董立霞

（成都必控科技有限責任公司，四川 成都 610000）

隨著經(jīng)濟社會的快速發(fā)展與相關(guān)政策的扶持力度不斷增大，再加之企業(yè)自身長期發(fā)展需求不斷增長，資產(chǎn)合并重組日漸頻繁，大型的集團公司不斷出現(xiàn)。在對子公司進行管理的過程中，集團公司既要給予其一定的管理權(quán)限，以充分調(diào)動管理層的積極性與主動性，又要對其進行一定限度的科學的管控，以實現(xiàn)集團公司對子公司的有效內(nèi)控。集團企業(yè)為我國經(jīng)濟水平的不斷提升提供了原動力，其重要性不言而喻。伴隨著集團公司規(guī)模的持續(xù)擴大，子公司數(shù)量的不斷增開，很多集團公司逐步實現(xiàn)了跨地區(qū)甚至跨國的經(jīng)營目標，因此，做好對子公司的內(nèi)控管理工作對于集團企業(yè)而言是十分重要的，有利于幫助集團企業(yè)協(xié)同子公司共同實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展目標。

一、內(nèi)控管理概述

（一）內(nèi)涵

內(nèi)控管理是指由企業(yè)管理層為主導(dǎo)，通過企業(yè)員工實施和監(jiān)督，從而完成企業(yè)內(nèi)部管理和控制目標的流程。內(nèi)控管理工作主要用于維護企業(yè)的正常運行，減少經(jīng)營風險的發(fā)生，確保企業(yè)各部門都能處于正常運營的狀態(tài)，為企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。因此，內(nèi)控管理應(yīng)滲透企業(yè)運營中的各個方面，管理人員也需對企業(yè)內(nèi)部內(nèi)控管理制度的形成與完善引起高度重視，以期能夠充分發(fā)揮內(nèi)控管理的積極作用，顯著提升企業(yè)的管理水平與管理能力。

（二）意義

企業(yè)在生產(chǎn)運營過程中可能會遇到的經(jīng)營風險，主要包括宏觀風險和微觀損失兩類。其中宏觀風險主要是指政治、經(jīng)濟、法律法規(guī)環(huán)境下所產(chǎn)生的變化風險，具有不確定性。而微觀風險則主要是指子公司管理層責任缺位、違法擔保、經(jīng)營授權(quán)失控、私自挪用資金、庫存積壓或毀損、企業(yè)信譽缺失、內(nèi)部信息不通等諸多風險情況。而有效落實企業(yè)內(nèi)控管理工作，則可以有效減少和避免上述經(jīng)營風險問題所帶來的損失。企業(yè)通過優(yōu)化和完善子公司的內(nèi)控管理體系，不僅可以對子公司進行資源整合，凸顯出公司規(guī)模優(yōu)勢，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強市場競爭力。同時，還能夠通過建立及時高效的信息反饋管理機制來加強集團公司和各子公司之間的信息傳輸，從而更好地實現(xiàn)對子公司實施各類經(jīng)營活動進行全方位監(jiān)管。除此之外，做好內(nèi)控管理還有利于增強集團公司的風險防范能力，嚴格按照法律規(guī)范來開展企業(yè)的各類經(jīng)營活動，把風險防范意識全方位灌輸至整個集團公司以及子公司，從而有效避免可能遇到的經(jīng)營風險，為集團公司的健康發(fā)展提供堅實的保障。

