文/本刊記者 吳佳男

潘常青上海市胸科醫(yī)院院長

65 年深厚積淀，賡續(xù)血脈，創(chuàng)新驅(qū)動，踔厲奮發(fā)，區(qū)域頂尖醫(yī)院，正邁入高質(zhì)量發(fā)展快車道。

1957年11月2日，在原上海第二醫(yī)學(xué)院附屬宏仁醫(yī)院的舊址(北京西路361號)，上海市胸科醫(yī)院（以下簡稱“胸科醫(yī)院”）宣告成立。

65年后的同一天，上海市胸科醫(yī)院舉行新院名墻落成暨揭幕儀式；同日，醫(yī)院院史陳列館新館正式落成開館，記錄醫(yī)院29位功勛醫(yī)者的《醫(yī)者心語》一書隆重發(fā)布。

“全力推進學(xué)科人才建設(shè)，加快科研創(chuàng)新轉(zhuǎn)化，努力開創(chuàng)高質(zhì)量發(fā)展新局面?！鄙虾Ｊ行乜漆t(yī)院院長潘常青告訴記者，接下來，醫(yī)院的努力方向是向國際一流的臨床研究型精品專科醫(yī)院轉(zhuǎn)變，助力上海加快建成亞洲醫(yī)學(xué)中心城市。

行業(yè)翹楚 砥礪向前

“胸科醫(yī)院是新中國成立后的第一家以診治心胸疾病為主的三甲?？漆t(yī)院?！迸顺Ｇ嘟榻B，時至2022年，醫(yī)院保持全國心胸?？祁I(lǐng)域的翹楚地位，年心胸手術(shù)數(shù)量已超過2.1萬例。2021年全國三級公立醫(yī)院績效考核榜單中，胸科醫(yī)院位列“其他?？剖中g(shù)組”全國第二、上海第一；四級手術(shù)人數(shù)和科研經(jīng)費總額排名全國同類醫(yī)院第一。

“承繼優(yōu)勢，不斷拓展，矢志創(chuàng)新?！迸顺Ｇ鄰娬{(diào)，近年來，胸科醫(yī)院有過半數(shù)患者來自全國各地。其中，長三角地區(qū)患者又占據(jù)“八成”。保持醫(yī)院專業(yè)特色和學(xué)科優(yōu)勢，不斷提升區(qū)域內(nèi)胸部疾病綜合診療水平，積極推動長三角衛(wèi)生健康一體化發(fā)展，這是醫(yī)院貫穿“十三五”和“十四五”的核心目標。

2016年，受組織委派，潘常青來到胸科醫(yī)院擔(dān)任院長。此前，普外科醫(yī)師出身的他，曾歷任上海市第一人民醫(yī)院普外科主任助理、副主任，再到醫(yī)務(wù)處長，及至成為主抓該醫(yī)院設(shè)備和后勤的副院長、虹口分院院長、松江院區(qū)主管醫(yī)療副院長，個人學(xué)科建設(shè)和行政管理能力得以全面歷練。在此過程中，其和團隊率先在上海市衛(wèi)生系統(tǒng)中實現(xiàn)多項學(xué)科診療技術(shù)和后勤管理的突破和創(chuàng)新。尤其是在胃腸道腫瘤規(guī)范化外科治療和化學(xué)治療領(lǐng)域，他和團隊于2001年實現(xiàn)了4個上海市第一：首例胰腺外分泌腸內(nèi)引流式一期胰腎聯(lián)合移植、首例減體積式原位肝移植、首例肝腎聯(lián)合移植和首例重癥肝炎急診肝移植。

“心胸外科臨床能力非常強，但科研創(chuàng)新、人才梯隊建設(shè)和運營管理亟待加強?！眮淼叫乜漆t(yī)院后不久，潘常青首先找到的是醫(yī)院學(xué)科建設(shè)上的短板：基礎(chǔ)研究平臺建設(shè)力度要加大，基礎(chǔ)研究和臨床需要進一步融合，住培醫(yī)師的教學(xué)和培訓(xùn)也需強化。

