鮑 悅

（中材建設(shè)有限公司，北京 100025）

工程總承包是施工企業(yè)和建筑單位簽訂合同，對(duì)工程項(xiàng)目推進(jìn)中的各環(huán)節(jié)進(jìn)行總承包處理，同時(shí)也需對(duì)工程建設(shè)安全、質(zhì)量、效率、成本等方面做出調(diào)控，保證工程項(xiàng)目建設(shè)的可靠性。從工作性質(zhì)而言，工程總承包企業(yè)將資金項(xiàng)目、技術(shù)驅(qū)動(dòng)、生產(chǎn)建設(shè)等進(jìn)行調(diào)控與整合，通過(guò)多點(diǎn)位管理，實(shí)現(xiàn)降損增益。然而，工程項(xiàng)目建設(shè)期間受到外部不可控因素以及內(nèi)部管理缺位問(wèn)題的影響，會(huì)對(duì)企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，降低企業(yè)在建筑市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制機(jī)制的建設(shè)及落實(shí)，為工程總承包企業(yè)賦予高效化的內(nèi)控能力，以經(jīng)濟(jì)成本為核心，逐步完善工程推進(jìn)中的各項(xiàng)財(cái)務(wù)控制環(huán)節(jié)，有效解決企業(yè)管理目光短視的問(wèn)題，同時(shí)也為工程總承包企業(yè)管理工作的開(kāi)展提供立足點(diǎn)，增加各施工環(huán)節(jié)的協(xié)作性。本文則是針對(duì)工程總承包企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的必要性及實(shí)踐進(jìn)行探討，僅供參考。

一、財(cái)務(wù)內(nèi)部控制及其在工程總承包企業(yè)中應(yīng)用的必要性

（一）財(cái)務(wù)內(nèi)部控制內(nèi)涵

內(nèi)部控制是指企業(yè)針對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，建立具有深度關(guān)聯(lián)、相互制約的管理方法或規(guī)范制定等，在外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的多變下，內(nèi)部控制在企業(yè)管理中的地位陡然提升。財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是在企業(yè)“宏觀”內(nèi)部控制體系之下，結(jié)合國(guó)家頒布的財(cái)務(wù)法規(guī)、政策等，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行設(shè)計(jì)和處理，合理保證財(cái)務(wù)相關(guān)信息真實(shí)、完整、可靠，保護(hù)資產(chǎn)安全，例如，財(cái)務(wù)預(yù)算、規(guī)劃等，均是通過(guò)多環(huán)節(jié)審核和監(jiān)管，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之間的對(duì)接性，增強(qiáng)管理效能，為企業(yè)創(chuàng)收更多的經(jīng)濟(jì)收益。

從實(shí)際控制形式而言，財(cái)務(wù)控制主體為企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、職能人員，其建立在財(cái)務(wù)活動(dòng)上，按照企業(yè)現(xiàn)階段的財(cái)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)行為進(jìn)行管控。在現(xiàn)代化社會(huì)及多元市場(chǎng)的并行發(fā)展下，傳統(tǒng)單一化的管控機(jī)制在現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理觀念下呈現(xiàn)滯后問(wèn)題，這也使得企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制機(jī)制的建設(shè)更加傾向于綜合化，將動(dòng)態(tài)管理與資本經(jīng)營(yíng)相結(jié)合，充分凸顯財(cái)務(wù)控制的預(yù)測(cè)性、計(jì)劃性、決策性，及時(shí)分辨企業(yè)存在的發(fā)展問(wèn)題，堅(jiān)固企業(yè)發(fā)展基石，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）工程總承包企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的必要性

1.財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是增強(qiáng)工程總承包企業(yè)內(nèi)部管理水平的核心所在

