文/肖云清 徐勇 任力杰 聶國輝 張丹 楊燕綏

深圳市第二人民醫(yī)院對標(biāo)省醫(yī)學(xué)中心建設(shè)，牽頭大鵬新區(qū)醫(yī)療集團，5 年探索創(chuàng)新，形成了獨具特色的健康中國“深圳樣板”。

賦能基層是建立優(yōu)質(zhì)高效醫(yī)療服務(wù)體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的重要戰(zhàn)略。而公立醫(yī)院作為我國醫(yī)療服務(wù)體系的主體，對賦能基層發(fā)揮著關(guān)鍵作用。

深圳市第二人民醫(yī)院（以下簡稱“深圳二院”）作為廣東省高水平醫(yī)院，形成臨床重點?？迫海辛α块_展疑難危重癥診斷質(zhì)量技術(shù)攻關(guān)，對標(biāo)省醫(yī)學(xué)中心建設(shè)，牽頭大鵬新區(qū)醫(yī)療集團（以下簡稱“大鵬集團”），探索體系創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，深入推進對大鵬新區(qū)公立醫(yī)院及所轄社康的跨區(qū)域聯(lián)動“組團式”緊密型幫扶，取得階段性改革成功，引領(lǐng)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

深圳二院創(chuàng)新探索

在國家頂層設(shè)計與政策支持下，深圳二院深入貫徹以人民健康為中心的發(fā)展理念，把“先行示范”作為一切工作的根本要求，探索建立以“區(qū)域醫(yī)療中心+基層醫(yī)療集團”為主體的整合型優(yōu)質(zhì)高效醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系。

在實踐中，深圳二院做到了“三個科學(xué)定位”。其一，明確結(jié)構(gòu)定位，在深圳二院的領(lǐng)導(dǎo)下，建立“市-區(qū)-社康”三級聯(lián)動的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系。其二，在這一體系下實施不同層級的醫(yī)療機構(gòu)職能定位，區(qū)域醫(yī)療中心、三級醫(yī)院、社區(qū)醫(yī)院及家庭醫(yī)生四者形成“正三角形”資源供給格局，建立不同層級、不同類別醫(yī)療機構(gòu)間的分工合作機制，以治病為中心轉(zhuǎn)向以健康為中心，提供全方位全周期的健康服務(wù)。其三，深圳二院明確角色定位，主動承擔(dān)起區(qū)域“頭雁”責(zé)任，成功打造公立醫(yī)院賦能衛(wèi)生醫(yī)護資源不足地區(qū)共同發(fā)展的典型案例。

深圳二院提出了“頂天、立地”的公立醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，立足深圳，輻射粵港澳大灣區(qū)，推動區(qū)域醫(yī)療中心建設(shè)。在職能定位上，區(qū)域醫(yī)療中心負責(zé)示范和推廣疑難危重癥的診斷與治療、引領(lǐng)疾病臨床研究并開展成果應(yīng)用轉(zhuǎn)化、承擔(dān)突發(fā)公共事件醫(yī)療衛(wèi)生應(yīng)急救援、編制疾病診斷指南和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。作為“頂天”的三級公立醫(yī)院，深圳二院在全院達成共識，即在臨床醫(yī)學(xué)學(xué)科領(lǐng)域向全球前沿發(fā)展（2019—2022年間，二院臨床醫(yī)學(xué)學(xué)科全球排名在前1%），推動“高質(zhì)量、國內(nèi)一流、國際知名的研究型醫(yī)院”建設(shè)，高質(zhì)量履行治病救人的職責(zé)。

依托自身優(yōu)勢學(xué)科與優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源，主動肩負起危重癥、疑難病的診治及創(chuàng)新，重大突發(fā)事件醫(yī)療救護及技術(shù)指導(dǎo)，以及重點學(xué)科建設(shè)和醫(yī)學(xué)人才培養(yǎng)的角色定位，從技術(shù)、人才等全方面為區(qū)域醫(yī)療中心賦能，推動優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源擴容和區(qū)域均衡布局，保障省內(nèi)甚至大灣區(qū)內(nèi)群眾危急重癥、疑難病癥基本得到解決。

深圳二院通過構(gòu)建跨區(qū)域緊密型醫(yī)療服務(wù)體系，整合醫(yī)療資源，憑借著自身集中的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源和對口幫扶，成功成為福田、大鵬兩個區(qū)域的龍頭醫(yī)院。深圳二院創(chuàng)新現(xiàn)代化醫(yī)院管理制度，以管理和技術(shù)為紐帶，統(tǒng)一管理區(qū)域內(nèi)人、財、物，統(tǒng)籌開展集團內(nèi)“十二個一體化”建設(shè)。在深圳二院的引領(lǐng)下，福田與大鵬二者“強弱聯(lián)合”，針對大鵬新區(qū)地理位置偏遠、醫(yī)療衛(wèi)生基礎(chǔ)薄弱等現(xiàn)實問題，深圳二院強化對口幫扶，與基層醫(yī)療機構(gòu)簽訂結(jié)對協(xié)議，通過管理下沉、技術(shù)下沉、人員下沉，實現(xiàn)高水平醫(yī)院輻射基層，建立起“大手牽小手”模式，守住人民健康的第一道防線，踐行全人群健康管理。

