柴云芳

一、引言

企業(yè)管理者往往希望對企業(yè)進行有效管理，但提起全面預(yù)算卻都覺得困難重重。如：管理層對預(yù)算管理不夠重視；預(yù)算編制不嚴謹；因?qū)嵤l件受限導致預(yù)算執(zhí)行不力；預(yù)算考核不合理等。誠然，編制并能有效實施一個好的預(yù)算方案實屬不易，因為每個預(yù)算數(shù)字背后承載著宏偉的企業(yè)戰(zhàn)略，它是嚴密的邏輯與周旋藝術(shù)的結(jié)合體，如果缺少對戰(zhàn)略的承接，對業(yè)務(wù)的了解，對管理的認知，預(yù)算往往會淪為一場數(shù)字游戲。盡管如此，全面預(yù)算管理作為一種能夠整合組織中各種關(guān)鍵問題的優(yōu)質(zhì)管理工具，對煙草企業(yè)的經(jīng)營管理作用是其他管理手段不可替代的。

二、煙草企業(yè)加強全面預(yù)算管理的重要性

（一）全面預(yù)算管理有助于實現(xiàn)煙草企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標

預(yù)算管理早在20世紀初便出現(xiàn)在企業(yè)管理實踐中，到目前為止，已發(fā)展成為被絕大多數(shù)企業(yè)認知并運用的全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理通過全員、全過程、全方位提供對公司、部門、個人各層級工作實際與預(yù)期經(jīng)營目標的比較，為及時調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略，控制運營過程，幫助管理層更好地實現(xiàn)企業(yè)年度經(jīng)營目標，最終為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)提供保障。

（二）全面預(yù)算管理有助于煙草企業(yè)經(jīng)營管理相互制約和激勵

企業(yè)全面預(yù)算的編制與組織實施過程，就是通過充分利用量化手段，使企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、資源配置、風險控制等因素與經(jīng)營發(fā)展目標持續(xù)保持動態(tài)平衡的過程。通過全面預(yù)算管理手段，用科學、合理的業(yè)績標準在各部門之間進行資源分配，激勵各部門按照企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標進行分權(quán)管理，并在其過程中相互制衡、相互監(jiān)督，共同防范經(jīng)營風險。

（三）全面預(yù)算管理有助于提高煙草企業(yè)經(jīng)濟效益

通過全面預(yù)算管理使企業(yè)的資金流、實物流、業(yè)務(wù)流、信息流以及人力資源等得到高效融合及優(yōu)化，為煙草企業(yè)實現(xiàn)價值最大化提供安全運營體系。由此可見，全面預(yù)算管理在煙草企業(yè)的經(jīng)營管理中起著舉足輕重的作用。但在實施過程中因?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營的內(nèi)、外部環(huán)境因素考慮不周，還是難免存在一些管理不到位的地方，使企業(yè)陷入管理水平難以提升的困境中。

三、煙草企業(yè)實施全面預(yù)算管理面臨的困境

（一）總體預(yù)算編制不科學、不合理、目標不清晰

目前來講，雖然煙草行業(yè)內(nèi)多數(shù)企業(yè)已實現(xiàn)了全面預(yù)算管理，但管理水平卻參差不齊。有的煙草企業(yè)還停留在只編制生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、管理費用預(yù)算、利潤預(yù)算以及資本性支出預(yù)算上，而對前置的資產(chǎn)預(yù)算、負債預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算卻鮮有關(guān)注；有些企業(yè)則在編制預(yù)算時，未嚴格規(guī)定編制的時間節(jié)點，導致預(yù)算編制環(huán)環(huán)脫節(jié)或延誤；還有的企業(yè)由于董事會成員平時不深入了解業(yè)務(wù)，在全面預(yù)算審核、批準環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴，從而使預(yù)算編制質(zhì)量得不到有效的保證；此外，隨著國家“一帶一路”戰(zhàn)略的實施，部份煙草企業(yè)積極響應(yīng)國家戰(zhàn)略規(guī)劃，踏出國門實施境外投資，但在國內(nèi)母公司全面預(yù)算管理體系建設(shè)中卻不將其納入管理，這樣極不利于企業(yè)整體經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

