陳 穎 沈 璇 童 彤

（國網(wǎng)江蘇省電力有限公司鎮(zhèn)江供電分公司，江蘇 鎮(zhèn)江 212001）

一、引言

國家“十四五”規(guī)劃52次提到“人才”，強調(diào)要“激發(fā)人才創(chuàng)造活力，培養(yǎng)造就高水平人才隊伍，充分發(fā)揮人才第一資源的作用”。當前，隨著經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展對人才的強勁需求，不斷驅(qū)動企業(yè)加大人才培養(yǎng)力度。電網(wǎng)公司積極推進企業(yè)人才隊伍建設工作，在公司全體系內(nèi)推廣綜合型人才培養(yǎng)計劃，推動公司人才綜合素質(zhì)的全面提升，充分發(fā)揮人力資源效能，是為公司可持續(xù)發(fā)展賦能的關鍵。近年來，電力企業(yè)人才培養(yǎng)問題引起了眾多學者的關注，趙薇[1]研究發(fā)現(xiàn)，目前電力企業(yè)尚未具備完善的管理規(guī)范和培養(yǎng)機制，雖然招聘的人員多是高等院校電力系本科及以上學歷，具有較高的綜合素質(zhì)，但缺少將這些高素質(zhì)人才進一步打造成卓越人才的培養(yǎng)模式；李春香[2]指出，應不斷探索，加大高技能人才培養(yǎng)力度，不斷創(chuàng)新電力企業(yè)技能人才評價與激勵機制?；诖耍疚耐ㄟ^梳理電網(wǎng)公司物資供應鏈管理人才培養(yǎng)的現(xiàn)狀，分析了物資供應鏈管理人才選用機制、培養(yǎng)體系和評價機制存在的問題，設計了系統(tǒng)且全面的人才培養(yǎng)模式，實現(xiàn)人才培養(yǎng)“選、育、評”全流程管理，期望為全面推進電網(wǎng)公司現(xiàn)代智慧供應鏈管理提供強有力的人才保障。

二、電網(wǎng)公司物資供應鏈管理人才培養(yǎng)的現(xiàn)狀

電網(wǎng)公司具備全面且系統(tǒng)化的人才培養(yǎng)模式，通過梳理資料和調(diào)研某供電公司物資專業(yè)的人才培訓情況，全面了解了物資供應鏈管理人才培養(yǎng)的現(xiàn)狀。電網(wǎng)公司各類培訓分不同層級開展，國網(wǎng)、省、市級的培訓通常面向電網(wǎng)公司全專業(yè)口徑，可供物資供應鏈管理人員學習的培訓類別很多，但針對供應鏈管理人員業(yè)務能力和通用能力提升相關的培訓主要為省公司級與市公司級培訓。

1.省公司級培訓

通常情況下，省公司每年組織一至兩次培訓，除進行線下集中培訓外，地市單位員工通過網(wǎng)絡大學線上參與培訓，培訓內(nèi)容以職業(yè)素質(zhì)、綜合管理課程為主。每年地市單位也可選派部分優(yōu)秀員工參加省公司人力資源部組織的線下培訓，但據(jù)調(diào)研了解，該供電公司近兩年較少有物資部的員工參加省公司人力資源部組織的線下培訓。除此之外，隨著新的業(yè)務管理系統(tǒng)落地應用，省公司物資部或省物資公司不定期組織有關系統(tǒng)功能的駐點培訓，員工通過視頻操作課件參與學習，此類培訓視各專業(yè)的業(yè)務開展實際情況而定，不面向物資供應鏈領域所有專業(yè)。

2.市公司級培訓

市公司層級的培訓主要是由人力資源部組織的綜合素質(zhì)類培訓和物資部組織的面向全公司的物資專業(yè)課程培訓。一是人力資源部組織的培訓，面向供電公司全專業(yè)口徑，開展新員工集中培訓，組織青年骨干、潛力人才培訓，培養(yǎng)員工的管理能力、領導力等，面向公司全體生產(chǎn)型人才開放的職工夜校，主要培訓技能知識。但在調(diào)研中了解到，物資供應鏈管理人員近兩年較少參加人力資源部組織的綜合素質(zhì)培訓，且參與積極性較低；二是物資部組織的專業(yè)知識培訓，一方面，面向縣級供電公司物資專業(yè)人員，由物資部相關專業(yè)的管理人員負責開展不定期的業(yè)務知識、制度宣貫以及技能、系統(tǒng)操作培訓；另一方面，面向公司項目管理部門相關業(yè)務人員，由物資部各專業(yè)的資深員工通過自己或請相關的省級、市級專家培訓物資管理業(yè)務知識、ERP等系統(tǒng)功能操作。

