龐軍朋

(寶武人才開發(fā)院 上海：200941)

青年高潛質后備人才，是指那些從各單位畢業(yè)滿3年的新進員工中選拔的，年齡一般在25-30歲之間，有著良好的教育背景、較高的個人素質和專業(yè)特長、可塑性強、具有較強的創(chuàng)造力和實現(xiàn)自我價值的強烈愿望，并經所在單位推薦、經人才測評選拔納入集團公司基礎人才庫且被持續(xù)關注的企業(yè)員工。大型國有企業(yè)要持續(xù)快速發(fā)展，青年高潛質后備人才的培養(yǎng)十分重要。

1 大型國有企業(yè)青年高潛質后備人才培訓與開發(fā)的重要性

人才是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展歷程無不伴隨著人才的培育過程。對于大型國有企業(yè)而言，青年高潛質后備人才的培訓與開發(fā)是一項戰(zhàn)略性和系統(tǒng)性工作。

對企業(yè)而言，青年高潛質后備人才是組織的新鮮血液和企業(yè)的未來，他們能提升組織的活力、生命力和創(chuàng)造力。在未來的管理和技術領域，他們中的很大一部分人將成為企業(yè)的管理者和技術骨干。

對青年高潛質后備人才個人而言，通過培養(yǎng)和歷練，他們能更好地理解企業(yè)的價值理念、管理方式等，更快地提升綜合能力，創(chuàng)造更優(yōu)秀的業(yè)績，實現(xiàn)更好的個人職業(yè)發(fā)展。

因此，加大對青年高潛質后備人才的培訓與開發(fā)力度，對于企業(yè)和企業(yè)青年員工來說均具有重要意義。

2 當前大型國有企業(yè)青年高潛質后備人才培訓與開發(fā)的現(xiàn)狀分析

青年高潛質后備人才培訓與開發(fā)的最終目的是通過提高青年的綜合素質和職業(yè)技能來提高他們在自身崗位上的工作效率，進而提升青年人才為企業(yè)帶來的效益，使員工個人的價值以及企業(yè)的最終利益都達到最大化。

然而，一些企業(yè)受經費限制、機構變革等各種因素影響，他們將工作的重心更多地放在個人和部門的工作上，試圖以簡單的師徒帶教活動取代系統(tǒng)性的培訓與開發(fā)工作，沒有認識到培訓與開發(fā)工作在提升青年后備人才自我效能中的無法替代性和積極作用。自我效能指的是一個人預期自己能夠成功實施獲得某個結果所必須的行為。自我效能高的員工，對自己在新環(huán)境中成功完成任務的能力持有強烈信心，他們比較自信，并預期自己將獲得成功。培訓是一種可以對自我效能產生積極影響的手段，因為經過培訓，員工更愿意承擔工作任務，并更努力工作[1]。

另外，一些企業(yè)培訓的方法過于單一，忽視了培訓內容與青年人才個性特點以及他們的工作特點的結合，導致培訓與開發(fā)工作缺少針對性，無法真正調動青年高潛質后備人才的學習興趣。

再者，在培訓與開發(fā)過程中，還存在著急功近利現(xiàn)象，沒有做到分層分類培訓，而是采取大面積的、混合式的培訓，這種混合式培訓大大削弱了培訓與開發(fā)效果。

3 青年高潛質后備人才培訓與開發(fā)的思路

培訓活動由分析培訓需求、制定培訓計劃、設計培訓內容、實施培訓、評估效果等過程構成。企業(yè)在對青年高潛質后備人才培訓與開發(fā)的過程中，可以從以上幾方面綜合考慮、統(tǒng)籌規(guī)劃，提出與本企業(yè)發(fā)展相適應的青年高潛質后備人才培訓與開發(fā)對策。