通過建立整合式醫(yī)療集團，實現(xiàn)福田與大鵬新區(qū)的公立醫(yī)院差異化發(fā)展，達到優(yōu)勢互補、資源共享，實現(xiàn)“大河有水，小河也滿”的醫(yī)療資源均衡配置格局。一方面，依托醫(yī)療集團平臺，深圳二院與大鵬新區(qū)3家區(qū)級公立醫(yī)院（葵涌人民醫(yī)院、大鵬新區(qū)婦幼保健院、南澳人民醫(yī)院）及所轄21家社康機構(gòu)建立起緊密聯(lián)系，下沉優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源（例如深圳二院專家每周例行下基層坐診），提高大鵬新區(qū)的衛(wèi)生服務(wù)能力，為大鵬補短板。

另一方面，福田與大鵬醫(yī)療機構(gòu)之間打通雙向轉(zhuǎn)診通道，雙向信息互通，檢驗結(jié)果互認，開設(shè)綠色轉(zhuǎn)診通道，大鵬新區(qū)的疑難雜癥患者可以準(zhǔn)確且迅速上轉(zhuǎn)到深圳二院，同時深圳二院也可以直接將常見病多發(fā)病患者下轉(zhuǎn)到基層，形成基層首診、雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治、上下聯(lián)動的有序就醫(yī)格局。不僅緩解了群眾“看病難”的問題，還能減輕深圳二院壓床壓力，同時減少大鵬新區(qū)患者向鹽田區(qū)的流失，最大范圍內(nèi)為深圳二院輸送病人，實現(xiàn)福田區(qū)深圳二院優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源利用率最大化，并達到患者就診合理分流的分級診療格局。

深圳二院的功能定位與發(fā)展策略與國家構(gòu)建優(yōu)質(zhì)高效醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系的三級架構(gòu)完美契合，實現(xiàn)了“三個成功”?；诳茖W(xué)的結(jié)構(gòu)定位，深圳二院實現(xiàn)了公立醫(yī)院“頂天、立地”改革的成功，推動大鵬集團僅用5年時間取得階段性改革成果；基于科學(xué)的職能定位，深圳二院實現(xiàn)了跨區(qū)域緊密型醫(yī)聯(lián)體建設(shè)的成功，作為龍頭醫(yī)院成功引領(lǐng)大鵬集團；更重要的是，基于科學(xué)的角色定位，深圳二院借助自身的優(yōu)勢資源帶動了整個福田和大鵬區(qū)醫(yī)療服務(wù)水平提升、健康意識轉(zhuǎn)變，輻射基層，從“輸血”到“造血”的轉(zhuǎn)變真正做到了精準(zhǔn)健康扶貧，是全國范圍內(nèi)三級公立醫(yī)院帶動偏遠基層地區(qū)共同發(fā)展屈指可數(shù)的成功案例，不僅為深圳市建設(shè)中國特色社會主義先行示范區(qū)作出重要貢獻,在全國范圍內(nèi)同樣具有可借鑒意義。

整合型優(yōu)質(zhì)高效醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系運行模式

三級聯(lián)動：整合健康網(wǎng)絡(luò)+跨區(qū)域醫(yī)院集團

大鵬集團由市屬醫(yī)院深圳二院牽頭，跨區(qū)域聯(lián)合基層醫(yī)療機構(gòu)，建立緊密型獨立法人組織。深圳二院以學(xué)科優(yōu)勢、?？铺厣龠M優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下基層，大力發(fā)展分院，暢通分級診療體系，輻射帶動區(qū)域醫(yī)療服務(wù)能力提升，造就衛(wèi)生醫(yī)療資源配置的“正三角結(jié)構(gòu)”。

具體而言，針對大鵬新區(qū)地理位置偏遠、醫(yī)療衛(wèi)生基礎(chǔ)薄弱、居民對優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的渴求等現(xiàn)實問題，通過管理下沉、技術(shù)下沉、人員下沉，實現(xiàn)高水平醫(yī)院輻射基層，建立起“大手牽小手”模式，在全市率先建立了“市級醫(yī)院—區(qū)級醫(yī)院—社康機構(gòu)”上下通暢的三級聯(lián)動緊密型醫(yī)療集團，守住人民健康的第一道防線，踐行全人群健康管理，形成獨具特色的健康中國“深圳樣板”醫(yī)改大鵬模式。

同時，該模式下的跨區(qū)域醫(yī)療健康集團區(qū)別于對口支援的“點對點”特征，跨區(qū)域緊密型醫(yī)療集團可以借助三級醫(yī)院的專業(yè)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等，在融合本地優(yōu)勢的前提下帶動一整個區(qū)域的醫(yī)療服務(wù)水平提升、健康意識轉(zhuǎn)變等，真正做到從“輸血”到“造血”的轉(zhuǎn)變。