二、集團公司模式下子公司的內(nèi)控管理存在的問題

（一）內(nèi)控管理機構(gòu)存在缺陷

公司一旦未設(shè)置內(nèi)部的監(jiān)控管理機關(guān)，或是相應(yīng)內(nèi)部控制人員未能配置齊全，又或是審計功能上沒有體現(xiàn)出獨立性的特點，都會在一定程度上造成公司內(nèi)控成效的不理想，無法清楚地掌握公司內(nèi)部各部門以及各子公司的實際運營狀況，由此可見內(nèi)控管理機構(gòu)的建設(shè)對于集團企業(yè)而言是十分重要的。但就目前而言，部分集團公司內(nèi)部并未設(shè)置專業(yè)的內(nèi)控管理機構(gòu)，或者由其他部門的管理人員進行兼任，這會嚴重降低集團公司內(nèi)控管理工作的質(zhì)量水平，無法真正發(fā)揮出內(nèi)控管理的實效性。此外，缺乏健全完善的內(nèi)控管理機構(gòu)還會導(dǎo)致集團公司對子公司的內(nèi)控管理以事后監(jiān)管為主，也在提前對可能會發(fā)生的運營問題作出相應(yīng)的防范措施，這也會導(dǎo)致內(nèi)控管理流于形式，不利于集團公司與子公司的可持續(xù)發(fā)展[1]。

（二）風險意識較淡薄

在許多企業(yè)管理人員的認知里，降低經(jīng)營成本、增加企業(yè)經(jīng)濟效益才是集團公司管理工作的重點，因此常常會忽略內(nèi)控管理的重要性。由于部分企業(yè)并未針對子公司中制定切實可行的內(nèi)部管控體系，或者片面地認為企業(yè)內(nèi)部管理僅僅局限于對企業(yè)經(jīng)營成本進行管理的層面上，因而導(dǎo)致企業(yè)風險意識相對比較薄弱，無法真正發(fā)揮內(nèi)控管理的積極作用，集團公司要求子公司所建立的內(nèi)部控制管理體系也逐漸趨于形式化，難以取得預(yù)期理想化的內(nèi)控管理成效。眾所周知，子公司在經(jīng)營過程中可能會面臨的外部經(jīng)營風險都是難以預(yù)測和控制的，但企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營風險則可以做到有效控制，但由于部門集團公司的管理人員缺乏風險意識，且針對子公司所實行的內(nèi)部控制體系也并不健全，因此很難有效辨識企業(yè)經(jīng)營風險并采取相應(yīng)的風險防范措施來應(yīng)對，長此以往便會給企業(yè)帶來不同程度的損失。另外，還存在一些子公司由于受集團公司的集中控制，其產(chǎn)生的利潤和損失均由總公司負擔，這也會間接導(dǎo)致內(nèi)控管理人員的風險意識淡薄，無法真正做好子公司的內(nèi)控管理工作，同時還極有可能會對集團公司帶來一定的運營風險。

（三）內(nèi)控監(jiān)督和評價機制不夠完善

很多集團公司的內(nèi)控管理制度在執(zhí)行過程中因缺乏內(nèi)控監(jiān)督和評價機制而導(dǎo)致內(nèi)控管理制度的實施效果未能達到預(yù)期。同時，也存在集團公司內(nèi)控制度的評價考核專業(yè)水平偏低、缺乏獎懲制度等不足之處，因此當子公司在內(nèi)審中出現(xiàn)問題時，往往會因問責不清楚或者懲罰不嚴格而導(dǎo)致子公司內(nèi)控管理工作的高效開展造成了一定的障礙。其次，在集團公司模式下，部分子公司總經(jīng)理的管理權(quán)力較大，董事會、監(jiān)事會并未真正發(fā)揮自身的作用，部分子公司的董事大多為集團公司委派，既不在子公司內(nèi)部進行日常的辦公，也較少參與子公司的日常決策與生產(chǎn)經(jīng)營，這就在很大程度上降低了對子公司的管理能力，而子公司的監(jiān)事一部分是由集團公司統(tǒng)一委派的，存在與董事相同的問題之外，還有一部分是在內(nèi)部人員中選舉產(chǎn)生的，但由于公司內(nèi)部的權(quán)力過于集中等諸多原因而難以對公司進行有效的監(jiān)督，極易導(dǎo)致公司內(nèi)部出現(xiàn)各種不當行為。另外，也有部分公司盡管設(shè)有內(nèi)部考核環(huán)節(jié)，但也僅僅停留在單純的對數(shù)據(jù)真實性的核查或是對任務(wù)完成的評估，而并未真正從深層次去研究如何充分利用內(nèi)控管理的手段來有效地規(guī)避經(jīng)營風險，強化管理效率，為集團公司創(chuàng)造更多的價值。

