張 鑫

（中鐵二十二局集團(tuán)軌道工程有限公司，北京 100040）

在國內(nèi)競爭日益激烈的建筑行業(yè)領(lǐng)域中，人力資源是企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源。由于行業(yè)特點，建筑企業(yè)員工在實現(xiàn)個人需求的層面上往往與常規(guī)單位有著很大差距。這就直接導(dǎo)致企業(yè)人才的過度流失。在企業(yè)職工的三大需求中，工作環(huán)境的需求可以靠標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)及提升員工綜合素質(zhì)能力來把控；職業(yè)規(guī)劃的需求可以靠提升個人資質(zhì)、輪崗鍛煉等方式獲得機(jī)會，但實現(xiàn)個人資本效益、獲得有競爭力的經(jīng)濟(jì)回報應(yīng)當(dāng)作為管理人才、留住人才的主要手段和最佳途徑。根據(jù)建筑企業(yè)相關(guān)特點和工作實施的需要，為構(gòu)建完善的薪酬體系、采用科學(xué)的績效管理方式，是人力資源管理工作的核心，是企業(yè)重要的激勵方式和手段。通過優(yōu)化績效評價與考核，有效落實獎懲制度，有助于提高企業(yè)職工工作的積極性，強(qiáng)化企業(yè)職工的責(zé)任意識，績效管理工作的研究和開展也是企業(yè)項目精細(xì)化管理的有效保障。因此，探討和分析如何使績效管理在建筑企業(yè)人力資源管理中有效發(fā)揮價值作用有著至關(guān)重要的意義。

一、績效管理的內(nèi)涵

所謂績效管理，就是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。作為一種企業(yè)管理活動，其內(nèi)涵是盡量追求考核指標(biāo)的全面和完整，考核指標(biāo)涵蓋了這個崗位幾乎所有的工作，是在企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)上進(jìn)行的。在實施過程中，建立并分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，評價項目業(yè)績，并將企業(yè)績效應(yīng)用在人力資源管理中，落實到職工薪酬上，從而對員工起到激勵作用，推動其在項目中爭創(chuàng)業(yè)績目標(biāo)的同時，還要共同實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、績效管理在企業(yè)人力資源管理中的作用

1.績效考核是激勵員工的重要手段

績效考核的核心工作，是針對不同崗位、工種、職級的員工設(shè)定獨特的考核指標(biāo)。通過指標(biāo)的完成度，計算其考核結(jié)果。結(jié)果兌現(xiàn)將直接與員工的職務(wù)晉升、職務(wù)調(diào)整、薪資待遇等因素掛鉤。通過差異化的薪資水平和晉升速度，可以促使員工更加嚴(yán)謹(jǐn)?shù)芈男新氊?zé)，更加優(yōu)質(zhì)地完成工作。

2.績效考核是人才資源配置的重要依據(jù)

通過績效考核評價工作的研究和實施，準(zhǔn)確地把握和分析企業(yè)所屬各單位、各部門、各崗位對人才專業(yè)的需求、對人才能力素質(zhì)的要求，在此基礎(chǔ)上選拔和聘用人才，促使人才的配置更合理；在獲取個人能力信息后，判斷人才的知識水平、職業(yè)能力素養(yǎng)、綜合能力等方面的信息，再合理地安排崗位和工作，促使員工的調(diào)配使用更加合理。

3.績效考核是推進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保障

績效管理工作的研究和開展不僅僅是簡單地進(jìn)行績效考核、完善獎懲制度，其涉及的方面很多，是一項系統(tǒng)性很強(qiáng)的工作。例如，績效管理可以作為企業(yè)風(fēng)險管控的重要工具，通過構(gòu)建完善的績效管理體系，可以有效地規(guī)避企業(yè)管理中涉及人與企業(yè)的各類沖突、對抗、消極等矛盾和問題，維護(hù)企業(yè)和諧穩(wěn)定健康發(fā)展。

三、建筑企業(yè)工程項目團(tuán)隊績效薪酬的特點

1.建筑企業(yè)工程項目團(tuán)隊的特點

一是工程項目團(tuán)隊是根據(jù)施工任務(wù)的需要，按照甲方的組織要求、質(zhì)量要求、安全要求、工期要求等組建的基層用人單位。工作過程緊貼施工目標(biāo)，以任務(wù)為導(dǎo)向，具有臨時性特點；二是項目成員會因各種主客觀因素進(jìn)行調(diào)轉(zhuǎn)，在開展不同的項目重心活動過程中，所要求的人員資質(zhì)能力和數(shù)量會進(jìn)行同步調(diào)整，項目人力資源管理具有一定的動態(tài)性；三是工程項目團(tuán)隊需要多專業(yè)協(xié)作推進(jìn)，涉及多種工學(xué)、管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等專業(yè)技術(shù)人才，且強(qiáng)調(diào)員工對各部門工作內(nèi)容的融合具備較強(qiáng)的掌握能力，具有一定的多樣性和全面性。