當(dāng)下，價(jià)值鏈整合儼然成為工程總承包企業(yè)未來(lái)發(fā)展的主要方向，在國(guó)家政策導(dǎo)向下，工程總承包企業(yè)歷經(jīng)DB模式、EP模式、EPC模式、LSTK模式等，推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。在宏觀建筑市場(chǎng)以及企業(yè)內(nèi)部控制下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的建設(shè)及落實(shí)均遵循一系列的原則，兼顧外部市場(chǎng)動(dòng)態(tài)影響特征與內(nèi)部穩(wěn)定可靠發(fā)展特征，提高企業(yè)在市場(chǎng)中的保有度。然而，工程總承包企業(yè)在落實(shí)控制方案時(shí)，受到不可控因素的影響，造成方案無(wú)法切實(shí)到預(yù)期規(guī)劃中，例如，基礎(chǔ)組織模式、管理人員與執(zhí)行人員的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)、經(jīng)營(yíng)觀念等，均加大企業(yè)管理的失范性。期間，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的實(shí)現(xiàn)則是以?xún)?nèi)部控制為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，形成制約性的管控體系，深化工程總承包模式的價(jià)值整合功能。合理、完善的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系，對(duì)工程總承包企業(yè)的建設(shè)、管理起到引導(dǎo)與制約作用，加速企業(yè)轉(zhuǎn)型，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理水平。

2.財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是強(qiáng)化工程總承包企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)能力的基礎(chǔ)所在

經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代的到來(lái)下，部分企業(yè)走出國(guó)門(mén)，朝著國(guó)際化方向發(fā)展。對(duì)于工程總承包企業(yè)而言，在我國(guó)建筑市場(chǎng)的日益拓展下，在世界各國(guó)的影響力逐漸提高，促使企業(yè)以境外承包模式獲得盈利。在此過(guò)程中，國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)外本土企業(yè)將產(chǎn)生交互，如何在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與合作并存的市場(chǎng)中獲取利潤(rùn)，則成為企業(yè)發(fā)展重心所在。借助財(cái)務(wù)內(nèi)部控制機(jī)制，對(duì)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，規(guī)避原有制定機(jī)制的沿襲性，創(chuàng)新企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式，可逐步應(yīng)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)帶來(lái)的沖擊。同時(shí)，在競(jìng)爭(zhēng)日益加大的國(guó)際化市場(chǎng)中，調(diào)控與應(yīng)用財(cái)務(wù)內(nèi)部控制則成為企業(yè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的基礎(chǔ)所在，通過(guò)穩(wěn)固基礎(chǔ)能力對(duì)外來(lái)風(fēng)險(xiǎn)起到對(duì)沖作用，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展對(duì)抗性，逐步拓展國(guó)際市場(chǎng)。

3.財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是深化工程總承包企業(yè)發(fā)展理念的內(nèi)涵所在

企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須將目光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，拔高經(jīng)營(yíng)起點(diǎn)，以期在動(dòng)態(tài)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體系中，堅(jiān)固己身，拓展企業(yè)品牌力及影響力。目前，建筑市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)發(fā)展下，對(duì)企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)及內(nèi)部管控等都提出諸多要求，宏觀環(huán)境與微觀環(huán)境呈現(xiàn)的割裂問(wèn)題，增加企業(yè)內(nèi)部調(diào)控難度。期間，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作的建設(shè)及落實(shí)，則是立足于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展理念之上，利用制度管控增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的可適應(yīng)性，借助財(cái)務(wù)理念與控制理念，對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過(guò)程中的缺失環(huán)節(jié)起到補(bǔ)充作用，逐步完善企業(yè)發(fā)展觀，令企業(yè)在市場(chǎng)中占據(jù)更多主導(dǎo)地位。

二、工程總承包企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制存在的問(wèn)題

（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制缺失

工程總承包企業(yè)運(yùn)營(yíng)中涉獵到多項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)，且不同部門(mén)、專(zhuān)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)性較高，其需要一套完整、切實(shí)可行的管控措施作用到各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)中。在法律法規(guī)的作用下，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制的設(shè)定，可實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、財(cái)務(wù)行為的持續(xù)性管控，規(guī)避企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中成本溢出的問(wèn)題。但是從目前財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制建設(shè)及其落實(shí)形式而言，仍存在一定缺失問(wèn)題，造成監(jiān)管效能不足。

首先，工程總承包企業(yè)未對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制起到足夠重視，在部分管理和監(jiān)督方面仍沿襲傳統(tǒng)管理制度，不能提前預(yù)防和籌劃，只能事后報(bào)告和分析，這樣目光短視造成管理缺位，不利于企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。

其次，工程總承包企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制和監(jiān)管機(jī)制存在割裂問(wèn)題。工程總承包是全程作用于工程建設(shè)中的，且針對(duì)不同類(lèi)別項(xiàng)目設(shè)定相對(duì)應(yīng)的管控方案，下沉管理權(quán)責(zé)，分化主體權(quán)利，增加管控的針對(duì)性。但是部分企業(yè)在管理期間，權(quán)力下放過(guò)度，大體量業(yè)務(wù)中將分化主體責(zé)任，造成管理表面化的嚴(yán)重現(xiàn)象，一定程度上降低工程總承包企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