（四）信息化建設(shè)不足

當今社會已然邁入現(xiàn)代化的信息時代，數(shù)字化理念早已在各個領(lǐng)域發(fā)揮著不可替代的重要作用。集團公司內(nèi)部面臨著日益增加的子公司，如何才能有效了解旗下這些分公司的實際運營情況就顯得尤為重要。對于絕大多數(shù)集團公司而言，若其在信息化建設(shè)上的資金投入力度不夠，則子公司內(nèi)控管理數(shù)據(jù)信息向集團公司的有效傳遞也必然受到一定的影響。而不同的子公司又以各自利益為出發(fā)點，也難免存在為應(yīng)對集團公司檢查、內(nèi)控管理匯報不準確等諸多問題，繼而導(dǎo)致集團公司管理人員無法充分了解子公司的實際經(jīng)營情況，使得集團公司管理層無法對子公司的經(jīng)營管理活動進行全面的控制，因此極易引發(fā)內(nèi)控管理經(jīng)營風險。從客觀的角度上來說，企業(yè)信息化建設(shè)是一項龐大且復(fù)雜的任務(wù)，需集團公司和子公司之間進行相互配合，如果協(xié)同管理不到位，或集團公司對內(nèi)控管理的執(zhí)行力度不夠，則內(nèi)控管理的數(shù)據(jù)信息傳遞以及集團公司的信息化建設(shè)便會趨于形式化，不利于集團公司領(lǐng)導(dǎo)層的科學決策，同時也會對集團公司的日常運營帶來一定的經(jīng)營風險。

三、集團公司模式下子公司的內(nèi)控管理優(yōu)化策略

（一）完善并優(yōu)化公司內(nèi)控管理機構(gòu)

隨著集團公司規(guī)模的不斷發(fā)展與壯大，集團管理層對子公司的監(jiān)督和管理工作也變得越來越復(fù)雜。對于規(guī)模相對較大的集團公司，通常都需要設(shè)置獨立的內(nèi)部控制機構(gòu)，對集團公司所屬的部門與子公司開展定期與不定期的巡查監(jiān)管工作。而這種內(nèi)部控制機構(gòu)一般只從屬公司董事長以及高層管理人員，必須擁有自己不受外界干涉的內(nèi)控管理權(quán)限，以便于能夠以更加客觀的視角對子公司開展相應(yīng)的內(nèi)控管理工作。在內(nèi)控管理制度建立上，管理人員還應(yīng)對集團公司的實際運營狀況進行綜合考慮，積極建立健全、完善的內(nèi)控管理體系，包括擔保管理制度、融資管理制度等等，并對子公司各運營環(huán)節(jié)的內(nèi)部審核權(quán)限與流程加以明確[2]?？陀^來說，完善的內(nèi)控管理體系能夠最大程度上對子公司的運營情況實施有效監(jiān)管，切實提高集團公司對子公司的內(nèi)部控制能力。對于有條件的子公司，內(nèi)控管理人員可以結(jié)合其實際的經(jīng)營規(guī)模和生產(chǎn)運營情況，為其設(shè)置獨立的內(nèi)部控制機構(gòu)，通過建立配套的內(nèi)控管理體系來實時監(jiān)測企業(yè)的生產(chǎn)運營管理情況，以便更好地配合集團公司的內(nèi)控管理，進一步提高集團公司抵御經(jīng)營風險的綜合能力。