2.工程項目薪酬體系的特點

通過研究發(fā)現(xiàn)，目前國內(nèi)主流建筑企業(yè)項目團(tuán)隊的資金來源，主要依靠甲方通過項目進(jìn)展撥付資金。因此，整個項目團(tuán)隊的薪酬管理，是根據(jù)團(tuán)隊工作完成情況，對項目整體進(jìn)行薪酬的分配。薪酬主要以基薪+績效薪金+津補貼福利組成。上級組織對項目團(tuán)隊的工作完成情況和對企業(yè)的貢獻(xiàn)情況在考核周期后進(jìn)行考核，并給予薪酬獎勵。其中，項目主要管理人員由組織考核，績效薪金約占個人年度總收入的40%-50%，團(tuán)隊中層及以下人員由項目組織考核，績效薪金約占個人年度總收入的10%-20%。

四、建筑企業(yè)項目團(tuán)隊在績效管理方面存在的問題

通過對某工程公司不同工作年限、學(xué)歷、崗位的建筑企業(yè)項目團(tuán)隊職工調(diào)查發(fā)現(xiàn)，約50%以上的企業(yè)員工對個人收入不滿意，約70%的員工認(rèn)為績效薪酬的激勵作用較差，約60%的員工認(rèn)為薪酬晉升體系不合理，約40%的員工認(rèn)為績效薪酬在個人總薪酬中占比較低。從以上調(diào)查結(jié)果可以看出企業(yè)績效管理狀況不容樂觀，績效薪金作為薪酬體系中的可變量，對企業(yè)員工崗位合理配置、充分發(fā)揮其工作積極性、提高員工滿意度和認(rèn)可度有著至關(guān)重要的作用。筆者認(rèn)為，企業(yè)績效管理主要存在以下幾個方面的問題。

1.薪酬分配存在平均主義

工程項目團(tuán)隊成員的工作積極性會受到薪酬分配很大影響，從而降低整個團(tuán)隊的產(chǎn)出效率。薪酬分配不合理主要表現(xiàn)在薪酬結(jié)構(gòu)不合理和考核體系不合理這兩個方面。

（1）薪酬結(jié)構(gòu)不合理

部分建筑企業(yè)項目團(tuán)隊的薪酬結(jié)構(gòu)比例不合理。高比例的基薪、低比例的績效薪金在一定程度上影響了企業(yè)員工薪酬“多勞多得”的分配原則?？陀^上，不同的工作崗位、工作內(nèi)容所需要的工作強(qiáng)度不同；主觀上，每個人的業(yè)務(wù)素質(zhì)水平、工作態(tài)度、工作能力也不同。基薪比例過高，勢必造成吃閑飯、渾水摸魚養(yǎng)老的職工增加，很大程度上影響整個團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)和工作積極性。

（2）考核指標(biāo)不合理

首先，大多數(shù)項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)人在設(shè)置績效考核指標(biāo)的過程中，參考的定性因素過多，往往只針對員工的工作能力態(tài)度在期末進(jìn)行打分，這就容易摻雜人為主觀因素，對指標(biāo)的合理性有失偏頗，不能直接體現(xiàn)項目團(tuán)隊成員的業(yè)績水平和整個團(tuán)隊的整體能力；其次，對不同崗位的考核頂點和權(quán)重沒有細(xì)致劃分，挑戰(zhàn)性不夠高，導(dǎo)致對個人的約束性和激勵性不夠強(qiáng)。

2.對績效考核體系全面性的認(rèn)知有偏差

項目團(tuán)隊的績效考核是企業(yè)員工公知的薪酬管理體系，不能單一作為約束員工行為、控制薪酬總額的工具?？冃Ч芾碚咴谶M(jìn)行考核環(huán)節(jié)前，應(yīng)與員工充分溝通，獲得反饋。通過對考核內(nèi)容、憑據(jù)、指標(biāo)等方面進(jìn)行有效分析研判，要讓員工提前明確工作中可能存在的問題，可能出現(xiàn)的偏差，可能獲得的獎金利益和晉升機(jī)會，用考核指標(biāo)規(guī)避管理風(fēng)險，同時調(diào)動員工工作積極性。

