戴 雯

一、內(nèi)部控制研究

（一）內(nèi)部控制研究背景

2008年，財政部等聯(lián)合公布國內(nèi)首部《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》；2010年又公布《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，指出上市公司應(yīng)當(dāng)將年度自我評價報告進(jìn)行信息披露，積極做好內(nèi)部控制有效性方面的自我評價，而且注冊會計師在審計完財務(wù)報告內(nèi)部控制有效性之后必須出具正式的審計報告。

（二）內(nèi)部控制體系研究現(xiàn)狀

伴隨市場經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展與完善，企業(yè)越來越重視內(nèi)部控制問題，積極做好內(nèi)部控制與管理工作是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要力量保障。當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)的內(nèi)部控制存在如下問題：第一，內(nèi)部控制規(guī)范體系不完善，例如缺乏統(tǒng)一的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)、評價體系不完備等情況普遍存在。對此，必須積極做好內(nèi)控規(guī)范體系方面的理論分析與探究工作，持續(xù)深挖內(nèi)部控制工作的內(nèi)涵，優(yōu)化與完善內(nèi)控規(guī)范體系，為我國企業(yè)內(nèi)部控制工作的可持續(xù)發(fā)展奠定制度基礎(chǔ)；第二，企業(yè)內(nèi)部控制意識嚴(yán)重缺乏，例如披露的內(nèi)控信息不夠合理、明確等。為此，一方面需要切實提高外部監(jiān)督與管理的工作力度，另一方面則需要企業(yè)正確理解與認(rèn)識內(nèi)部控制，雙管齊下，為內(nèi)部控制工作的順利展開提供保障；第三，會計人員業(yè)務(wù)水平亟待提高。注冊會計師以及事務(wù)所的工作能力水平很大程度上會決定著其對內(nèi)控管理工作的質(zhì)量與效率。

二、企業(yè)內(nèi)部控制實施現(xiàn)狀-以興森科技為例

（一）公司基本情況

1.公司簡介

興森科技有限公司（以下簡稱興森科技）于1999年正式成立，是一家上市公司。興森科技的總部在深圳，國內(nèi)外都有成立生產(chǎn)經(jīng)營基地以及客戶服務(wù)中心，已形成面向全球的技術(shù)以及營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，能夠為全世界四千余家客戶帶來良好的服務(wù)體驗，在業(yè)內(nèi)占據(jù)著重要的地位。

2.行業(yè)背景地位

（1）PCB行業(yè)。PCB被譽為“電子產(chǎn)品之母”，是電子產(chǎn)品生產(chǎn)中必不可少的組成部分。PCB行業(yè)是電子信息業(yè)蓬勃發(fā)展的重要力量支持，與此相關(guān)的業(yè)務(wù)發(fā)展備受重視。興森科技在小批量板、快件以及印制電路板樣板相關(guān)的設(shè)計與制造領(lǐng)域深耕細(xì)作，是相關(guān)細(xì)分領(lǐng)域中處于執(zhí)牛耳地位的企業(yè)，尤其是在小批量板以及PCB樣板領(lǐng)域，擁有著很高的議價以及競爭能力。其進(jìn)一步加快電子產(chǎn)品的更新速度，為PCB行業(yè)的發(fā)展提供更大的下游需求空間。

（2）半導(dǎo)體行業(yè)。在5G以及云計算等相關(guān)助力下，全球范圍內(nèi)的電子信息產(chǎn)業(yè)將會迎來全新的高速發(fā)展時期，相關(guān)配套設(shè)備的需求將會日益增大。尤其是5G手機(jī)的發(fā)展與普及，必將加大5G SOC芯片以及RF（射頻）等方面的需求，為半導(dǎo)體行業(yè)的再度繁榮發(fā)展提供廣闊的進(jìn)步空間。過去數(shù)年間，全球的IC封裝基板行業(yè)市場持續(xù)走低，半導(dǎo)體行業(yè)的發(fā)展都將面臨著供求失衡的局面。身為本土ICC集團(tuán)銷售行業(yè)的先驅(qū)，其在2012年通過擴(kuò)大投資進(jìn)入了IC封裝基板業(yè)界。

（二）內(nèi)部環(huán)境

1.組織架構(gòu)