最后，工程總承包企業(yè)發(fā)展期間，差異化的布設(shè)形式，將產(chǎn)生財(cái)務(wù)信息失真問(wèn)題。例如，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制差異化，導(dǎo)致會(huì)計(jì)準(zhǔn)則及相關(guān)事務(wù)處理期間存在差異，此類(lèi)差異現(xiàn)象最終將映射到財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)中，造成監(jiān)管失效問(wèn)題。

（二）資金管理制度不完善

資金管理作為成本耗用、利潤(rùn)產(chǎn)生的基礎(chǔ)所在，特別是在多元、動(dòng)態(tài)發(fā)展模式下，更需要完整的管理制度，進(jìn)行多方位約束，增強(qiáng)監(jiān)管時(shí)效性。但是工程總承包企業(yè)在資金管理方面，存在項(xiàng)目規(guī)劃及建設(shè)不完善的問(wèn)題，降低企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中的抗沖擊性，影響企業(yè)發(fā)展。

首先，工程總承包企業(yè)資金輸出項(xiàng)目存在管理缺失問(wèn)題。工程總承包管理體系相對(duì)復(fù)雜，且受到動(dòng)態(tài)施工影響，內(nèi)部管控機(jī)制將因?yàn)榉只芾碓斐少Y金控制不到位的現(xiàn)象，再加上財(cái)務(wù)人員的疏忽問(wèn)題，嚴(yán)重影響整體企業(yè)發(fā)展。其次，工程總承包項(xiàng)目資金墊付導(dǎo)致的管理問(wèn)題。目前，工程施工周期過(guò)長(zhǎng)將延長(zhǎng)資金回籠時(shí)限，建設(shè)項(xiàng)目中的資金墊付問(wèn)題則成為財(cái)務(wù)管理的重要影響因素，例如，企業(yè)償還能力不足、獲利指標(biāo)相對(duì)較低、現(xiàn)金流動(dòng)比率低下等，均將影響企業(yè)發(fā)展，甚至可能造成拖款欠款的嚴(yán)重現(xiàn)象，令工程總承包企業(yè)面臨較為嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)支出壓力，資金遲滯問(wèn)題，加大管理難度。最后，工程成本預(yù)算和分析效果不佳。工程總承包項(xiàng)目監(jiān)管中，動(dòng)態(tài)施工模式、外部不可控因素的影響，均可能造成施工成本溢出的嚴(yán)重現(xiàn)象。然而，部分企業(yè)在分析實(shí)際施工成本時(shí)，卻存在成本核算不精確，預(yù)期規(guī)劃不足的問(wèn)題，影響后續(xù)資金跟進(jìn)，增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、工程總承包企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的實(shí)踐探究

（一）加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制意識(shí)

財(cái)務(wù)作為企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展中的管理項(xiàng)目之一，規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)內(nèi)部控制體系，可對(duì)動(dòng)態(tài)性的發(fā)展規(guī)劃起到實(shí)時(shí)跟蹤作用，且任何一項(xiàng)管控制度的落實(shí)，均是對(duì)既有運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行結(jié)構(gòu)化調(diào)整的基礎(chǔ)所在，諸如，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)管理人員及其部門(mén)等，在財(cái)務(wù)內(nèi)部控制機(jī)制的宏觀調(diào)控與微觀約束下，增強(qiáng)實(shí)際監(jiān)管效能。為深化財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重要性，可圍繞以人為本，將財(cái)務(wù)內(nèi)部控制意識(shí)作為基礎(chǔ)管理工作之一，將理論思想與制度施行相整合，全面凸顯內(nèi)部控制的精細(xì)化作用，令財(cái)務(wù)人員同步認(rèn)識(shí)到當(dāng)前財(cái)務(wù)控制工作開(kāi)展中的問(wèn)題所在，并予以完善。其間，可結(jié)合企業(yè)文化，將管理要素融入文化之中，以文化為載體，確保內(nèi)部人員管理過(guò)程中兼顧企業(yè)文化屬性與財(cái)務(wù)控制屬性，突破以往的發(fā)展局限，應(yīng)對(duì)新時(shí)代、新環(huán)境帶來(lái)的沖擊。此外，應(yīng)引入國(guó)外先進(jìn)的管理理念，結(jié)合自身財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式，堅(jiān)固基礎(chǔ)組織框架，保證后期分化管理任務(wù)與主體任務(wù)之間的鏈接性，規(guī)避管理缺失問(wèn)題，確保工程總承包企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增收。