“強臨床、厚學(xué)科、聚人才、精管理、重文化?！迸顺Ｇ嘟忉?，醫(yī)院聚焦臨床技能，鼓勵技術(shù)與模式創(chuàng)新；深化學(xué)科建設(shè)，提升核心競爭力；優(yōu)化人才培養(yǎng)引進模式，加快梯隊建設(shè)；提升管理績效，完善現(xiàn)代化醫(yī)院管理；加強精神文明建設(shè)，進一步凝心聚力。保持診療技術(shù)的領(lǐng)先和?？铺厣?，不斷創(chuàng)新療法，這是夯實醫(yī)院口碑的根本；廣納基礎(chǔ)和臨床科研人才是必要條件；而定位于建成在世界上有影響力、臨床精品的研究型?？漆t(yī)院，需要同步推進內(nèi)涵建設(shè)，不斷拓展運營管理的深度。

郭 瑞上海申康醫(yī)院發(fā)展中心委派上海市胸科醫(yī)院總會計師

學(xué)科為魂 協(xié)同共進

“學(xué)科建設(shè)是醫(yī)院發(fā)展的靈魂?！迸顺Ｇ嘟榻B，醫(yī)院在“十四五”期間繼續(xù)做強兩大學(xué)科群——“心胸兩翼齊飛”。一是心血管疾病學(xué)科群，力爭綜合實力國內(nèi)領(lǐng)先，努力打造心血管疾病高峰學(xué)科。堅持以科室協(xié)作、技術(shù)整合、數(shù)據(jù)共享為特征的一體化綜合發(fā)展模式，依托現(xiàn)有的“胸痛中心”“房顫中心”“心衰中心”等國家級平臺，深化以疾病和技術(shù)為中心的亞?？迫航ㄔO(shè)，形成“臨床研究中心”“轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)中心”“心臟MDT平臺”三大公共服務(wù)平臺，推動心臟專業(yè)學(xué)科整體發(fā)展。二是胸部腫瘤學(xué)科群，包括肺癌、食管癌、氣管腫瘤等在內(nèi)，力爭綜合實力國內(nèi)先進、國際一流，著力打造胸部腫瘤尖峰學(xué)科。2021年，醫(yī)院成為全國第一家年機器人胸部手術(shù)突破千例的單位，機器人胸部手術(shù)涵蓋了肺、食管、縱隔、冠脈等多種疾病類型。

潘常青舉例，“十四五”期間胸部腫瘤學(xué)科群的規(guī)劃中，有三大方向，一是在胸外、呼吸、放療等學(xué)科內(nèi)分出3個層級：尖峰、高原、骨干，層次分明，各自向上“趕超”；二是建立“1+X+N”協(xié)同團隊，以1個核心專業(yè)帶領(lǐng)X亞專業(yè)，通過診斷、治療、研究協(xié)作融合打造N個多學(xué)科診療協(xié)同創(chuàng)新團隊，以此規(guī)避專業(yè)細分時代，亞?？浦g交叉與合作越來越少的弊端。比如以胸外科為核心，X為相關(guān)的協(xié)助科室，如呼吸內(nèi)科、放療以及檢驗科等，N則為組建多個等跨學(xué)科的團隊。這一團隊，也可稱之為研究型的MDT團隊，在傳統(tǒng)的“會診”模式基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)問題、研究問題、解決問題，致力于形成理論體系，實現(xiàn)精準醫(yī)療的同時，亦可將數(shù)據(jù)和案例應(yīng)用于科研，實現(xiàn)“實踐→理論→實踐”的閉環(huán)管理模式。三是“中心制”，打造肺癌診療中心和瓣膜中心等，即圍繞同一病種，醫(yī)院主導(dǎo)，多個運行機制和多個項目除了實現(xiàn)患者的精準醫(yī)療，更在于進行前沿技術(shù)探索，實現(xiàn)科研的重大突破和創(chuàng)新。

“從臨床到科研再回到臨床，從實踐到理論再回到實踐?！迸顺Ｇ啾硎荆耘R床為主導(dǎo)，結(jié)果為王，人才是決定因素。近年來，醫(yī)院搭建了新型的人才引入和培養(yǎng)體系，旨在促進學(xué)科跳出傳統(tǒng)框架，推進多學(xué)科之間的交叉融合和醫(yī)工結(jié)合。

堅持“引培并行、援培結(jié)合”策略，以國家醫(yī)學(xué)中心建設(shè)標準為目標，組建高水平研究團隊，胸科醫(yī)院正逐步建成國內(nèi)領(lǐng)先國際有影響力的肺癌診療中心、國內(nèi)一流的機器人中心、國內(nèi)先進的心臟中心、國內(nèi)有影響力的移植中心、國內(nèi)先進的呼吸病介入診療中心等“五大中心”。