（二）加強風控管理

集團企業(yè)之間的競爭也是內(nèi)控管理的競爭。除集團的管理人員要樹立正確的風控思想，并重視集團旗下各子公司內(nèi)部管控系統(tǒng)之外，還需要定期開展內(nèi)控管理的專業(yè)性培訓(xùn)。例如，集團公司內(nèi)部的法務(wù)部門和風控部門可以定期組織各子公司內(nèi)控人員進行專業(yè)知識的集中性培訓(xùn)活動，各子公司的內(nèi)控人員在培訓(xùn)之后還應(yīng)定期地對子公司的企業(yè)員工進行風控意識的灌輸，使所有子公司的企業(yè)員工都能充分了解集體公司內(nèi)控管理的關(guān)鍵點，同時樹立正確的風控意識，從而有效提高子公司的風險控制水平。

另外，集團公司還要建立健全的內(nèi)部風險評價制度。子公司需要根據(jù)企業(yè)的實際運營情況，建立針對性的內(nèi)部風險評價制度，該制度應(yīng)貫穿于企業(yè)運營的全過程，同時還有具備科學、細致的風險評價和處理方法。在此基礎(chǔ)上，集團公司還應(yīng)形成對內(nèi)和對外的風險評估體系，根據(jù)子公司可能出現(xiàn)的各種運營風險做出相應(yīng)的警示與處理決策，并隨著企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的改變，對其風險評價制度進行動態(tài)的調(diào)整，以期能夠及時地發(fā)現(xiàn)企業(yè)運營中潛在的風險問題，使內(nèi)控風險評價更具科學性和合理性。從集團公司的角度上來看，管理人員應(yīng)適時地考察子公司的內(nèi)部風險評價體系是否科學合理，是否能夠滿足當前企業(yè)發(fā)展的要求。對于不符合條件的子公司應(yīng)對其進行適當調(diào)整，并通過健全內(nèi)部風險評估體系，來對子公司運營中不能及時發(fā)現(xiàn)或者沒有能力預(yù)警的風險進行警示與規(guī)避。真正將子公司的經(jīng)營風險防患于未然，促進子公司的健康發(fā)展。

（三）做好內(nèi)部控制監(jiān)督及評價機制

通常情況下，集團公司內(nèi)部也會設(shè)置具有紀檢監(jiān)察、內(nèi)部審計職能的監(jiān)督團隊，由該監(jiān)督團隊對各子公司的內(nèi)部審計或巡查工作進行統(tǒng)一監(jiān)管，且不受子公司管理人員的影響，通過這種方式來保障監(jiān)督團隊具有較高的獨立自主性，這樣有利于更好地完成對子公司的內(nèi)控管理工作，促進集團公司與子公司的全面發(fā)展。與此同時，集團企業(yè)還將監(jiān)督各子公司結(jié)合企業(yè)運營現(xiàn)狀和經(jīng)營特征，在集團公司規(guī)定范圍內(nèi)構(gòu)建與企業(yè)自身發(fā)展相契合的內(nèi)控管理制度。從宏觀的視角上來看，集團公司對子公司的內(nèi)控管理工作本不能僅停滯在向股東、監(jiān)事會進行例行報告上，而是需要將內(nèi)控管理工作深入貫徹落實在子公司的日常運營中[3]。在此基礎(chǔ)上，集團公司還可設(shè)立委派董事監(jiān)事履職考核制度，以半年為周期，采取定量指標結(jié)合定性評估的方式對子公司內(nèi)部控制的執(zhí)行情況進行綜合考評。以考評結(jié)果為下一個周期能否延續(xù)委派的參考依據(jù)，對于連續(xù)兩個周期考評結(jié)果不稱職的管理人員，以及在履職過程中以權(quán)謀私者，應(yīng)取消其董事監(jiān)事職位并采取相應(yīng)的懲處措施，以此來強化集團公司對子公司內(nèi)部控制的監(jiān)管力度。