三、物資供應鏈管理人才培養(yǎng)存在的問題

1.員工能力、素質(zhì)水平量化效果不佳

國家電網(wǎng)系統(tǒng)內(nèi)人員招聘均有體系化的標準和要求，而相關標準及要求重在對員工的業(yè)務能力、在崗年限等進行評估。據(jù)調(diào)研了解，該供電公司物資供應鏈管理崗位現(xiàn)有人員的能力評定方案依據(jù)市公司統(tǒng)一建立的青年/骨干員工評價積分標準，此類標準集中于評價員工履職績效、建章立制等方面的情況。該方式無法準確量化員工的品質(zhì)、職業(yè)素養(yǎng)、思維能力、管理能力、專業(yè)水平等能力素質(zhì)水平，較難據(jù)此制定有針對性的培養(yǎng)方案，從而無法有效指導員工能力發(fā)展、提升物資供應鏈管理人才的綜合能力。

2.人才培養(yǎng)體系方案有待完善

電網(wǎng)公司現(xiàn)有的人才培育體系適用于公司各個專業(yè)口徑的人員培訓，尚未專門針對物資供應鏈管理人才建立培育體系和制定培養(yǎng)方案。人才培養(yǎng)體系存在的問題表現(xiàn)在以下三個方面：一是通用能力培訓體系有待完善[3]。目前，市公司內(nèi)部綜合素質(zhì)類培訓主要面向整個公司，針對物資供應鏈管理人才的培訓涉及較少，且參與培訓的積極性不高；二是物資供應鏈管理業(yè)務知識培訓未成體系?，F(xiàn)有的業(yè)務知識培訓沒有系統(tǒng)性的課程計劃和考核機制，物資供應鏈管理相關人員參加的業(yè)務知識培訓，主要來自市物資部、省公司物資部或省物資公司組織，除此之外多為自學或小組內(nèi)不定期的討論、交流，學習效果難以保證；三是員工職業(yè)發(fā)展體系有待完善[4]。雖然物資專業(yè)設立了生產(chǎn)崗、管理崗職員職級通道晉升機制，也制定了生產(chǎn)崗轉(zhuǎn)為管理崗的具體標準，但受學歷、入職年限等因素影響，晉升比例有限，對優(yōu)秀技能型人才和管理型潛力人才激勵有限。

3.人員考核評價體系不夠全面

物資部現(xiàn)有的人員評價機制較為單一，主要依托量化積分標準表進行評價，重點關注員工在職稱評定、論文發(fā)表等方面的表現(xiàn)，難以對員工的職業(yè)素養(yǎng)、通用素質(zhì)和專業(yè)水平進行量化評價，較難準確地評估員工的能力現(xiàn)狀，對員工的激勵也無法發(fā)揮實效，員工也無法清晰地知道職業(yè)能力提升的方向?，F(xiàn)有的量化積分標準主要面向青年員工和骨干員工，較難對所有物資供應鏈管理人員的能力進行準確考核和評價，所以，亟須建立體系化的評價機制，完善配套的考核激勵機制，激勵員工積極、主動地提升個人能力和專業(yè)水平。

四、電網(wǎng)公司構(gòu)建物資供應鏈管理人才培養(yǎng)模式的策略

1.構(gòu)建“三全一體”人才培養(yǎng)體系

本文結(jié)合員工素質(zhì)提升的工作需求，建立了“三全一體”（全員覆蓋、全面推進、全程管控、三層級責任共同體）人才培養(yǎng)體系的頂層規(guī)劃，構(gòu)建部室、各專業(yè)、員工的三層級責任共同體，逐層逐級全員推進。部室層面行使“頂層設計和統(tǒng)籌規(guī)劃”職責，制定物資供應鏈管理人才培養(yǎng)計劃，負責統(tǒng)一領導、指導、協(xié)調(diào)計劃推進實施；各專業(yè)承擔“過程管控、培訓實施和效果反饋”職責，開展人才培養(yǎng)工作，定期反饋培養(yǎng)進展情況；員工個人踐行“主動參與、提升素質(zhì)”職責，注重綜合素質(zhì)提升，實現(xiàn)與公司共同發(fā)展，構(gòu)建全員人力資源管理的新格局。

2.構(gòu)建崗位能力素質(zhì)評估模型

通過深入調(diào)研物資供應鏈管理人員現(xiàn)狀，組織員工進行BEI行為事件訪談[5]，全面梳理能力素質(zhì)的行為特征，結(jié)合現(xiàn)代智慧供應鏈運營要求，總結(jié)、提煉物資供應鏈管理各崗位應具備的基本素質(zhì)，提煉不同崗位性質(zhì)人員的差異化要求，挖掘各個崗位所需的獨特能力和崗位提升的關鍵要素。梳理了包括通用素質(zhì)、管理能力、專業(yè)水平3個大類，企業(yè)文化、領導力、物資供應鏈管理知識等76項能力素質(zhì)指標，建立了員工物資供應鏈管理崗位素質(zhì)模型，并將各項能力按照行為描述劃分為5個等級，進而形成各項能力素質(zhì)的行為描述詞典，為物資專業(yè)人才培養(yǎng)體系建設提供理論支撐。

3.建立多元人才培養(yǎng)路徑

為了保障物資供應鏈管理人才培養(yǎng)體系高質(zhì)量建設，本文結(jié)合供應鏈管理人才梯次化建設實際，設計多序列培養(yǎng)路徑，覆蓋人才全職業(yè)生涯；繪制職業(yè)化成長地圖，為供應鏈管理人才的職業(yè)發(fā)展指明方向，通過設計多元化培訓模式保證物資供應鏈管理人才培養(yǎng)的質(zhì)量。