（二）預(yù)算控制方式單一

預(yù)算控制有緊和松兩種方式。預(yù)算“緊”控制主要是依據(jù)報告期內(nèi)企業(yè)預(yù)算目標的實際完成情況，對管理者的工作業(yè)績實施評估。它是源于以控制偏差為基礎(chǔ)的標準成本管理法，是一種較為傳統(tǒng)的、幾乎不允許在預(yù)算期內(nèi)進行預(yù)算修改的、不允許偏離預(yù)算目標的、主要為企業(yè)實現(xiàn)短期目標而實施的控制模式。從二十世紀20年代至今，國內(nèi)、外企業(yè)大多采用預(yù)算“緊”控制模式，目前包括煙草企業(yè)在內(nèi)的我國多數(shù)企業(yè)仍在采用這種模式。但隨KPI、平衡計分卡以及標桿法等先進管理方法的出現(xiàn)，預(yù)算“緊”控制的優(yōu)勢在逐漸減弱，并且從二十世紀后期，由于經(jīng)營環(huán)境變化多端，不穩(wěn)定性增強，預(yù)算“緊”控制與環(huán)境要求企業(yè)增強靈活性之間的矛盾更為突顯。

（三）預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、對執(zhí)行情況分析膚淺

由于中國企業(yè)的預(yù)算管理是由政府預(yù)算移植到企業(yè)上來的，所以預(yù)算管理容易局限在資金支出上，并不關(guān)注支出費用的效果，缺乏必要的剛性，而企業(yè)實施全面預(yù)算管理的宗旨是全員、全過程、全方位地促進企業(yè)實現(xiàn)價值最大化。受國內(nèi)大環(huán)境的影響，多數(shù)煙草企業(yè)的全面預(yù)算管理理念與其他行業(yè)如出一轍，主要體現(xiàn)在兩方面：一是重編制輕執(zhí)行，認為只要預(yù)算編制完成便功告一半，忽視過程管控功能，很多情況下還僅是對財務(wù)狀況的簡單預(yù)測，且在未來實際工作中也不一定按照這種預(yù)測來執(zhí)行，使全面預(yù)算管理流于形式。二是由于預(yù)算指標分解不到位，導致預(yù)算實施無據(jù)可依，讓員工無所適從，使預(yù)算執(zhí)行不暢。三是對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析時，僅就預(yù)算數(shù)同實際執(zhí)行數(shù)作簡單對比，沒有對預(yù)算差異進行深層次的分析，找出差異產(chǎn)生的原因，無法使預(yù)算執(zhí)行有效推動企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

（四）沒有以預(yù)算管理為突破口，掌握成本費用控制關(guān)鍵節(jié)點

目前，部分煙草企業(yè)對成本控制還停留在精打細算，減少成本等絕對成本控制上，沒有充分建立較科學的成本預(yù)算管理機制，在預(yù)算管理中忽視價值創(chuàng)造，只注重如何控制成本費用，節(jié)流有余而開源不足。一個好的預(yù)算管理，不是處處削減成本，而是節(jié)約成本，削減成本是少花錢，節(jié)約成本才是為實現(xiàn)目標提供合理支出。

（五）費用預(yù)算編制思路不清

在制定費用預(yù)算時，有的煙草企業(yè)經(jīng)常理不清應(yīng)該是經(jīng)營目標第一，還是資源第一，不知不覺進入了資源使用的怪圈。只短視地考慮如何利用企業(yè)現(xiàn)有資源編制預(yù)算，而忽略了應(yīng)該怎樣想辦法尋找資源去實現(xiàn)經(jīng)營目標。

（六）預(yù)算考核缺乏剛性

企業(yè)沒有將預(yù)算編制、執(zhí)行及考核評價各環(huán)節(jié)有機銜接在一起，預(yù)算超支沒有追因追責，沒有出臺相應(yīng)的懲罰措施，使預(yù)算喪失了其固有的嚴肅性和權(quán)威性。一個企業(yè)的發(fā)展離不開對過往經(jīng)營教訓的不斷總結(jié)，取其精華、去其糟粕。顯然，煙草企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的問題及困境，是亟需一代代煙草人去應(yīng)對和解決的。