3.薪酬晉升體系不健全

國內(nèi)部分大型工程項目周期一般為3-5年，較長的可能達(dá)到5-8年。在團(tuán)隊人員結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的情況下，如果不能有效地運用績效考核結(jié)果逐步提高個人薪酬，將會導(dǎo)致部分基層員工的薪酬在長時間內(nèi)止步不前，也在一定層面上影響職工利益和團(tuán)隊的穩(wěn)定性。

五、優(yōu)化項目團(tuán)隊績效薪酬管理的思路

按照“以能定崗、以崗定薪、適度調(diào)整、總量控制、利潤共享”的總體原則，優(yōu)化項目團(tuán)隊的薪酬分配制度，形成團(tuán)隊成員收入、職業(yè)發(fā)展與績效考核緊密掛鉤，短期激勵與長期激勵相結(jié)合，讓績效考核真正落到實處，既達(dá)到激勵作用，又增強(qiáng)行業(yè)競爭力。

1.績效薪酬管理的總體目標(biāo)

（1）要以按期按量完成項目的效益、進(jìn)度、安全、質(zhì)量、信譽要求為總目標(biāo)，不能低于項目最基本的最終目標(biāo)。要以項目順利完成促進(jìn)企業(yè)發(fā)展為大方向不偏離。

（2）項目團(tuán)隊績效考核方案要以業(yè)績考核為主要方向，制定合理的績效分配體系，通過績效獎勵加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)，推動項目發(fā)展。

（3）強(qiáng)化績效考核結(jié)果應(yīng)用，系統(tǒng)性地分析績效考核在個人薪資待遇、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、文化建設(shè)、企業(yè)長遠(yuǎn)穩(wěn)步發(fā)展上的可行性和重要性。

2.績效考核管理的改進(jìn)方向

績效考核作為一項系統(tǒng)性學(xué)科，在其實施過程中要立體的地分析項目團(tuán)隊期望達(dá)到的最好效果，從項目實施的各個階段充分考慮，以達(dá)到創(chuàng)效激勵的最終目標(biāo)。

（1）加強(qiáng)項目前期策劃分析

在工程項目進(jìn)場前，企業(yè)將對本項目實施的總體安排做策劃分析，包括項目的組織團(tuán)隊建設(shè)、工期目標(biāo)安排、安全質(zhì)量工作要點及創(chuàng)效目標(biāo)等方面。項目前期策劃應(yīng)作為績效考核的指導(dǎo)性意見，一是確定項目團(tuán)隊人員的分布和總量，盡量避免項目實施過程中頻繁的人員調(diào)動。團(tuán)隊的穩(wěn)定使績效管理的線性更加清晰，不管是在員工考察，還是管理費分析的工作中都能更容易把控績效管理的走向；二是提出各部門最終目標(biāo)，在階段性考核中進(jìn)行分解，作為績效考核的方向和重要依據(jù)?？茖W(xué)的前期策劃分析能夠?qū)こ添椖窟M(jìn)展的各項指標(biāo)提出要求和目標(biāo)，通過總目標(biāo)的確立，逐步分解各部門年度考核目標(biāo)，進(jìn)一步地激發(fā)整個項目團(tuán)隊的導(dǎo)向意識和競爭意識；三是有利于加強(qiáng)項目團(tuán)隊工資總額的控制。前期策劃對項目的創(chuàng)效目標(biāo)以不同的實施階段進(jìn)行分解，分析得出階段性可支配的利潤分配總額，在此基礎(chǔ)上考慮績效薪金的分配比例，可以有效地推動績效管理的精細(xì)化和科學(xué)化。

（2）加強(qiáng)考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)細(xì)化分解

績效考核指標(biāo)應(yīng)與員工薪酬相關(guān)聯(lián)，將各崗位、各層級的指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化。不僅要在員工的工作能力素質(zhì)、工作態(tài)度、工作作風(fēng)做定性考核，最主要應(yīng)在其崗位職責(zé)范圍內(nèi)分階段劃清定量指標(biāo)。在做好績效考核計劃的前提下，在項目實施的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、資金、創(chuàng)譽創(chuàng)效等各個管理環(huán)節(jié)進(jìn)行考核。堅持以績定薪的原則，定量指標(biāo)的總權(quán)重應(yīng)大于定性指標(biāo)，推薦考核權(quán)重如下：

績效考核得分=能力態(tài)度得分*30%+業(yè)績考核得分*70%

在指標(biāo)結(jié)構(gòu)細(xì)化的同時，應(yīng)保障考核目標(biāo)的可行性和挑戰(zhàn)性，避免設(shè)置無效指標(biāo)。無效指標(biāo)的設(shè)定將對考核結(jié)果和員工工作積極性造成較大的負(fù)面影響。