（二）構(gòu)建財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，拓寬財(cái)務(wù)內(nèi)部控制范疇

工程總承包企業(yè)運(yùn)營(yíng)及發(fā)展期間具有動(dòng)態(tài)性特征，在不同類(lèi)別的管理模式下，需全程圍繞財(cái)務(wù)問(wèn)題，預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并制定解決對(duì)策，增強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部抗風(fēng)險(xiǎn)能力。為確保繁雜經(jīng)濟(jì)活動(dòng)下管控的精確性，應(yīng)建設(shè)財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，深度分析財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略落實(shí)情況、財(cái)務(wù)管理工作推進(jìn)中的隱患點(diǎn)等，通過(guò)預(yù)警系統(tǒng)增強(qiáng)基礎(chǔ)管控效能，為管理人員提供更為全面的數(shù)據(jù)服務(wù)。

其一，財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的建設(shè)應(yīng)以企業(yè)運(yùn)營(yíng)消耗為基礎(chǔ)，逐步完善預(yù)算控制程序，確保各項(xiàng)施工環(huán)節(jié)在預(yù)設(shè)的管控框架之內(nèi)。財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)中的預(yù)算控制環(huán)節(jié)是按照工作目標(biāo)設(shè)定的收支計(jì)劃，此過(guò)程中，應(yīng)注意立項(xiàng)信息編制的公開(kāi)性與透明性，按照項(xiàng)目推進(jìn)形式以及內(nèi)部資金流通概況等，建立健全資金管控系統(tǒng)，每一項(xiàng)收支預(yù)算均需經(jīng)由董事會(huì)研究立項(xiàng)，避免個(gè)人竄用。同時(shí)，應(yīng)切實(shí)預(yù)算申報(bào)、審批、考核等任務(wù)，將不同任務(wù)點(diǎn)按照不同部門(mén)職能進(jìn)行分離處理，確保各職能部門(mén)按照規(guī)定的時(shí)期完成建設(shè)運(yùn)營(yíng)和管理任務(wù)，增強(qiáng)資源配置的合理性。

其二，工程總承包企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)的控制力。企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的開(kāi)展應(yīng)嚴(yán)格切實(shí)到不同業(yè)務(wù)之上，且圍繞施工進(jìn)度，展開(kāi)多點(diǎn)位的經(jīng)營(yíng)與管理。期間，預(yù)算控制機(jī)制的實(shí)現(xiàn)應(yīng)與各部門(mén)預(yù)算相關(guān)聯(lián)，做好經(jīng)濟(jì)聯(lián)動(dòng)，為財(cái)務(wù)活動(dòng)的開(kāi)展提供助力。

其三，工程總承包企業(yè)深化監(jiān)督機(jī)制。監(jiān)督體系的建設(shè)及落實(shí)應(yīng)全程作用在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，一旦發(fā)現(xiàn)隱患問(wèn)題立即予以制止，確保財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行的精確性。此過(guò)程中，可借助考評(píng)機(jī)制，進(jìn)一步切實(shí)獎(jiǎng)懲機(jī)制，將監(jiān)督與管理進(jìn)行關(guān)聯(lián)，放大監(jiān)管價(jià)值，在基礎(chǔ)管控環(huán)節(jié)做到“三公”原則，深化其管理的權(quán)責(zé)性。