內(nèi)部控制評價機制則是在調(diào)查研究、試驗測試的基礎(chǔ)上，對子公司實行內(nèi)部控制的可行性進行綜合評價，并以此為依據(jù)對子公司的內(nèi)控管理體系進行進一步的優(yōu)化和改進。內(nèi)部控制的評價機制一般可分為過程評價和結(jié)果評價兩類，其中過程評價主要涵蓋內(nèi)部控制條件、風險評價、管理行為、內(nèi)部信息溝通、內(nèi)部監(jiān)督等等。而結(jié)果評估則采用量化的內(nèi)部控制指標體系，對子公司的內(nèi)部管理成效作出客觀的評價。合理地制定內(nèi)部控制評價機制可以為子公司內(nèi)控管理工作的有效實施提供重要的參考。

（四）大力建設(shè)信息系統(tǒng)

在子公司數(shù)量越來越多的發(fā)展趨勢下，一旦集團公司的內(nèi)控信息系統(tǒng)無法及時、準確地獲取子公司的運營信息，則會極大地影響集團公司管理層的重大決策。對此，集團可以適當加強對財務(wù)管理系統(tǒng)的投資力度，對于有要求的企業(yè)可推進ERP建設(shè)進程。同時要抓緊做好服務(wù)、內(nèi)控系統(tǒng)之間基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以及自動對接功能的設(shè)定，針對子公司實行經(jīng)營業(yè)務(wù)前端的內(nèi)部控制，以降低人為因素的影響，增強企業(yè)內(nèi)控數(shù)據(jù)信息的準確性、完整度和真實性。在此基礎(chǔ)上，經(jīng)過大量的內(nèi)控比對與設(shè)計，集團公司可以實時地分析子公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，從而及早發(fā)現(xiàn)異常問題。當集團公司管理人員了解到異常的財務(wù)數(shù)據(jù)信息后，需要第一時間與監(jiān)管部門聯(lián)合對其進行核查，以提高對子公司內(nèi)控管理的效率。

（五）加強與子公司內(nèi)在聯(lián)系

隨著集團公司的發(fā)展與壯大，有部分子公司因所處地理位置與集團公司總部距離較遠而導(dǎo)致集團公司指令的實施難度較大。而信息技術(shù)的蓬勃發(fā)展則可以有效地解決這一問題，集團公司的管理人員可以利用先進的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來加強與子公司之間的內(nèi)部聯(lián)系，比如，組織工作群來及時地發(fā)現(xiàn)子公司在日常管理中出現(xiàn)的問題并對其加以優(yōu)化和改善，再比如利用互聯(lián)網(wǎng)來及時地獲取子公司管理人員的內(nèi)控信息反饋，從而有效加強集團總部與子公司之間的內(nèi)在聯(lián)系，以期能夠為集團公司對子公司內(nèi)控管理工作的順利開展創(chuàng)造條件。

四、結(jié)束語

綜上所述，雖然就目前而言，部分集團公司在針對子公司開展內(nèi)控管理的過程中依然會存在內(nèi)控管理機構(gòu)缺陷、風險意識較淡薄、內(nèi)控監(jiān)督和評價機制不夠完善、信息化建設(shè)不足等諸多問題，亟待進行改革與創(chuàng)新，但集團企業(yè)的管理層可積極采取完善并優(yōu)化公司內(nèi)控管理機構(gòu)、加強風控管理、做好內(nèi)部控制監(jiān)督及評價機制、大力建設(shè)信息系統(tǒng)、加強與子公司內(nèi)在聯(lián)系等優(yōu)化策略來有效解決上述問題，從而切實有效地提高集團公司對子公司的內(nèi)控管理水平，促進集團公司與其子公司的長遠持續(xù)發(fā)展。由于本文的篇幅有限對集團公司模式下子公司內(nèi)控管理的相關(guān)探討還存在諸多不足之處，但筆者還會在今后的工作實踐中繼續(xù)進行研究與探討。