（3）注重考核成果差異化

項目團(tuán)隊整體的績效考核方案過于保守，會導(dǎo)致薪酬激勵效果有限，團(tuán)隊成員很容易缺乏工作動力。因此，在控制薪酬總額的前提下，一是調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)比例。應(yīng)適當(dāng)將員工基薪比例降低，績效薪金比例加大。具有吸引力和競爭力的績效薪金差距能大大加強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊的整體工作動力；二是對項目團(tuán)隊成員的個人得分采取強(qiáng)制分布，適當(dāng)拉開差距，提高績效薪金的激勵作用?？梢詫T工考核結(jié)果按比例分為ABCDE五檔，按檔發(fā)放，既可以保障績效薪金的合理分配，也可減少計算難度。

（4）完善考核結(jié)果運行機(jī)制

考核結(jié)果的合理運用將對整個績效考核體系的長遠(yuǎn)發(fā)展有著重要影響。結(jié)果的運用不僅要體現(xiàn)在短期的個人薪資待遇變化上，也要將季度、年度的績效考核結(jié)果作為員工個人工作鑒定的重要依據(jù)。對考核結(jié)果較為優(yōu)秀的員工，要在任命部門重要崗位、個人提拔晉升、評先評優(yōu)等方面予以考慮；對考核結(jié)果不合格的員工，應(yīng)采取降級、崗位調(diào)整、員工再培訓(xùn)等方式處理。由此可見，切實有效的績效考核結(jié)果運用對激活企業(yè)科學(xué)的選人用人機(jī)制有著至關(guān)重要的作用。

3.績效管理優(yōu)化的保障措施

（1）強(qiáng)化績效考核組織保障

保障績效考核有效實施，應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)的組織領(lǐng)導(dǎo)作用。一是要從上到下的建立考核管理組織體系。在企業(yè)總部設(shè)立績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，主要目的是審核各個項目團(tuán)隊績效考核指標(biāo)的合理性和可行性，監(jiān)督項目團(tuán)隊的績效方案有效實施落地；二是項目團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)組織建立本工程項目的績效考核小組，主要負(fù)責(zé)績效考核指標(biāo)的設(shè)定、考核結(jié)果的上報和實施；三是要在工程項目團(tuán)隊設(shè)置勞資專員，主要負(fù)責(zé)跟蹤項目團(tuán)隊工資總額控制、績效考核過程中的分值計算和等級劃分。

（2）增強(qiáng)績效管理理念

保障績效考核有效實施，應(yīng)強(qiáng)化企業(yè)文化的引領(lǐng)作用。一是在推動工程項目團(tuán)隊績效考核管理制度優(yōu)化的過程中，要將企業(yè)文化與薪酬管理相結(jié)合，宣傳以績效為導(dǎo)向，按勞分配、按績分配的薪酬理念，強(qiáng)化員工的績效考核機(jī)制，打破平均主義、大鍋飯的現(xiàn)象；二是通過文化建設(shè)，形成相互監(jiān)督、相互約束的文化氛圍，與績效改革相結(jié)合，同步促進(jìn)整個項目團(tuán)隊的凝聚力，又能使企業(yè)員工在精神上得到滿足，進(jìn)一步以人才建設(shè)促進(jìn)企業(yè)快速運營發(fā)展。

（3）優(yōu)化績效考核管理制度

保障績效考核有效實施，應(yīng)發(fā)揮制度先行的作用。作為人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，績效考核管理工作的有效實施需要多個規(guī)章制度的同步支撐。一是進(jìn)一步完善薪酬管理制度。將績效考核管理有效地納入員工薪酬管理核心工作中，將基本薪金和績效薪金合理分配，明確績效考核的實施準(zhǔn)則，并對企業(yè)員工做好充分說明。對薪酬制度的優(yōu)化升級是對績效考核工作的基礎(chǔ)支撐；二是明確工程項目崗位說明書。工程項目團(tuán)隊是一個多專業(yè)、多層面的綜合管理團(tuán)隊，要出具清晰的崗位說明，規(guī)范每名團(tuán)隊成員的崗位要求和工作職權(quán)，讓職工充分了解自己工作的重心和要求，進(jìn)一步強(qiáng)化績效考核管理；三是完善績效考核制度。績效考核關(guān)系到每位員工的個人薪資水平，關(guān)系到企業(yè)人才梯隊建設(shè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，所以，制定一個切實有效、科學(xué)合理的績效考核制度是人力資源管理的重中之重。