3.1 青年高潛質后備人才的選拔

選好才是育好才的基礎。為了更好地做好青年高潛質后備人才培訓與開發(fā)工作，需要通過測評和面試等多種方式，在各單位推薦的人員中篩選出最優(yōu)秀的可造之才。測評是利用高潛質人才在線測評系統(tǒng)，有效洞察備選人員的人格特質、認知能力、動機等；面試則是組織專家組現(xiàn)場考察青年高潛質后備人才的溝通協(xié)調能力、領導力以及面對未知或不確定環(huán)境時的問題解決能力。通過測評和面試，判斷其當前的能力狀況，預測其未來的發(fā)展?jié)摿?。青年高潛質后備人才自身已具有良好的基礎，但與公司的目標需求相比，他們的能力素質仍需通過培訓與開發(fā)進行不斷發(fā)掘。在進行培訓與開發(fā)設計時，既要通過走訪人力資源部門、相關職能部門及學員所在單位，明確組織對于青年高潛質后備人才在能力提升方面的具體要求，也要通過查閱人力資源系統(tǒng)、人事檔案、學員培訓記錄等，了解青年的教育背景、現(xiàn)有水平、崗位情況、近年來的績效情況，發(fā)現(xiàn)他們的問題與困惑點，提供適合青年高潛質后備人才個性化成長需求的培訓。

3.2 青年高潛質后備人才培訓與開發(fā)的課程體系設計原則

課程體系設計是確定培訓內容的基礎，要通過調研、分析、研討，做好需求分析，在明確青年高潛質后備人才能力要求和培訓需求的基礎上，設計相應課程體系。在課程體系設計時，應貫徹以下原則。

3.2.1 基于公司戰(zhàn)略發(fā)展方向的課程體系設計原則

在企業(yè)管理中，人力資源的各個模塊的設計與實施，均需要與企業(yè)戰(zhàn)略高度一致，培訓與開發(fā)工作也不例外。對于青年高潛質后備人才的培訓與開發(fā)工作而言，在進行培訓課程體系設計時，需要以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，使課程能夠與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)發(fā)展思路、發(fā)展動態(tài)相適應、相協(xié)調；要結合企業(yè)目前的戰(zhàn)略情況制定培訓計劃、設計并開發(fā)相應的課程，使青年高潛質后備人才更好地理解公司戰(zhàn)略、服務公司發(fā)展戰(zhàn)略。

3.2.2 基于青年高潛質后備人才核心能力素質的課程體系設計原則

能力素質模型(Quality-Ability model)是從企業(yè)組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強化競爭力，提高實際業(yè)績?yōu)槟繕说囊环N獨特的人力資源管理思維方式、工作方法和操作流程[2]。青年高潛質后備人才的培訓與開發(fā)，重在提高青年高潛質后備人才的核心能力素質，因而在課程體系設計時，應把提高青年高潛質后備人才的核心能力素質，作為課程體系設計的重要原則之一。

3.2.3 基于系統(tǒng)性和發(fā)展性的課程體系設計原則

青年高潛質后備人才思想活躍、富有創(chuàng)新精神和批判精神，因此，在進行課程體系設計時，不能照搬照抄成熟的課程體系，要充分考慮青年人才的群體特征，遵循系統(tǒng)性原則，立足于整體，關注各個系統(tǒng)的協(xié)調和優(yōu)化；同時，堅持發(fā)展性原則，在確定教學的內容、方法和進度時，既要適合學生已有的發(fā)展水平，又要有一定的難度，激勵他們經過努力才能掌握培訓內容，以便有效地促進學生的身心發(fā)展[3]。

3.3 青年高潛質后備人才培訓與開發(fā)的實施舉措

3.3.1 拓展多樣化的培訓方式

在培訓與開發(fā)工作過程中，針對閱讀型、觀察型、傾聽型和參與型等不同學員的不同學習風格，合理采取講授法、案例教學法、沙盤模擬法等現(xiàn)代培訓方法，增強課程的參與性和互動性。講授法主要應用于企業(yè)文化課程、通用管理課程、專業(yè)知識課程的培訓；案例教學法和沙盤模擬法主要應用于實戰(zhàn)性強的研討交流課程。除此之外，還可以設置軍事化訓練、拓展訓練、專題/案例研討及交流、企業(yè)參訪等多種培養(yǎng)方式。通過不同主題的課堂教學和各項活動，讓每一位青年人才從職業(yè)素養(yǎng)、領導力、執(zhí)行力、創(chuàng)造力、多元思維等領域有所收獲，以期實現(xiàn)學員能力素質的全面提升。

