徐 君

一、引言

應(yīng)收賬款作為信用銷售的一種賒銷手段，在市場競爭日益劇增的今天，越來越多地被企業(yè)所使用。對于賣方市場，應(yīng)收賬款是基于對買方的信任，給予買方優(yōu)先獲取商品或服務(wù)，后履行貨款支付而享有的債權(quán)；對于買方市場，應(yīng)收賬款是因享受此種優(yōu)惠政策所需承擔(dān)分期付款的債務(wù)。應(yīng)收賬款的使用，對賣方而言，目的是促銷售，創(chuàng)收益；對買方而言，目的是減輕資金周轉(zhuǎn)壓力。但受各種因素影響，目標(biāo)實現(xiàn)過程中，存在著諸多不確定因素，若買方喪失信用，故意延遲履行或拒絕履行支付義務(wù)，或因其本身經(jīng)營不善，資不抵債，那么應(yīng)收賬款就成了呆帳、壞賬，賣方的資金在被買方占用的同時，還要為其支付相應(yīng)的利息和稅金，真可謂得不償失。由此可見，加強應(yīng)收賬款管理迫在眉睫。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)加強應(yīng)收賬款管理的重要性

（一）加速資金周轉(zhuǎn)，保護(hù)資產(chǎn)安全

充裕的現(xiàn)金流量是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提保障，應(yīng)收賬款作為企業(yè)資產(chǎn)的一部分，相較于固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等非流動資產(chǎn)，流通速度更快，變現(xiàn)能力更強。加強應(yīng)收賬款管理，針對不同個體、區(qū)分不同情況，設(shè)定合理的壞賬容忍度、信用期限和回款方式，有利于降低應(yīng)收賬款風(fēng)險，提高資金周轉(zhuǎn)率，保證企業(yè)正常經(jīng)營。

（二）提升投資效率，提高競爭能力

加強應(yīng)收賬款管理，在保護(hù)資產(chǎn)被惡意占用的情況下，還能幫助提升企業(yè)的投資效益，提高企業(yè)市場競爭能力。企業(yè)的發(fā)展離不開投資、融資活動，應(yīng)收賬款的有效回收相當(dāng)于企業(yè)的一場內(nèi)部融資，企業(yè)將資源優(yōu)化配置，提高資金的集中使用率，在遇到合適的投資機會時，可以及時地給予充分的資金保障，助力企業(yè)實現(xiàn)更高層次的發(fā)展。與此同時，企業(yè)還能將應(yīng)收賬款投入到新產(chǎn)品的研究開發(fā)中，通過創(chuàng)新、創(chuàng)造，打造核心競爭力，提升企業(yè)價值。

（三）降低風(fēng)險成本，實現(xiàn)企業(yè)盈利

應(yīng)收賬款其實質(zhì)是賬面收入、賬面利潤，而非企業(yè)真實的盈利表現(xiàn)。應(yīng)收賬款的存在通常伴隨著各類費用的積壓，企業(yè)看似有利可盈，實則是利潤的虛增，真實的資產(chǎn)狀況令人堪憂。加強應(yīng)收賬款管理，能夠幫助企業(yè)管理層在事前有效甄別風(fēng)險來源、風(fēng)險性質(zhì)、風(fēng)險危害程度等，事中進(jìn)行動態(tài)跟蹤管理，事后監(jiān)督考核，全過程做好風(fēng)險防范應(yīng)對措施，最大程度減輕風(fēng)險對企業(yè)造成的損失，使風(fēng)險始終保持在企業(yè)可承受的范圍內(nèi)。

三、Z房地產(chǎn)開發(fā)公司背景介紹

Z房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司（以下簡稱Z公司）成立于1995年11月10日，系某區(qū)國資委下屬X集團(tuán)有限公司（以下簡稱X公司）全資子公司。注冊資本人民幣壹億元，主要經(jīng)營范圍是房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營，自有房屋租賃等業(yè)務(wù)。公司實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，目前在編員工25人。經(jīng)多年開發(fā)積累，公司已具備房地產(chǎn)開發(fā)二級資質(zhì)。自1995年公司成立至今，合計已開發(fā)項目20余項，其中包括代建項目3項，開發(fā)量達(dá)100余萬平方米。

