chǎn)生了較大變化，財務(wù)與業(yè)務(wù)的關(guān)系逐漸緊密，相互影響與作用。所謂業(yè)財融合，是指業(yè)務(wù)發(fā)展與財務(wù)管理相結(jié)合，業(yè)務(wù)和財務(wù)融為一體，從企業(yè)的整體去思考業(yè)務(wù)開展是否符合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)方向。一是要站在業(yè)務(wù)發(fā)展角度，使得財務(wù)管理能夠更加實時地響應(yīng)業(yè)務(wù)需求，從財務(wù)角度為業(yè)務(wù)的發(fā)展提供一定的支持和建議。二是要通過業(yè)財融合，加強對風(fēng)險的管控，提前預(yù)警并提供建議，并分析業(yè)務(wù)是否存在稅務(wù)風(fēng)險。三是要立足企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，以企業(yè)費用作為財務(wù)管理基礎(chǔ)，從財務(wù)角度去理解業(yè)務(wù)、運營業(yè)務(wù)，通過財務(wù)管理為企業(yè)運營提供支撐。

二、業(yè)財融合在房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理中應(yīng)用的意義

1.為房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)造應(yīng)有價值

財務(wù)管理工作的核心目標(biāo)是為企業(yè)創(chuàng)造價值。業(yè)財融合可以更好地幫助房地產(chǎn)企業(yè)了解業(yè)務(wù)，控制風(fēng)險，有效分配資源。比如，在設(shè)立房地產(chǎn)公司前，要充分考慮業(yè)務(wù)模式、注冊地址、投資形式等，做好稅收籌劃的頂層設(shè)計，爭取總體稅負更優(yōu)，通過節(jié)稅來創(chuàng)利。在投資階段，除了投資分析以外，應(yīng)強化業(yè)務(wù)和財稅的融合。比如，在房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理中，應(yīng)遵循工程量原則，并確保與各部門進行良好的溝通，財務(wù)人員需要協(xié)助業(yè)務(wù)人員測算好施工成本、付款占用資金利息、進項稅比例和抵稅影響等。在定價、流程和授權(quán)方式、成本管理等方面，財務(wù)管理都能夠主動創(chuàng)造價值。前提是財務(wù)人員應(yīng)具備先進的財務(wù)管理思維，要主動了解接觸業(yè)務(wù)，推動業(yè)財融合，讓財務(wù)充分發(fā)揮作用。在新形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)立足于業(yè)財融合管理模式，切實提升財務(wù)管理水平，發(fā)揮財務(wù)管理作用，創(chuàng)造更多的價值。

2.為房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理明確發(fā)展目標(biāo)

首先，房地產(chǎn)企業(yè)在實施戰(zhàn)略過程中會受到資源條件的限制，因此，需要合理匹配企業(yè)的各類資源，確保實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。財務(wù)人員可采用杜邦體系和平衡記分卡的方法，從資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)、銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等各個相互制約的因素綜合考慮資源投入、結(jié)構(gòu)、時間等事項，尋找更優(yōu)的資源配置方案，盡可能讓資源匹配戰(zhàn)略，聚焦核心目標(biāo)。統(tǒng)籌考慮的結(jié)果是要保證投資回報率，要想盡一切辦法提高投資回報率。立足業(yè)財融合，在預(yù)算中要將全部經(jīng)營管理活動通盤考慮，統(tǒng)籌安排資源，統(tǒng)一思路，做好全過程財務(wù)管理。其次，業(yè)財融合可以幫助管理者在管理過程中及時發(fā)現(xiàn)問題，通過關(guān)鍵指標(biāo)更加有效地管理生產(chǎn)經(jīng)營過程，通過數(shù)據(jù)分析更清楚地看到問題的原因，并找到有效解決問題的思路和方法。若企業(yè)的業(yè)財管理相互分離，則很多數(shù)據(jù)會互相矛盾和各自存在，而無法形成有效的關(guān)聯(lián)，不能有效挖掘數(shù)據(jù)，也就沒有辦法提供有效的分析和方案建議。最后，在房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理中，業(yè)財融合可以改進組織和流程，根據(jù)業(yè)務(wù)特點，簡化審批節(jié)點和壓縮審批層級，合理授權(quán)，有效控制風(fēng)險，提升管理效率。