3.3.2 調動青年高潛質后備人才的積極性

為進一步調動青年高潛質后備人才的積極性，可以讓他們參與到課程設計與實施的各個環(huán)節(jié)中來，這將有效地提升培訓與開發(fā)的針對性和實效性，青年學員的綜合能力會得到進一步提升。如：引入以“經風雨，長才干”為目的輪值團隊機制。在2-3年的培訓與開發(fā)期間，每位學員都有機會進入輪值團隊。輪值團隊里的學員參與到培訓方案設計、實施和管理等各個環(huán)節(jié)?！拔业呐嘤?，我做主”，學員的積極參與，不僅實現(xiàn)了能力素質提升，更增強了責任感、使命感和集體精神。馬卡連柯在長期實踐中總結出：我們教育了集體，團結了集體，以后，集體自身就能成為很大的教育力量了[4]。輪值團隊在完成任務的同時，也充分發(fā)揮了集體教育功能。同時，在實踐中，還可以提供多種鍛煉機會，如：不定期的沙龍論壇。在論壇中，可以選拔優(yōu)秀青年作內部報告，主題包括但不限于“管理創(chuàng)新”“讀書會”“工作分享”等，為青年人才提供展示自己才華的舞臺。

3.3.3 加強青年高潛質后備人才培訓的制度建設

用制度的形式將青年高潛質后備人才的培訓與開發(fā)規(guī)劃列入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，形成制度體系，從而全方位地規(guī)范培訓與開發(fā)工作。在培訓與開發(fā)過程中，人力資源部和人才開發(fā)部門協(xié)同工作，共同制定整體培訓與開發(fā)計劃，制定“學習公約”“學員承諾書”“學習地圖”等，確保青年高潛質后備人才培訓與開發(fā)各項工作高效有序運行。

3.4 優(yōu)化青年高潛質后備人才培訓與開發(fā)的績效評估

培訓與開發(fā)績效評估也是一項非常重要的工作。美國培訓專家柯克帕特里克(Kirkpatrick)提出了反應、學習、行為、結果四級評估框架體系。第一層次，是受訓者對培訓的反應，包括課程設置、時間安排是否合理、培訓師是否稱職、組織管理是否滿意等；第二層次是受訓者的學習收獲，即知識、技能與受訓前相比是否得到提升；第三層次是態(tài)度、行為的變化，即培訓后一段時間，學員的工作效率是否提高，工作績效是否有所改善；第四層次是受訓者的實際成果，即論文發(fā)表情況、科研成果產出等。第一層次和第二層次的評估，主要是通過發(fā)放調研問卷和對學員進行訪談，收集學員的反饋信息，通過考試檢驗學員的學習結果，評估的結果為后續(xù)培訓與開發(fā)工作的改進提供了依據；第三層次和第四層次的評估，主要是通過學員行動計劃完成情況、職業(yè)教練交流評估等，由管理人員作為工作導師對學員培訓后的業(yè)績改善情況以及行動計劃完成情況進行評價。在2-3年的整體培訓與開發(fā)期結束后，人力資源部仍然會對在庫青年高潛質后備人才進行持續(xù)關注，對于他們的崗位調動情況，獲獎情況，學歷、職稱、職務提升情況等進行跟蹤管理和客觀評價。

4 結語

持續(xù)性的培訓與開發(fā)是保持企業(yè)人力資源時效性的重要途徑。做好青年高潛質后備人才培訓與開發(fā)工作是一個循序漸進的過程。在新環(huán)境下，青年高潛質后備人才培訓與開發(fā)工作面臨諸多挑戰(zhàn)。例如，知識更新迭代加速，學習內容變化加快；學員學習途徑多樣化，發(fā)達的信息科技，各種平臺提供著海量的信息。這些都給培訓工作與開發(fā)工作帶來巨大的挑戰(zhàn)和沖擊。企業(yè)人力資源和人才開發(fā)部門需要適應當前培訓與開發(fā)工作中面臨的各項挑戰(zhàn)，深入了解培訓需求，學習和研究培訓與開發(fā)新工具、新方法，吸收新知識，不斷拓寬思路，在培訓思維的系統(tǒng)性、方案設計的專業(yè)性、解決問題的邏輯性等方面持續(xù)提升能力。