公司按照《證券法》以及《公司法》等法規(guī)要求，積極做好組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展與完善，構(gòu)建獲得基于股東大會、監(jiān)事會以及董事會的法人管理結(jié)構(gòu)，組建審計委員會等四大專項委員會，積極做好公司管理評估以及信息公開等相關(guān)工作事項。

2.發(fā)展戰(zhàn)略

關(guān)于戰(zhàn)略目標(biāo)。在機(jī)遇和挑戰(zhàn)的背景下，公司將焦點放在PCB和半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)發(fā)展層面，經(jīng)由持續(xù)加大研發(fā)投入以及全面增強(qiáng)技術(shù)水平的方式，不斷落實“降本增效、卓越運營”，經(jīng)營質(zhì)量獲得顯著提升。此外，公司積極推進(jìn)IC封裝基板以及SMT工廠等項目的建設(shè)，全面提升開拓客戶的能力，確保更大的市場份額，使公司實現(xiàn)高質(zhì)量的增長目標(biāo)。

（三）風(fēng)險評估

1.目標(biāo)設(shè)定

公司設(shè)定的內(nèi)部控制目標(biāo)是保證經(jīng)營管理活動的合規(guī)性、合法性，確保財務(wù)報告及有關(guān)信息的可靠性、真實性。然而，考慮到內(nèi)部控制固有的局限性，因此，實際內(nèi)部控制只能夠為上述目標(biāo)的順利達(dá)成提供合理的保障。

2.風(fēng)險識別

公司的外部風(fēng)險識別。在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，由于貿(mào)易摩擦等影響，PCB行業(yè)的競爭壓力持續(xù)增大。在行業(yè)發(fā)展方面，我國IC封裝行業(yè)的起步更晚，生產(chǎn)能力以及技術(shù)水平等都遠(yuǎn)不及發(fā)達(dá)國家。在全球環(huán)境下，2020年，新冠疫情帶來的負(fù)面影響持續(xù)加劇，外部政治環(huán)境存在極強(qiáng)的不確定性；公司的內(nèi)部風(fēng)險識別。在研究開發(fā)上，根據(jù)財務(wù)分析方法，2019年興森科技的營業(yè)收益增長率約為9.51%，表明企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入穩(wěn)定期。即將進(jìn)入衰退期，應(yīng)著手開發(fā)新產(chǎn)品；在經(jīng)營方面，未來PCB行業(yè)將會持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，伴隨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化以及電子產(chǎn)品的升級，低端需求將會陸續(xù)下降，企業(yè)面臨著優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的危險；在現(xiàn)金流量方面，根據(jù)合并現(xiàn)金流量表，投資活動現(xiàn)金流出量中“投資支付的現(xiàn)金”接近8.53億，現(xiàn)金流入量“收回投資收到的現(xiàn)金”接近8.41億。

3.風(fēng)險分析

在研究開發(fā)方面，因為營業(yè)收入增長率處于中等偏下，所以該風(fēng)險值較??；研發(fā)風(fēng)險會使得公司的產(chǎn)品后續(xù)步入到穩(wěn)定期階段，甚至有可能步入到衰退期，如此就會使得企業(yè)的核心競爭力減弱，無法在殘酷的市場競爭中立穩(wěn)腳跟；在現(xiàn)金流量方面，企業(yè)依托本身現(xiàn)金創(chuàng)造能力而實現(xiàn)的負(fù)債規(guī)模相對偏小，該風(fēng)險可能導(dǎo)致企業(yè)需要依賴投資融資來承擔(dān)債務(wù)規(guī)模；在匯率方面，當(dāng)其他條件保持不變，美元對人民幣的匯率每升高或者是降低1%，則將會對本公司本期帶來119.97萬元的凈利潤影響；英鎊對人民幣匯率的匯率每升高或者是降低1%，則將會對本公司本期帶來3.46萬元的凈利潤影響。利率層面，其他條件不變時，則借款利率每升高或者降低1%，會對本公司本期帶來31.47萬元的凈利潤影響。