（三）加強(qiáng)對(duì)工程總承包企業(yè)資產(chǎn)的控制

資產(chǎn)作為工程總承包企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)開(kāi)展的基礎(chǔ)所在，固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)等均需要?dú)v經(jīng)不同模式的管控，保證內(nèi)部資源流通的合理性。期間，應(yīng)對(duì)專(zhuān)管人員下放權(quán)限，保證資金項(xiàng)目管控的針對(duì)性，但同時(shí)應(yīng)當(dāng)注意管理中人員與相關(guān)職能范疇之間的關(guān)聯(lián)性，做到專(zhuān)職專(zhuān)責(zé)，避免出現(xiàn)管理失范問(wèn)題。例如，控制無(wú)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)人員對(duì)文件、資產(chǎn)信息的交接，確保保管專(zhuān)員各項(xiàng)業(yè)務(wù)的交互性應(yīng)建立在系統(tǒng)管理任務(wù)之上，降低與其他無(wú)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)崗位的接觸，同時(shí)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)基礎(chǔ)信息的核驗(yàn)與入庫(kù)處理。當(dāng)項(xiàng)目存在入賬信息時(shí)，應(yīng)立即進(jìn)行記錄存儲(chǔ)，做到日清月結(jié)，確保各類(lèi)資金項(xiàng)目流通的合理性。如果發(fā)現(xiàn)資金項(xiàng)目存在差異問(wèn)題時(shí)，應(yīng)立即進(jìn)行處理，按照崗位職責(zé)找到具體負(fù)責(zé)人，查缺補(bǔ)漏，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生概率。

（四）加大成本核算控制

工程總承包企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的成本消耗大體分為資本成本和施工成本兩部分，兩種成本的耗用模式需結(jié)合不同控制機(jī)制進(jìn)行針對(duì)性調(diào)控處理，保證企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)開(kāi)展的持續(xù)性。一方面，針對(duì)資本成本進(jìn)行控制時(shí)，主要建立在取得與使用資本相當(dāng)輸出的價(jià)值，此類(lèi)成本指標(biāo)的確定，可對(duì)后期財(cái)務(wù)決策、宏觀評(píng)價(jià)、規(guī)章制度等建設(shè)提供數(shù)據(jù)支撐。此過(guò)程中工程總承包企業(yè)應(yīng)合理選取融資企業(yè)，結(jié)合既定的資金結(jié)構(gòu)，建立健全成本控制體系，做到全面優(yōu)化、全面部署，增強(qiáng)成本核算控制精度。另一方面，針對(duì)施工成本進(jìn)行控制時(shí)，在簽訂合同之后，金額屬于固定的，此時(shí)施工成本決定著企業(yè)建設(shè)過(guò)程中的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出值。針對(duì)此類(lèi)數(shù)值進(jìn)行控制時(shí)，應(yīng)先厘清既有資產(chǎn)項(xiàng)目，如果存在遞延資產(chǎn)費(fèi)用時(shí)，需加設(shè)新項(xiàng)目，同時(shí)應(yīng)明晰不同建設(shè)主體之間的利益關(guān)系，將不同類(lèi)別的主體責(zé)任進(jìn)行調(diào)控處理，查驗(yàn)其是否符合企業(yè)的既得利潤(rùn)點(diǎn)，如果存在差異較大差異時(shí)，應(yīng)制定解決策略，保證后期工程建設(shè)的持續(xù)性。

（五）建立健全財(cái)務(wù)內(nèi)部控制機(jī)制

財(cái)務(wù)內(nèi)部控制機(jī)制的建設(shè)及落實(shí)，全程作用于企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，且財(cái)務(wù)控制機(jī)制與企業(yè)運(yùn)營(yíng)組織之間的交互關(guān)系，間接決定企業(yè)外部調(diào)控與內(nèi)部治理的鏈接性。對(duì)此，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制機(jī)制的優(yōu)化與完善，應(yīng)結(jié)合財(cái)務(wù)部門(mén)的工作范疇，將制度內(nèi)化在控制環(huán)境中，將管理權(quán)限下沉到不同部門(mén)職能人員手中，形成以點(diǎn)帶線、由線及面的控制體系，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的針對(duì)性，同時(shí)又可在不同層面將各參與方進(jìn)行相互鉗制與約束，一旦出現(xiàn)財(cái)務(wù)問(wèn)題點(diǎn)時(shí)，可從不同運(yùn)營(yíng)層面發(fā)現(xiàn)異常，便于改正。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，工程總承包企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系的建設(shè)及落實(shí)，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)中存在的問(wèn)題點(diǎn)予以控制，保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步增收。期間，應(yīng)加強(qiáng)防范財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度缺位以及監(jiān)管機(jī)制不健全問(wèn)題，及時(shí)引入市場(chǎng)先進(jìn)的管理理念，提高風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別質(zhì)量，為后期財(cái)務(wù)控制工作的開(kāi)展提供支撐點(diǎn)。