三、房地產(chǎn)企業(yè)實施業(yè)財融合過程中存在的問題

1.財務(wù)人員轉(zhuǎn)型發(fā)展問題

首先，業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合需要貫穿房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理全過程、業(yè)務(wù)全范圍。這樣的財務(wù)管理模式，有利于企業(yè)更好地實施管理，更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。但目前很多企業(yè)的實務(wù)中，要么財務(wù)人員不了解業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)缺乏支撐；要么業(yè)務(wù)人員不懂財務(wù)，降低了企業(yè)應(yīng)有的盈利水平并增加了風(fēng)險環(huán)節(jié)；要么是因為財務(wù)地位不夠，缺乏能夠為企業(yè)創(chuàng)造更多效益的施展空間，無法真正發(fā)揮財務(wù)管理的價值；要么是因為財務(wù)人員綜合能力差，無法有效地滿足業(yè)務(wù)對財務(wù)服務(wù)的需求，等等。上述多種原因?qū)е聦嶋H的財務(wù)管理不能充分地融入業(yè)務(wù)當(dāng)中。其次，高效的會計工作和財務(wù)管理工作，需要與業(yè)務(wù)交融在一起，進而達成服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。業(yè)務(wù)離不開財務(wù)，財務(wù)也離不開業(yè)務(wù)，必然融合共生。但目前由于各種原因，房地產(chǎn)企業(yè)在不同發(fā)展階段，業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合程度參差不齊，尚達不到理想狀態(tài)。

2.財務(wù)工作運行效率低的問題

根據(jù)調(diào)查顯示，目前房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理中財務(wù)工作運行效率較低，這不僅給財務(wù)管理造成一定的影響，也對財務(wù)共享模式的形成帶來困難。造成財務(wù)工作運行效率低的原因，首先是部門與部門之間缺乏一定的配合，財務(wù)人員與其他部門人員缺乏良好的溝通，導(dǎo)致財務(wù)核算效率不高。其次是財務(wù)人員對財務(wù)流程不夠理解，對于財務(wù)流程中的數(shù)據(jù)采集、效率加工缺乏實踐操作能力，并對業(yè)務(wù)管理流程與規(guī)范性文件不夠熟知，從而造成財務(wù)工作運行效率較低，也使財務(wù)預(yù)算工作缺乏規(guī)范性。

3.財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)無法有效融通的問題

房地產(chǎn)企業(yè)要想形成業(yè)財融合管理模式，應(yīng)達成財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有效融通。目前，企業(yè)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門溝通相對較少，導(dǎo)致財務(wù)部門無法利用有效的資金支撐企業(yè)各項戰(zhàn)略目標(biāo)，且容易出現(xiàn)信息不對等的情況。對于企業(yè)的各項經(jīng)濟活動來說，若數(shù)據(jù)被分散在兩個部門中，其管理效能、數(shù)據(jù)整合效能都無法充分發(fā)揮，也反映不出實際價值。此外，在系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合中極容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)不匹配的問題，這不僅給財務(wù)人員開展分析帶來一定的障礙，也導(dǎo)致無法向信息決策者提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。

四、業(yè)財融合在房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用對策

1.基于業(yè)財融合理念做好房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的規(guī)劃

首先，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)構(gòu)建出完善的業(yè)財融合管理形態(tài)，并建立健全相應(yīng)的財務(wù)管理制度?；诮y(tǒng)籌布局和整體規(guī)劃工作，站在業(yè)務(wù)的角度上針對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)活動進行風(fēng)險分析、決策將業(yè)財融合機制納入頂層設(shè)計中去。與此同時，房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)人員應(yīng)具備較強的分析判斷能力。在拿地前，應(yīng)該按照EPC總承包模式安排財稅籌劃方案，全程進行稅負測算與盈利預(yù)測，合理控制項目開發(fā)的總稅收負擔(dān)，并確定好銷售價格與開發(fā)成本的匹配關(guān)系，實時動態(tài)跟蹤收入、費用、成本的變化趨勢，嚴格控制房地產(chǎn)項目的稅負支出。

其次，應(yīng)該從以下三個層面進行創(chuàng)新發(fā)展，實現(xiàn)真正意義上的業(yè)財融合。第一層次是管理會計基本的、普適的內(nèi)容，包括成本控制、預(yù)算管理、平衡計分卡管控、管理駕駛艙、跨組織管控、企業(yè)社會責(zé)任。第二層次是管理會計基本依托，包括戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、激勵、信息技術(shù)四項。它們必須與第一層次的每一項內(nèi)容相互融合起來。第三層次是管理會計基本方法，包括平衡計分卡BSC和流程再造（BPR）、流程改進（BPI），這兩種方法可以有效保障第一和第二兩個層次相互融合的實現(xiàn)。

最后，對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，應(yīng)將業(yè)務(wù)部門及財務(wù)部門的人才組成一支專業(yè)的業(yè)財融合團隊進行管理，并基于企業(yè)發(fā)展的實際需求開展業(yè)財融合理念的宣傳與培訓(xùn)工作。在涵蓋目標(biāo)、內(nèi)容、方法、支撐等幾個方面內(nèi)容的基礎(chǔ)上，切實搭建出房地產(chǎn)企業(yè)融合管理體系，促進財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的溝通與交流。