4.分析應(yīng)對

在研究開發(fā)方面，能夠持續(xù)增加研發(fā)資金的投入，提高主營項目的盈利水平，推動企業(yè)核心競爭力的發(fā)展與提高；在經(jīng)營方面，要優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，了解顧客的需求變化，生產(chǎn)出滿足顧客需求的產(chǎn)品；在現(xiàn)金流量方面，能夠依托當(dāng)前的現(xiàn)金創(chuàng)造能力，全面提升公司經(jīng)營活動的現(xiàn)金凈流量，保障公司的資金安全。

（四）控制活動

1.資金管理控制

公司總部和子公司應(yīng)當(dāng)按照支付程序辦理貨幣資金支付業(yè)務(wù)；公司總部的庫存現(xiàn)金限額為10000元人民幣，子公司的庫存現(xiàn)金限額根據(jù)具體情況由總部明確。

2.預(yù)算管理控制

通過年度預(yù)算、月度滾動預(yù)算和預(yù)算調(diào)整對未來經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動進(jìn)行全面計劃、控制、分析和考核，將公司各項經(jīng)濟(jì)行為納入預(yù)算管理軌道。公司定期召開經(jīng)營分析會議，將經(jīng)營情況與預(yù)算對比，及時分析、發(fā)現(xiàn)、解決生產(chǎn)經(jīng)營建設(shè)中出現(xiàn)的問題。

3.運營分析控制

（1）采購與付款控制。公司總部、各子公司應(yīng)設(shè)置專門的物資采購管理部門，以月度為單位將計劃表上交到采購部門，由各自采購部集中行使物資采購權(quán)；公司內(nèi)的全部物資采購活動都需要嚴(yán)格按照規(guī)章要求訂立購銷合同、協(xié)議，并且在簽訂前須經(jīng)公司法律顧問室復(fù)審并確認(rèn)；當(dāng)采購物資到位，則需要及時安排人員做好入庫清點與驗收等工作事項；入庫結(jié)束，才能與供貨方結(jié)清貨款，財務(wù)部門必須憑借付款申請書才能支付購貨款。

（2）銷售與收款控制。銷售人員根據(jù)公司定期制定和修改統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)報價體系對外報價，接受訂單后需與客戶簽定書面的銷售或加工合同，財務(wù)部依據(jù)公司制定的標(biāo)準(zhǔn)報價體系對合同價格進(jìn)行審定。

（3）籌資活動控制。公司籌資計劃實施的前期，需要對其效益可行性展開評估，針對重大籌資方案，需要做好風(fēng)險評估的工作事項，編制評估報告，明確投資項目建議書編制以及執(zhí)行的各項工作要求，交送股東大會或者是董事會完成審批；財務(wù)部經(jīng)書面的方式提出貸款方式等詳細(xì)借款方案，訂立借款協(xié)議或合同，直到后續(xù)資金到位。

（五）信息系統(tǒng)與溝通

關(guān)于信息獲取方面。公司制定和完善了《信息披露管理制度》、《子公司重大信息報告制度》等內(nèi)控制度。公司嚴(yán)格按照風(fēng)險控制、發(fā)展戰(zhàn)略以及業(yè)績考核的各項工作要求，對各個層次的內(nèi)部報告指標(biāo)體系進(jìn)行優(yōu)化與完善，靈活選用月度經(jīng)營分析會議以及經(jīng)營快報等方式將公司當(dāng)前的經(jīng)營情況系統(tǒng)、全面地展現(xiàn)出來。

（六）內(nèi)部監(jiān)督

1.日常監(jiān)督體系

公司設(shè)立內(nèi)審部，負(fù)責(zé)組織實施公司內(nèi)部審計制度，執(zhí)行公司內(nèi)部審計工作。內(nèi)審部對審計委員會負(fù)責(zé)，向?qū)徲嬑瘑T會報告工作。內(nèi)部審計人員在執(zhí)行審計工作的前期，需要將內(nèi)部審計通知書傳送到有關(guān)被審計單位，認(rèn)真做好準(zhǔn)備事項。

2.內(nèi)控評價工作

公司本年度內(nèi)部控制自我評價工作遵循基本規(guī)范以及評價指引的工作要求嚴(yán)格執(zhí)行。實際評價期間，選擇專題討論、個別訪談以及專項調(diào)查等相結(jié)合的方式，從多個方面收集公司內(nèi)部控制的信息資料，力求能夠真實、全面地將公司當(dāng)前的內(nèi)部控制現(xiàn)狀展現(xiàn)出來，并且運用科學(xué)的分析方法確定內(nèi)部控制的缺陷。