四、Z房地產(chǎn)開發(fā)公司應(yīng)收賬款的主要構(gòu)成

（一）動遷安置房回購款

動遷安置房的開發(fā)是Z公司主營業(yè)務(wù)之一。不同于普通商品房，因其具有政府保障性、社會補償性等公益特點，通常由政府部門扮演出資人的角色，作為投資主體全程參與工程項目的開發(fā)、建設(shè)。項目開發(fā)前，Z公司需與投資方就安置房房源的回購事宜簽訂《協(xié)議書》，明確建設(shè)要求、建設(shè)進(jìn)度、購置面積、回購價格、付款方式等。Z公司必須嚴(yán)格按照投資主體的規(guī)劃要求，比對進(jìn)度節(jié)點開展各項業(yè)務(wù)活動，向投資方提出房源回購款的付款申請。

據(jù)統(tǒng)計，自2018年始，隨著“十三五”發(fā)展規(guī)劃的有力推進(jìn)，各省、市政府都在積極為城市建設(shè)做出貢獻(xiàn)，城市的發(fā)展離不開對土地的利用，拆遷就是其中一項。為保障民生福祉，保護(hù)被拆遷居民的切身利益，動遷安置房的建設(shè)應(yīng)運而生。受宏觀環(huán)境的利好影響，Z公司順勢而為，接連承接四塊工程項目的開發(fā)，開發(fā)規(guī)模大、工程項目多，對Z公司來說，無疑是一次突破性的飛躍。與此同時，由于開發(fā)量的集中導(dǎo)致投資方資金壓力劇增，房源回購款遲遲不能按期支付，Z公司直面資金鏈斷裂的危機。

（二）代建項目管理費

代建項目的開發(fā)是Z公司的主營業(yè)務(wù)之二。截至目前，Z公司合計參與代建工程三項，合計建筑面積15余萬平方米。代建項目的資金來源主要為財政撥款。代建項目竣工驗收后，Z公司向投資方提出項目管理費的支付申請。由于代建過程中，可能發(fā)生的超概項目，導(dǎo)致配套資金無法滿足現(xiàn)有工程的需求，預(yù)算存在資金缺口，這是Z公司出現(xiàn)應(yīng)收賬款的原因之二。

（三）配套商鋪租賃

配套商鋪租賃是Z公司的主營業(yè)務(wù)之三。租賃資產(chǎn)的來源，一是為依托動遷安置房配套開發(fā)的商鋪，二是因參與代建項目按比例分配獲得的部分資產(chǎn)。目前，Z公司的租賃資產(chǎn)大致分屬八大地塊，處于不同的地理位置，合計建筑面積10萬余平方米，集中由Z公司資產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)日常經(jīng)營、管理，資產(chǎn)空置率控制在5%以內(nèi)。

鑒于不動產(chǎn)租賃的特殊性，租賃期限一般較長，Z公司在租期內(nèi)通常給予承租人一定的優(yōu)惠政策，允許其采用分期付款的結(jié)算方式。2020年之前，Z公司配套商鋪租賃業(yè)務(wù)的日常運營基本處于可控狀態(tài)，2020年始，受到新冠肺炎疫情的影響，Z公司部分租賃資產(chǎn)業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)了不可控因素，承租人拖欠房租的現(xiàn)象屢屢發(fā)生，從財務(wù)報表層面反映出了應(yīng)收賬款的失控。