2.基于業(yè)財融合理念改進房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理工作

首先，為了更好地適應(yīng)業(yè)財融合管理模式，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加強重視財務(wù)管理工作的改革要求，并力求為實現(xiàn)統(tǒng)一化的數(shù)據(jù)處理、核算流程、財務(wù)報告編制辦法等，進而確保企業(yè)會計工作在業(yè)財融合理念下不斷形成統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的方式。其次，應(yīng)以“由技入道”的思維方式理解管理會計，這是我國管理會計的開拓者和奠基人余緒纓教授最重要的主張之一，適用于理解業(yè)財融合。例如，房地產(chǎn)企業(yè)在開展各項業(yè)務(wù)活動時，應(yīng)從預(yù)算管理的實施情況進行分析，并建立較為完善的預(yù)算管理體系，確保預(yù)算有足夠的控制力，避免出現(xiàn)先支出后審批的情況發(fā)生。最后，會計技能是指諸如數(shù)據(jù)、指標(biāo)、原則、程序、方法、系統(tǒng)以及經(jīng)營活動等，都屬于技能的范疇，但不能局限于此。而是以此為基礎(chǔ)來探究會計的靈性和創(chuàng)造企業(yè)價值的規(guī)則。也就是說，企業(yè)應(yīng)真正發(fā)揮財務(wù)管理的作用，以部門為核心利用信息技術(shù)建立好預(yù)測模型，在各個部門預(yù)算執(zhí)行過程中實現(xiàn)財務(wù)對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)，進而在全過程中實現(xiàn)財務(wù)對業(yè)務(wù)的推動、業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合。

3.基于業(yè)財融合理念促進財務(wù)人員轉(zhuǎn)型升級發(fā)展

一直以來，業(yè)財一體化都是企業(yè)信息化建設(shè)的重點。通過將企業(yè)經(jīng)營中的三大主要流程，即業(yè)務(wù)流程、財務(wù)會計流程、管理流程有機融合，使財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)融為一體。在該過程中，亦要求財務(wù)人員向業(yè)財融合轉(zhuǎn)型。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)強化財務(wù)管理人員轉(zhuǎn)型發(fā)展，以服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略，服務(wù)業(yè)務(wù)部門，提升企業(yè)價值為目標(biāo)，改進財務(wù)工作方向和質(zhì)量，消除業(yè)財割裂產(chǎn)生的問題：（1）會計核算體系以對外報送財務(wù)報表為主，缺乏成本會計報表體系、管理會計報表體系和預(yù)算管理信息體系；（2）在投資和法人組織架構(gòu)設(shè)計階段，財務(wù)融合不足，缺乏財務(wù)指導(dǎo)；（3）在業(yè)務(wù)模式、管理流程等方面，財務(wù)不夠積極主動，沒有真正發(fā)揮作用；（4）在預(yù)算管理方面，沒有真正承接戰(zhàn)略，只是數(shù)字游戲或數(shù)據(jù)測算，沒有發(fā)揮資源配置作用；（5）在成本管理方面，沒有介入生產(chǎn)管理全過程，沒有促進成本有效管理；（6）在經(jīng)營決策上，沒有提供有效的會計信息，沒有發(fā)揮應(yīng)有的決策支持作用，并且在績效管理上，沒有圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定有效的績效政策和提供更有效的數(shù)據(jù)。針對以上問題，為發(fā)揮業(yè)財融合優(yōu)勢，要促進房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型，為財務(wù)人員轉(zhuǎn)型提供基礎(chǔ)性幫助，把財務(wù)管理的作用真正發(fā)揮出來，發(fā)揮財務(wù)價值引領(lǐng)作用，深入推進財務(wù)轉(zhuǎn)型，深化業(yè)財融合。此外，企業(yè)要對全體財務(wù)人員開展培訓(xùn)，切磋交流經(jīng)驗、增長專業(yè)知識，提升員工業(yè)務(wù)水平，從而推動全局財務(wù)工作不斷進步。

五、結(jié)束語

綜上所述，實施業(yè)財融合管理模式，對推動房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，起到了十分重要的作用，業(yè)財融合是探索完善企業(yè)管理體系、提升財務(wù)管理效率、增加經(jīng)濟效益的重要手段。在新的發(fā)展形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)要針對業(yè)財融合過程存在的問題，積極采取有效措施，秉持業(yè)財融合理念，加強財務(wù)管理的規(guī)劃設(shè)計，加強財務(wù)人員的隊伍建設(shè)，不斷提升財務(wù)管理人員的專業(yè)素質(zhì)和財務(wù)管理能力，并結(jié)合企業(yè)實際，積極探索房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型之路，從而促進房地產(chǎn)企業(yè)取得更大的經(jīng)濟效益和社會效益。