公司在相關(guān)內(nèi)部控制規(guī)范與規(guī)章的基礎(chǔ)上，堅持以風(fēng)險導(dǎo)向為原則，組織開展內(nèi)部控制評價工作。

公司董事會根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系針對一般缺陷、重要缺陷以及重大缺陷的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，聯(lián)系行業(yè)特征以及發(fā)展環(huán)境等具體情況，合理區(qū)分財務(wù)報告內(nèi)部控制和非財務(wù)報告內(nèi)部控制，進(jìn)而制定與本公司發(fā)展相適應(yīng)的內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，力求認(rèn)定工作能夠與歷史年度的認(rèn)定相一致。

三、企業(yè)內(nèi)部控制實施中存在的主要問題

（一）組織架構(gòu)方面

該公司未設(shè)置監(jiān)事會，監(jiān)事會是監(jiān)督檢查公司的財產(chǎn)及董事會業(yè)務(wù)執(zhí)行情況的常設(shè)機(jī)構(gòu)，主要對董事長、董事、董事會及總經(jīng)理等高級管理人員實行監(jiān)督。

（二）目標(biāo)設(shè)定方面

目標(biāo)設(shè)定是風(fēng)險評估的前提條件，包括戰(zhàn)略目標(biāo)、運營目標(biāo)、資產(chǎn)目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)、報告目標(biāo)等。公司設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)，但沒有細(xì)分中期目標(biāo)、遠(yuǎn)期目標(biāo)。

（三）資金管理控制方面

公司現(xiàn)在未實行資金集中管理；預(yù)算管理控制方面。預(yù)算指標(biāo)編制預(yù)測過程中，員工參與度不夠。在實際編制過程中，員工參與程度不高等問題普遍存在，相關(guān)指標(biāo)的制定很大程度上受到管理層認(rèn)知水平的限制與約束，科學(xué)性以及合理性都有待提高；采購與付款控制方面。公司并沒有制定科學(xué)的采購計劃，需要使用物資的部門需要月度申報的方式將自身需要的物資計劃情況提交給采購部，最終經(jīng)由采購部綜合各個部門的物資使用需要制定詳細(xì)的采購單，完成采購的工作事項。物資使用部門編制的物資使用計劃有可能不合理進(jìn)而使得后續(xù)物資采購期間，無法確定最佳采購量，妨礙企業(yè)經(jīng)營活動的順利展開；銷售與收款控制方面。公司為對客戶進(jìn)行詳細(xì)的背景調(diào)查，一些企業(yè)對客戶的信用調(diào)查缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性，并未能夠與不良信用的用戶解除交易活動，極易誘發(fā)壞賬問題，為公司的資金回籠埋下隱患；籌資控制方面。公司缺少對金融環(huán)境的外部環(huán)境的考慮；投資控制方面。公司不能夠很好地對投資業(yè)務(wù)展開系統(tǒng)、全面的評價與分析，無法精準(zhǔn)認(rèn)識投資業(yè)務(wù)的實際開展情況，各項投資決策的制定缺乏科學(xué)性與合理性，無法為后續(xù)工作的開展提供良好的信息參照。

（四）內(nèi)部監(jiān)督方面

公司的管理層需要具備良好的內(nèi)部監(jiān)督與管理意識，聯(lián)系公司當(dāng)前的發(fā)展情況制定合理的內(nèi)部控制規(guī)章。

四、優(yōu)化方案

（一）組織架構(gòu)方面

公司應(yīng)該按照監(jiān)事會成員要求設(shè)置監(jiān)事會以監(jiān)督董事以及高管；并且可以將職能型組織控制類型轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)型組織控制類型，因為業(yè)務(wù)型組織對市場反應(yīng)快、滿足顧客個性化需求、不斷創(chuàng)新是其最大優(yōu)勢。