四、煙草企業(yè)完善全面預(yù)算管理的對策

（一）建立目標清晰、科學合理的全面預(yù)算體系

從長遠看，煙草企業(yè)應(yīng)在合理確定自身發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的基礎(chǔ)上，結(jié)合預(yù)算期內(nèi)國家社會狀況、經(jīng)濟政策、市場大環(huán)境等因素來編制預(yù)算。要充分考慮內(nèi)、外部環(huán)境因素，編制出的預(yù)算要經(jīng)得起市場和時間的考驗，與環(huán)境變化相適應(yīng)，增強應(yīng)變能力，讓預(yù)算富有彈性。預(yù)算工作的起點就是企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定和分解的時點，企業(yè)應(yīng)把握好預(yù)算編制時間點，不宜過早也不宜過晚，可通過先進的管理軟件梳理預(yù)算編制程序，將預(yù)算目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標、年度經(jīng)營目標高度契合。對具有境內(nèi)、外子公司的企業(yè)，在編制全面預(yù)算時要將其全部納入考慮，結(jié)合下屬各層級公司自身經(jīng)濟業(yè)務(wù)特點，選擇合適的預(yù)算編制方式、統(tǒng)一指標口徑和規(guī)范預(yù)算編制基礎(chǔ)表。一個好的預(yù)算管理，是通過深入了解業(yè)務(wù)及其背后的邏輯而呈現(xiàn)出來的，是不疏不漏。要使預(yù)算編制做到科學合理，就必須通過業(yè)財融合，進行深入調(diào)研，細分預(yù)算對象，掌握足夠多的信息。更為關(guān)鍵的是董事會相關(guān)成員應(yīng)深入了解業(yè)務(wù)流程，把好預(yù)算草案審核關(guān)，確保預(yù)算的編制不玩數(shù)字游戲、依據(jù)合理、內(nèi)容全面、程序規(guī)范、方法科學。

（二）綜合運用預(yù)算控制模式

在當今風云變幻的經(jīng)營環(huán)境中，特別是長期以來煙草企業(yè)一再強調(diào)預(yù)算“緊”控制的背景下，深刻認識預(yù)算“緊”控制的弊端，采取措施加以改善具有很強的必要性。具體來說可采用預(yù)算“緊”控制與“松”控制相結(jié)合的措施來加以解決。預(yù)算“松”控制主要源于人本主義管理思想，是近年在國外興起的一種全面預(yù)算管控方式，作為企業(yè)經(jīng)營過程中計劃和溝通的工具，其控制對象有別于“緊”控制中的內(nèi)部組織和人員，它更關(guān)注于組織外部的環(huán)境變量。在歐洲有些大公司所采用的超越預(yù)算模式就是這種方式的典型代表。由于預(yù)算“緊”控制在實施過程中對外部環(huán)境變化缺乏應(yīng)急響應(yīng)，容易導致執(zhí)行者只強調(diào)預(yù)算目標而不注重效率和效益，顯然，僅用預(yù)算目標是否實現(xiàn)來評判業(yè)績的做法是不可取的。企業(yè)可以通過采用“松”控制與之相結(jié)合，不斷復查、分析、比較預(yù)算編制、執(zhí)行情況，并隨著外部環(huán)境和條件的改變對初始預(yù)算進行修正。

（三）在剛性基礎(chǔ)上增強預(yù)算執(zhí)行與分析力度

針對預(yù)算缺乏剛性：首先是煙草企業(yè)負責人應(yīng)高度重視全面預(yù)算管理工作，特別是要注重對預(yù)算反饋報告的研判。其次，企業(yè)應(yīng)當增強預(yù)算管理制度對員工行為的適度約束，把握好集權(quán)與分權(quán)、資源合理配置尺度。針對預(yù)算執(zhí)行力的提升：一項好的管理制度，最終還需通過人的主觀能動性才能有效實施，所以，預(yù)算執(zhí)行首先應(yīng)體現(xiàn)以人為本。對于預(yù)算執(zhí)行不力問題，可通過增強企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)造出符合人文環(huán)境的企業(yè)文化，引導員工有效實施全面預(yù)算管理；全面提高煙草行業(yè)員工的綜合素質(zhì)，樹立預(yù)算管理理念，使員工充分發(fā)揮主觀能動性，積極參與到企業(yè)全面預(yù)算管理工作中，重塑煙草企業(yè)全面預(yù)算管理機制。具體來講，在當前煙草企業(yè)資源有效整合過程中，員工要轉(zhuǎn)變觀念，開展預(yù)算管理機制的理論創(chuàng)新，充分利用崗位信息，參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理和決策，自覺適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟對預(yù)算管理的客觀要求。簡而言之，預(yù)算管理不是財務(wù)執(zhí)行、他人抵觸，而是人人都了解目標和資源，自愿地朝著目標奔跑。針對預(yù)算執(zhí)行情況分析不深入問題：預(yù)算分析應(yīng)避免簡單對比，可通過信息化工具規(guī)范管理流程，進行差異、比較、對標及排名、趨勢等多維度分析，挖掘預(yù)算偏離的深層次原因，通過剛?cè)嵯嘟Y(jié)合的方式調(diào)整預(yù)算，使預(yù)算的實施更加合理。在現(xiàn)代科學技術(shù)飛速發(fā)展的今天，可充分利用EAS、SAP等先進管理信息系統(tǒng)中的預(yù)算功能，使之與會計核算、人力資源等系統(tǒng)模塊對接，實現(xiàn)信息集成管理，克服手工編制工作量大，效率低、耗時耗力，并且難以實時控制、及時調(diào)整等難點問題。