實現(xiàn)“更有價值”的運營管理目標，需要將“業(yè)財融合”真正落到實處。

破解多個職能和臨床部門之間分工過細難題，是推進醫(yī)院精細化運營工作的下一步。

運營縱深 精細為王

“除了不斷加大學(xué)科建設(shè)力度，醫(yī)院在新時代高質(zhì)量發(fā)展的重要目標還有精細化運營和提質(zhì)增效?！迸顺Ｇ啾硎?，當(dāng)下，面對績效國考、DRG支付方式改革等挑戰(zhàn)，“過緊日子”正成為大勢所趨，醫(yī)院管理團隊正從點到面，借力大數(shù)據(jù)集成平臺，攜手熙軟科技搭建一體化智慧運營管理平臺，對運營體系進行了全新、整體的籌謀。

“從ERP到HRP，醫(yī)院的資源管理水平正在不斷提升?！痹谏虾Ｊ械谝蝗嗣襻t(yī)院工作期間，潘常青曾與團隊運用HRP（醫(yī)院資源規(guī)劃）等智慧化手段改善醫(yī)院藥品和耗材管理，來到胸科醫(yī)院后，他和醫(yī)院管理團隊將這一工作推向了縱深：支撐學(xué)科多中心化建設(shè)和成本管控，醫(yī)院在“十三五”期間設(shè)立了運營管理中心和?？七\營助理團隊，旨在實現(xiàn)行政科室與臨床科室之間更緊密協(xié)同。同時，利用SPD(醫(yī)療供應(yīng)鏈管理）和HRP等管理工具，重點推進醫(yī)院“人財物”“醫(yī)教研”“護藥技”管理的科學(xué)化、規(guī)范化和精細化。

“實現(xiàn)‘更有價值’的運營管理目標，需要將‘業(yè)財融合’真正落到實處?！毙乜漆t(yī)院總會計師郭瑞告訴記者，自“十三五”之初，醫(yī)院管理團隊就將醫(yī)院的經(jīng)濟運行和內(nèi)控制度建設(shè)作為重點工程。以制度形式“督促”財務(wù)、醫(yī)務(wù)、績效和運營等部門“下臨床”，同時賦予相關(guān)科室以更多職能。

陳 慧上海市胸科醫(yī)院財務(wù)處主任

受上海申康醫(yī)院發(fā)展中心委派，郭瑞于2016年5月進入胸科醫(yī)院擔(dān)任總會計師。在他看來，公立醫(yī)院的成本核算和管控與企業(yè)有著天然的不同：雖然在財務(wù)制度和風(fēng)險內(nèi)控等方面有相似之處，但企業(yè)的生產(chǎn)工序較為清晰，可大規(guī)模定制，但因為每個患者病情不同，醫(yī)院對應(yīng)的成本也就不同，很難標準化；此外，公立醫(yī)院要秉持公益性，治病不能唯成本論。

“強化財務(wù)部門職能，改變醫(yī)院精細化管理基礎(chǔ)薄弱這一現(xiàn)狀。”胸科醫(yī)院財務(wù)處主任陳慧在醫(yī)院財務(wù)崗位上工作已有18年，對2016年前后財務(wù)處的變化感觸頗深。

陳慧介紹，2016年，藥品零加成政策落地，胸科醫(yī)院基于醫(yī)院病種結(jié)構(gòu)的特殊性，以及藥品耗材用量大、耗占比高等問題，加大以病種難度、手術(shù)難度、學(xué)科厚度和人才梯度4個維度為導(dǎo)向的臨床科室績效考核力度，通過績效杠桿，向重點學(xué)科、關(guān)鍵人才傾斜，優(yōu)化調(diào)整病種結(jié)構(gòu)，逐步提升手術(shù)難度；實現(xiàn)醫(yī)用耗材、藥品、通用物資的第三方物流鏈集中配送（SPD）全病區(qū)覆蓋，以此有效降低運營成本，控制廉政風(fēng)險；構(gòu)建運營管理體系，組建臨床運營助理團隊，通過內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程優(yōu)化、增效節(jié)支等措施，積極應(yīng)對藥品、醫(yī)療器械價格政策調(diào)整以及人力成本剛性增長等影響。