五、Z房地產(chǎn)開發(fā)公司應(yīng)收賬款管理存在的問題

（一）組織架構(gòu)不完善，企業(yè)內(nèi)部控制存在缺陷

Z公司下設(shè)一室五部，即辦公室、工程部、配套部、合約部、銷售部和資產(chǎn)管理部。財務(wù)部門和審計部門均設(shè)立于集團(tuán)本部，Z公司董事長由總經(jīng)理兼任。日常生產(chǎn)經(jīng)營中，辦公室主要負(fù)責(zé)綜合協(xié)調(diào)、文檔編制、服務(wù)保障等工作；工程部主要負(fù)責(zé)動遷安置房和代建工程的開發(fā)建設(shè)以及回購款、管理費的回收；配套部主要負(fù)責(zé)前期“四證”的統(tǒng)籌辦理和收尾工作；合約部主要負(fù)責(zé)工程項目的招、投標(biāo)及合同審價；銷售部主要負(fù)責(zé)動遷安置房的進(jìn)戶及物業(yè)管理等工作；資產(chǎn)管理部主要負(fù)責(zé)配套商鋪的招商營銷、合同簽訂和租金收取，職能部門組織架構(gòu)設(shè)置不完善，分工不合理，公司內(nèi)部控制存在諸多漏洞。

（二）合同管理不規(guī)范，審批權(quán)責(zé)不明晰

Z公司因同時涉及工程開發(fā)和資產(chǎn)租賃兩塊主要業(yè)務(wù)，對各類合同的日常管理是非常必要的。據(jù)了解，對于工程類合同，一般由投資主體提供合同版本，Z公司委派工程部代為簽訂后直接交由辦公室保管；資產(chǎn)類的合同大多由Z公司外聘的律師事務(wù)所擬定，直接由資產(chǎn)管理部歸檔。簽約時，由于合同管理流程不規(guī)范，欠缺對合同經(jīng)濟(jì)可行性的論證，導(dǎo)致Z公司在行使債權(quán)權(quán)利時，經(jīng)常處于被動的位置。另外，由于審批職責(zé)和權(quán)限的不明確，當(dāng)Z公司出現(xiàn)應(yīng)收賬款時，也會因自身原因?qū)е禄乜钇诘难娱L。

（三）缺乏信用評估管理，未設(shè)定不良率容忍度

配套商鋪租賃對于Z公司來說，是其主要的營業(yè)收入來源之一，Z公司的不動產(chǎn)租賃業(yè)務(wù)平均每年為集團(tuán)提供的租金收入占集團(tuán)營業(yè)收入的8%以上，但從2020年的數(shù)據(jù)來看，收入表現(xiàn)不容樂觀，究其原因，一是因為受到不可抗力等因素的影響，行業(yè)環(huán)境惡劣，大多數(shù)企業(yè)陷入舉債經(jīng)營的困境，日常經(jīng)營舉步維艱，現(xiàn)金流量出現(xiàn)敞口；二是因為Z公司的租賃業(yè)務(wù)統(tǒng)一由資產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)，在招商前期，缺乏對承租人的信用評估，疏于對可能發(fā)生的各類風(fēng)險進(jìn)行分析，導(dǎo)致Z公司為要賬問題所累，耗費了大量的人員精力、財力和時間。根據(jù)財務(wù)報表數(shù)據(jù)顯示，Z公司2017年至2020年間，應(yīng)收賬款從130萬遞增至220萬，增長率69.23%，這表明，Z公司的應(yīng)收賬款已經(jīng)處于失控的狀態(tài)。

（四）信息交換不及時，回款標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一

X公司為實現(xiàn)資金的集中管理，在集團(tuán)本部設(shè)立財務(wù)中心，負(fù)責(zé)整個集團(tuán)內(nèi)、外部的資金往來業(yè)務(wù)。通常情況下，財務(wù)中心需要與Z公司相關(guān)部門進(jìn)行信息溝通后，才能進(jìn)行資金的收支操作與管理。由于部門間疏于溝通、平?；印⒔患?，信息交換不主動、不及時，經(jīng)常導(dǎo)致應(yīng)收款與實收款的賬面數(shù)額不匹配。對回款期和催款方式，各部門也存在不同見解，財務(wù)部門通常以合同約定時間為準(zhǔn)，認(rèn)為必須在履約期內(nèi)按時付款，采取剛性的催款措施；資產(chǎn)部則主張為了維系與承租人的合作關(guān)系，可以給予一段時間的寬限期，采用柔性措施，標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一，對回款造成難度。