（1）設計多序列培養(yǎng)路徑

物資供應鏈管理人才隊伍的培養(yǎng)以員工所處的階段和能力成長需求為基礎，以企業(yè)綜合價值和員工個人工作價值最大化為目標[6]，以全員能力提升為著力點，立足各專業(yè)崗位不同階段能力素質(zhì)要求，設計新進員工（入職0-3年）、業(yè)務專家（入職3年以上）和管理精英（入職5年以上）三個序列，有計劃、有針對性地培養(yǎng)一支“業(yè)務專家+復合型管理精英”物資供應鏈管理人才隊伍，推進員工培訓職業(yè)生涯全覆蓋。

一是新進員工序列。為了更好地幫助新員工和崗位新人融入公司，快速地適應崗位角色，向新進員工（入職0-3年）提供企業(yè)文化、規(guī)章制度、崗位基礎知識和技能等培訓。

二是業(yè)務專家序列。向通用素質(zhì)和專業(yè)水平全部達到2級且入職滿3年的員工提供業(yè)務實戰(zhàn)訓練營和業(yè)務骨干特訓營培訓，包括業(yè)務操作基礎知識、平臺新功能操作、技能實戰(zhàn)課題大賽和復合業(yè)務技能提升訓練等內(nèi)容。

三是管理精英序列。針對崗位通用素質(zhì)和專業(yè)水平達到3級、管理能力達到2級且入職滿5年的管理型人才提供管理骨干特訓營培訓，包括管理能力、領導力培訓和跨學科、跨領域復合知識培訓等多類課程，針對性地提升員工的管理能力和綜合素養(yǎng)。

（2）繪制職業(yè)化成長地圖

從員工個人發(fā)展的角度，學習成長地圖是其在企業(yè)中學習成長的指南，能夠幫助員工明確在能力發(fā)展的每個階段應該學習的內(nèi)容、努力的方向和目標。本文結(jié)合人才不同培養(yǎng)階段的崗位能力要求，明確員工的課程學習包，形成職業(yè)化的學習地圖。

（3）開發(fā)多元化培養(yǎng)模式

本文綜合考慮物資供應鏈管理業(yè)務實際和各序列人才能力提升培訓需要，開發(fā)了理論教學、實操訓練和以賽促學三種培訓模式，通過多種模式復合培訓，全方位提升物資專業(yè)人才的綜合能力。

4.完善人才能力評價機制

堅持“以評價找短板，以培訓促提升”原則[7]，構(gòu)建面向全員和全職業(yè)培訓周期，以員工績效和能力為核心的綜合評價體系，實行年度滾動跟蹤評價機制，組織全員開展崗位能力素質(zhì)勝任測評、職業(yè)素養(yǎng)和綜合能力測評以及課程培訓考核與評價，形成測評報告。同時，以員工測評報告為依據(jù)，組織員工職業(yè)發(fā)展面談，為員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供建議；在員工中開展評先樹優(yōu)，為優(yōu)秀員工崗位的調(diào)用、晉升提供依據(jù)；構(gòu)建人崗動態(tài)匹配模型，以人崗動態(tài)匹配結(jié)果為參考，根據(jù)個體間差異將不同的人安排在最合適的崗位，推動人崗動態(tài)匹配及調(diào)整，持續(xù)優(yōu)化供應鏈管理人員配置，提高人力資源效能。

5.建立人才培養(yǎng)保障體系

（1）組建專業(yè)的師資團隊

充分整合優(yōu)秀師資參與人才培訓，通過內(nèi)部公開選拔和外部引進兩種方式，組建一支高質(zhì)量的師資團隊，開展各序列人才的課程培訓，在師資選擇理念上做到“內(nèi)外結(jié)合、專兼結(jié)合”，在師資力量保障上做到“政治正確、德才兼?zhèn)洹薄?/p>

（2）構(gòu)建培訓全過程評價機制

在課程正式講授前采取“三預”（預學習、預評估、預反饋）方式對授課內(nèi)容進行評價；在培訓結(jié)束后組織員工對授課講師和授課質(zhì)量進行評價。通過預評價與培訓后評價相結(jié)合，實現(xiàn)授課師資全過程評價，以全面提高授課質(zhì)量。

（3）建立培訓檔案管理制度

為確保培訓管理工作規(guī)范化、制度化和科學化，結(jié)合物資供應鏈管理人才培養(yǎng)實際情況，建立“一人一檔”員工培養(yǎng)檔案和“一期一檔”教學管理檔案，持續(xù)跟蹤培訓實施情況。

五、結(jié)語

本文在梳理物資供應鏈管理崗位人才培養(yǎng)現(xiàn)狀的基礎上，構(gòu)建了“三全一體”人才培養(yǎng)體系，在電網(wǎng)公司落地實施并取得了良好的效果，為電力物資供應鏈管理崗位提供了重要的人力資源保障，建立了一支強有力的電力供應了“生力軍”。未來，期望該人力資源培養(yǎng)模式將持續(xù)助力公司物資供應鏈高質(zhì)量發(fā)展。