（四）以預(yù)算管理為突破口，突出預(yù)算控制關(guān)鍵模塊

全面預(yù)算管理應(yīng)在全盤中突出重點，加強對重點業(yè)務(wù)的管控，如：對資金、成本、重大項目的管控。首先，應(yīng)將成本管理作為全面預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)，使成本控制過程細化和具體化，從研發(fā)、設(shè)計開始，將技術(shù)進步與成本控制有機結(jié)合起來，從而更好發(fā)揮成本管理的事前參與和超前控制的優(yōu)勢。其次，以資金管控作為核心，通過現(xiàn)金流管理，確保收入資金及時收回，費用支出合理流出，保證收支預(yù)算執(zhí)行的有效性。在重大項目投資方面，煙草企業(yè)要有戰(zhàn)略發(fā)展眼光，通過建立有效的預(yù)算管理機制，緊緊圍繞節(jié)能降耗，節(jié)約成本和項目價值最大化的要求來選項。做到?jīng)]有事前預(yù)算及不能控制進度的投資項目堅決不予立項。

（五）理清費用預(yù)算思路

如果費用預(yù)算是以現(xiàn)有資源為起點，以追求資源節(jié)省為目的編制，通過少花錢、少做事就少擔責的往返循環(huán)，最終導致不花錢、不辦事的結(jié)果，這樣的企業(yè)必然是走不遠的。以往現(xiàn)實中有的小型煙草企業(yè)就是走上了這條不歸路,直至被兼并。企業(yè)應(yīng)考慮以價值最大化為導向，從全局利益出發(fā)合理利用資源。不高預(yù)測成本費用，不低預(yù)算收入目標，不隨意調(diào)節(jié)收入。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，應(yīng)保持成本費用預(yù)算完成進度的穩(wěn)健，避免收入預(yù)算集中在年末完成，或是年終突擊花錢，造成利潤的不均衡，以便能更準確地預(yù)測毛利率，分析企業(yè)的實際經(jīng)營狀況。

（六）加強全面預(yù)算執(zhí)行考核力度

煙草企業(yè)預(yù)算管理部門應(yīng)清楚認識到，要將預(yù)算管理真正落到實處，發(fā)揮其激勵和約束機制，離不開建立科學、合理的考評獎懲制度。主要從以下兩方面入手：一是預(yù)算管理委員會應(yīng)加強對預(yù)算編制的審核，包括預(yù)算編制是否科學、先進、合理？是否及時、準確、可操作？同時注重預(yù)算執(zhí)行情況的及時監(jiān)督和反饋，在肯定成績的同時查找問題，分析查找產(chǎn)生差異的原因所在，通過分析原因找出管理中的短板，積極采取應(yīng)對措施。二是從KPI著手引導全面預(yù)算管理工作的開展。全面預(yù)算管理的方案設(shè)計源于KPI指標，這是一個自上而下的過程。它是出資者基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃指標與當前經(jīng)營情況綜合判斷下提出的期望指標。企業(yè)可以通過KPI指標的設(shè)定、分解，層層引導全面預(yù)算的編制、執(zhí)行與分析考核，使二者高度匹配，這樣不僅要求預(yù)算編制者、執(zhí)行者、考核者在重視結(jié)果的同時更要重視過程。通過對階段性預(yù)算目標的完成情況進行考核，獎懲分明，充分體現(xiàn)預(yù)算管理過程的約束與激勵機制。

五、結(jié)束語

總之，好的預(yù)算管理，能將企業(yè)戰(zhàn)略以數(shù)據(jù)化的形式落實于個人，真正實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。企業(yè)全面預(yù)算管理需要一個漸進提升的過程，在國家煙草專賣局的高度重視和大力推進之下，全行業(yè)的資源將得到有效配置；預(yù)算管理的內(nèi)、外部環(huán)境將得到明顯改善；煙草行業(yè)全面預(yù)算管理工作體系也將得到不斷創(chuàng)新與發(fā)展。只要從基礎(chǔ)、規(guī)范做起，相信在不久的將來，全面預(yù)算管理終究會更加有效助力于中國煙草事業(yè)的發(fā)展。