（五）監(jiān)督力度薄弱，問責(zé)機制不健全

監(jiān)督應(yīng)當(dāng)貫穿于執(zhí)行的每一個環(huán)節(jié)。針對重大項目和特別重大項目，更要嚴(yán)格落實各部門的監(jiān)督責(zé)任。Z公司作為區(qū)屬國有企業(yè)，所處的行業(yè)是房地產(chǎn)開發(fā)，針對的人群是各地區(qū)的動遷居民，企業(yè)創(chuàng)造的利潤不僅作為公司日常的營業(yè)成績，也關(guān)乎國民經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展。但因其日常的經(jīng)濟(jì)往來對象為政府部門的居多，久而久之容易產(chǎn)生懈怠的心理思想，主觀地認(rèn)為履行方既是政府主體，就不存在任何營運上的風(fēng)險，放松了監(jiān)督力度，處于發(fā)生應(yīng)收款時也不清楚是哪一道環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，應(yīng)該向誰問責(zé)的尷尬局面。

六、完善Z房地產(chǎn)開發(fā)公司應(yīng)收賬款管理的對策

（一）完善組織架構(gòu)，優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境

內(nèi)部環(huán)境對企業(yè)而言，為企業(yè)提供基本的工作氛圍，是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。環(huán)境對人的影響是全面的、客觀的、長遠(yuǎn)的，員工身處何種工作環(huán)境，他的主觀意識就會受到環(huán)境的影響，體現(xiàn)于員工的工作表現(xiàn)。組織架構(gòu)的設(shè)計，應(yīng)本著科學(xué)、精簡、高效、透明、制衡的原則，通過持續(xù)改善內(nèi)控環(huán)境，實現(xiàn)對企業(yè)層面和業(yè)務(wù)層面的雙向控制。針對Z公司的業(yè)務(wù)特點，應(yīng)當(dāng)由總經(jīng)理牽頭成立內(nèi)部控制小組，財務(wù)中心經(jīng)理擔(dān)任小組副組長，辦公室、工程部、前期部、合約部、銷售部、資產(chǎn)部、審計部各抽派1名負(fù)責(zé)人作為小組成員，聯(lián)合開展企業(yè)內(nèi)部控制。總經(jīng)理對內(nèi)控小組整體負(fù)責(zé)，特別針對資金活動、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、工程項目、財務(wù)報告、合同管理等重要業(yè)務(wù)層面進(jìn)行深入管控，通過內(nèi)控評價，找出內(nèi)控缺陷并及時進(jìn)行整改，堵住管理漏洞。

（二）規(guī)范合同管理制度，明確審批權(quán)責(zé)

制度是有效的規(guī)范和保障，制度的實施主要是為了在發(fā)生和處理問題時有章可循、有理可依。Z公司應(yīng)當(dāng)規(guī)范合同管理制度，明確各部門的職權(quán)范圍和職責(zé)分工，在各自的權(quán)限范圍內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)活動的開展，嚴(yán)禁一人操作經(jīng)濟(jì)類合同的全過程。對于工程類的版本合同，簽訂前，務(wù)必審清每項條款的具體含義，并針對違約條款著重剖析各方權(quán)責(zé)利，避免因理解有誤，造成不必要的麻煩；對于資產(chǎn)類合同，可區(qū)分每一客戶進(jìn)行信用條款的修善或改進(jìn)，再提交審計部門審核。此外，Z公司還應(yīng)明確信用額度的審批權(quán)責(zé)，對于20萬以內(nèi)（含）的，由財務(wù)經(jīng)理審批，20萬-50萬（含）的，由總經(jīng)理審批，50萬-100萬（含）的，由董事長審批，“三重一大”等，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或聯(lián)簽制度。

（三）建立客戶信用考核機制，防范企業(yè)風(fēng)險

事前控制是風(fēng)險管理的前提和基礎(chǔ)。為有效避免租賃期間因承租人失信或資金鏈斷裂等原因產(chǎn)生的應(yīng)收賬款，Z公司應(yīng)當(dāng)在制定企業(yè)戰(zhàn)略時引入風(fēng)險管理理念，建立承租人信用考核機制，對承租人的資質(zhì)情況、現(xiàn)金流量、償債能力等進(jìn)行事前評估、論證，出具可行性報告，綜合各項調(diào)查內(nèi)容，確定不良賬款的容忍值，主動應(yīng)對承租人可能發(fā)生的信用風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等。