“藥耗SPD的推行和在陽光平臺上的低價采購等舉措，首先顯現(xiàn)的結(jié)果是醫(yī)院收支結(jié)構(gòu)得以進一步優(yōu)化。”陳慧表示，多管齊下，醫(yī)院在“十三五”期間，成本費用率一直處于上海市市級醫(yī)院中的較低水平，經(jīng)濟運行平穩(wěn)健康。

藥耗SPD 的推行和在陽光平臺上的低價采購等舉措，首先顯現(xiàn)的結(jié)果是醫(yī)院收支結(jié)構(gòu)得以進一步優(yōu)化。

系統(tǒng)在控制醫(yī)療成本、優(yōu)化管理流程、加強內(nèi)部控制、摒除信息孤島，以及保障醫(yī)療質(zhì)量與安全等方面，體現(xiàn)出應(yīng)有意義。

民生福祉 重塑效能

“除了財務(wù)報表、成本管理、預(yù)算管理等宏觀方面，財務(wù)部門牽頭，醫(yī)院的精細化管理，應(yīng)深入到每個業(yè)務(wù)科室的成本效益和每個病種的盈虧分析層面?！痹谂顺Ｇ嗫磥恚笆奈濉逼陂g，醫(yī)院財務(wù)管理的核心工作是，將醫(yī)院經(jīng)濟管理的各項要求，融于核心業(yè)務(wù)流程和質(zhì)量控制的各個環(huán)節(jié)，提取數(shù)據(jù)、總結(jié)規(guī)律，支撐醫(yī)院的戰(zhàn)略決策調(diào)整和管理機制創(chuàng)新。

“全員認同‘業(yè)財融合’理念，是循序漸進，甚至是頗為痛苦的一個過程。”憶及過往，郭瑞感慨，從最初的采購中心工作流程梳理，到中后期實現(xiàn)多部門、多科室的聯(lián)動和協(xié)同；從一張張報銷單和付款申請單的簽字，再到預(yù)算編制系統(tǒng)、合同系統(tǒng)和支付控制系統(tǒng)的完善；從臨床科室年度預(yù)算的調(diào)整，到手術(shù)室等公共平臺實現(xiàn)資源的合理分配，目前，醫(yī)院的經(jīng)濟運行，正進入2.0版本時代：橫向協(xié)調(diào)和縱向推進之下，醫(yī)院的病種成本分析和DRG成本分析數(shù)據(jù)正變得更為合理和科學(xué)。

“優(yōu)化醫(yī)療資源的配置和使用效率，整合?？七\營助理和績效運營分析效能?！标惢郾硎荆衲?月，醫(yī)院將此前的“運營管理中心”升級為運營管理部，構(gòu)建了運營管理的三級組織架構(gòu)，在部門內(nèi)創(chuàng)新設(shè)置了分別負責(zé)?？七\營、數(shù)據(jù)科學(xué)、運營分析和策略研究的4個工作組，以此確保新時代醫(yī)院運營管理工作開展的規(guī)范、有序和有效。

在陳慧看來，醫(yī)院于2020年引入的HRP管理體系和技術(shù)流程，充分結(jié)合了專科醫(yī)院管理特點，可實現(xiàn)胸科醫(yī)院的人、財、物的集成化統(tǒng)一管理。在優(yōu)化醫(yī)院資源配置的同時，數(shù)據(jù)共享在提升醫(yī)院決策效率，完善醫(yī)院業(yè)財一體化、預(yù)算合同一體化、科研財務(wù)一體化、資產(chǎn)財務(wù)一體化高效管理模式創(chuàng)新上具有重要意義。

“系統(tǒng)在控制醫(yī)療成本、優(yōu)化管理流程、加強內(nèi)部控制、摒除信息孤島，以及保障醫(yī)療質(zhì)量與安全等方面，體現(xiàn)出應(yīng)有意義。”陳慧表示。

“破解多個職能和臨床部門之間分工過細難題，是推進醫(yī)院精細化運營工作的下一步?！惫鸨硎荆衲?，醫(yī)院下大力氣推進的是財務(wù)聯(lián)動紀檢、內(nèi)審等部門，持續(xù)管控藥品和耗材的采購和應(yīng)用，為醫(yī)院的精細化運營“添柴加薪”。

“行而不輟，未來可期?！痹谂顺Ｇ嗫磥?，在公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展征程上，擁有更廣闊的格局和胸襟，醫(yī)院才能找到高質(zhì)量發(fā)展的新動能和新優(yōu)勢，開拓新局面，更好滿足區(qū)域患者的診療福祉。