（二）目標(biāo)設(shè)定方面

要根據(jù)經(jīng)營現(xiàn)狀細(xì)化近期戰(zhàn)略目標(biāo)、中期戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)，并且要細(xì)化各個目標(biāo)到具體部門的具體做法；風(fēng)險識別和風(fēng)險分析方面。公司需要著重做好員工工作態(tài)度以及客戶需求轉(zhuǎn)變等的風(fēng)險識別以及分析工作事項，依托定性描述以及定量分析的方式，針對各個事項的風(fēng)險表現(xiàn)情況進(jìn)行準(zhǔn)確評估，并且劃定相應(yīng)的風(fēng)險等級，制定合理的應(yīng)對策略。

（三）資金管理控制方面

公司可以實行集中管理資金，加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)控，有效管控面臨的資金風(fēng)險，提高對成員單位的控制效力，積極發(fā)揮財務(wù)資源的聚合優(yōu)勢，降低整體財務(wù)成本；預(yù)算管理控制方面。公司應(yīng)當(dāng)持續(xù)優(yōu)化預(yù)算管理工作機(jī)制，營造廣大員工以及管理者都能夠積極參與其間的環(huán)境氛圍，激發(fā)人員的參與熱情，基于掌握的工作權(quán)限以及職責(zé)水平確定合理的預(yù)算管理責(zé)任，并確保責(zé)任層層落實到部門及員工個人；購與付款控制方面。公司需要聯(lián)系當(dāng)前的發(fā)展情況，選擇科學(xué)的計算分析方案，明確年度以及月度的最佳采購量，在盡可能減少資金投入的情況下確保公司的采購需要能夠最大化滿足，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供物資保障；銷售與收款控制方面。公司需要積極做好客戶的信用調(diào)查以及檔案管理等相關(guān)工作事項，經(jīng)由設(shè)置專業(yè)部門的方式保障信用調(diào)查等工作能夠順利展開。針對信用水平相對較差的客戶，盡可能選擇貨物發(fā)放前收款的工作方式進(jìn)行結(jié)算，減少公司可能的經(jīng)濟(jì)損失；籌資控制方面。公司需要重視把握宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展形勢，聯(lián)系現(xiàn)階段利率以及匯率的改變情況作出合理的籌資管理，避免由此帶來的風(fēng)險影響；投資控制方面。公司應(yīng)當(dāng)建設(shè)面向投資業(yè)務(wù)的監(jiān)督以及評價工作機(jī)制，經(jīng)投資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制主體以及公司核心領(lǐng)導(dǎo)力量組建評估小組，切實細(xì)化評估的標(biāo)準(zhǔn)與要求，保障投資控制的有效性。

（四）內(nèi)部監(jiān)督

要提高全體員工對內(nèi)部監(jiān)督的重視，審計委員會和內(nèi)部審計部門要加強(qiáng)對內(nèi)部控制制度的執(zhí)行程度。

五、總結(jié)

興森科技制定與修改內(nèi)部控制制度必須嚴(yán)格遵照重要性、適應(yīng)性以及合法性等相關(guān)原則的工作要求?，F(xiàn)階段，公司的內(nèi)部控制制度方面雖較為全面完善，但是缺少信息披露和生產(chǎn)流程方面的內(nèi)部控制，所以內(nèi)部控制制度方面還有待完善。根據(jù)以上五要素分析，興森科技能夠經(jīng)由改善內(nèi)部環(huán)境、建立風(fēng)險評估機(jī)制、強(qiáng)化控制活動、健全信息與溝通機(jī)制以及完善內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制的五個方面入手來保證公司內(nèi)部控制的有效性。

整體而言，內(nèi)部控制體系表現(xiàn)出自身固有的局限性影響，相關(guān)內(nèi)部控制工作的完成就是推動多目標(biāo)管控順利達(dá)成的過程。因此，公司的內(nèi)部控制工作，不僅僅是制約企業(yè)的管理行為，也要向可持續(xù)發(fā)展理念轉(zhuǎn)變，不僅僅是預(yù)防差錯和舞弊（較低層面的業(yè)務(wù)控制的目標(biāo)）而是由合規(guī)性目標(biāo)、報告目標(biāo)、資產(chǎn)目標(biāo)、運營目標(biāo)及戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)成的多個目標(biāo)管控體系。