不動產(chǎn)租賃風(fēng)險貫穿于租賃的全過程，對風(fēng)險的分析應(yīng)當(dāng)注重定性與定量的結(jié)合，采取及時、合理的應(yīng)對手段，從源頭把控風(fēng)險，最大程度地減少企業(yè)損失。

（四）建立網(wǎng)格標(biāo)準(zhǔn)體系，對應(yīng)收賬款進(jìn)行分類管理

在IMABCD時代，傳統(tǒng)的手工記賬已經(jīng)跟不上信息的變化腳步，單一的按照賬齡區(qū)分應(yīng)收賬款的方法已無法滿足當(dāng)下業(yè)務(wù)要求。介于租賃資產(chǎn)分處不同地塊，客戶類型繁多、資信不一等特點，Z公司應(yīng)當(dāng)充分利用集團(tuán)財務(wù)中心的整合功能，將在建工程、租賃資產(chǎn)等按管轄地域劃分成若干網(wǎng)格狀單元，并對每一網(wǎng)格實施動態(tài)、全方位管理。這種精細(xì)化的分類相較于傳統(tǒng)，不論在資金、合同或項目管理上都更具靈活性。透過大數(shù)據(jù)分析，企業(yè)能夠快速便捷地辨認(rèn)各區(qū)塊客戶的履約程度，并對應(yīng)采取不同的催款手段。同時，催款方式不再拘泥于電函、傳真等，可以采取傳統(tǒng)與現(xiàn)代相結(jié)合的方式，例如通過應(yīng)收賬款保理、應(yīng)收票據(jù)貼現(xiàn)、金融資產(chǎn)證券化等方式，提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，有效實現(xiàn)對資產(chǎn)的動態(tài)監(jiān)控。

（五）加強內(nèi)、外部監(jiān)督責(zé)任，完善問責(zé)機制

監(jiān)督，作為管理鏈的最后一環(huán)，起著不可替代的保障作用。監(jiān)督分為內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督主要涉及集團(tuán)層面對子公司的監(jiān)督，由于Z公司特殊的企業(yè)性質(zhì)與特定的服務(wù)對象，X公司作為監(jiān)督主體應(yīng)當(dāng)特別針對Z公司的內(nèi)部管理制度和機制的建立與執(zhí)行情況，以及內(nèi)控關(guān)鍵崗位及人員的設(shè)置等情況，進(jìn)行察看并督促。對于應(yīng)收賬款，應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)層面建立責(zé)任人機制，明確每一項應(yīng)收賬款的責(zé)任主體、回款時間和回收金額，倒逼責(zé)任主體承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。外部監(jiān)督，主要由國資委、財政部門和審計部門等承擔(dān)。內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督相結(jié)合，雙管齊下，強化制度約束作用。問責(zé)機制應(yīng)當(dāng)與考核機制相結(jié)合，考核指標(biāo)的設(shè)定不能只局限于訂單的簽訂量、利潤的增長值等財務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)同步設(shè)置客戶滿意度、員工職業(yè)操守、安全生產(chǎn)等非財務(wù)指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，對失職人員進(jìn)行處罰，對有功人員進(jìn)行獎勵，做到有獎有懲，獎懲分明，在考核激勵中，樹立員工風(fēng)險防范意識，增強社會責(zé)任感。

七、結(jié)語

Z公司作為房地產(chǎn)行業(yè)的縮影，旨在影射多數(shù)企業(yè)的管理現(xiàn)狀。應(yīng)收賬款有利有弊，合理利用帶來益處，反正，則拖累企業(yè)發(fā)展。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)全面樹立應(yīng)收賬款管理意識，加強應(yīng)收賬款管理，莫讓應(yīng)收賬款失控，為企業(yè)所累。