基層精衛(wèi)：“專業(yè)服務(wù)+家庭管理”居家康復(fù)

大鵬集團率先成立全市首家社區(qū)精神衛(wèi)生服務(wù)管理中心，結(jié)合國內(nèi)外經(jīng)驗探索新的社區(qū)服務(wù)管理之路，將管理和服務(wù)在基層有機結(jié)合，建立專業(yè)精衛(wèi)團隊（由全科醫(yī)生、心理咨詢師、全科護士、專職精衛(wèi)社工和精神科醫(yī)生組成），以醫(yī)生和護士為主導(dǎo)，以社工為主體力量下沉基層，提供“專業(yè)服務(wù)+家庭管理”的居家康復(fù)模式。專職團隊全面了解患者情況，進行分級管理，對相關(guān)患者建立慢病專案管理。針對不同康復(fù)階段患者，采取“社區(qū)+家庭”互助服務(wù)，建檔立卡，提供全周期管理服務(wù)。針對嚴重精神障礙患者，大鵬集團充分發(fā)揮三級聯(lián)動和雙向轉(zhuǎn)診的體系優(yōu)勢，形成了“市級專業(yè)醫(yī)院+集團精衛(wèi)中心+社區(qū)精衛(wèi)小組”全人群健康管理體系，實現(xiàn)轄區(qū)內(nèi)患者全方位“閉環(huán)式”管理。

圖1 “市—區(qū)—社康”三級聯(lián)動模式

社康機構(gòu)：集約化管理+“1+N”分級管理

一是成立社管中心對新區(qū)21家社康機構(gòu)進行集約化管理。社管中心聯(lián)合集團質(zhì)控中心建立了“市、區(qū)公衛(wèi)機構(gòu)專家區(qū)級質(zhì)控員—區(qū)域社康中心質(zhì)控員”三級聯(lián)動質(zhì)控管理體系；成立集團慢病委員會，由20余名市級?？茖＜覔?dān)任委員會成員，開創(chuàng)了市二醫(yī)院?？葡禄鶎拥膱F隊診療模式；配合政府相關(guān)部門將社康機構(gòu)用房納入新建住房配套設(shè)施管理。二是實行區(qū)域社康中心“1+N”分級管理。以3個街道的一類社康為中心，管理各街道轄區(qū)內(nèi)其他社康機構(gòu)，建立區(qū)域社康中心“1+N”分級管理模式。實行一類社康中心對街道轄區(qū)內(nèi)其他社康機構(gòu)的資源統(tǒng)一調(diào)配、人員統(tǒng)一考校、業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理。

集團內(nèi)部激勵機制創(chuàng)新

大鵬集團針對市屬醫(yī)院、區(qū)屬醫(yī)院、社康機構(gòu)不同層級優(yōu)化完善績效考核體系，績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，并實行“以事定費，以費養(yǎng)事，以事定崗，以崗定薪”的人事薪酬制度。社康機構(gòu)財政撥款收支由大鵬集團財管中心統(tǒng)一管理，保障社康醫(yī)務(wù)人員平均年薪；打破區(qū)域內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)間人員交流壁壘，統(tǒng)籌使用編制，實行崗位聘用制；遠程診斷相關(guān)科室，根據(jù)服務(wù)量按一定比例分成；加大對基本醫(yī)療、公衛(wèi)、家庭醫(yī)生簽約、家庭病床建床費及家庭醫(yī)生巡診費等補助；對下派人員給予定額補助。

5 年改革成果

在深圳二院的帶領(lǐng)下，大鵬集團改革發(fā)展歷時5年，各項工作快速而穩(wěn)步運行，取得階段性改革成效。先后受到國家、省、市、新區(qū)各級媒體陸續(xù)報道2786篇次,帶來良好的社會效益。

基本保健可及性

一是醫(yī)療機構(gòu)床位數(shù)連年遞增。床位數(shù)是反映醫(yī)療機構(gòu)可及性的重要指標(biāo)。通常情況下，床位數(shù)越多，醫(yī)院能提供的醫(yī)療服務(wù)數(shù)量越多，居民的就醫(yī)可及性就越高。近10年來，3家分院的床位總數(shù)穩(wěn)步上升，尤其是在2017年大鵬集團成立后，床位數(shù)較過去5年增速加快（2021年達到了545張，較2012年增長了99.63%）。截至2021年，南澳、葵涌和婦幼保健院床位數(shù)分別達到280、130、135張，近10年增長率分別為91.78%、237.5%和55.17%。

二是醫(yī)務(wù)人員數(shù)量逐年增加。每千人醫(yī)師數(shù)和每千人護士數(shù)是反映特定區(qū)域內(nèi)醫(yī)療資源供給的重要指標(biāo)。根據(jù)集團下所屬的葵涌醫(yī)院數(shù)據(jù)顯示，每千人醫(yī)師數(shù)和護士數(shù)在近10年來穩(wěn)定提升，其中每千人醫(yī)生數(shù)在2021年達到了145人，較2012年（85人）增長了60人，增長率為70.59%；每千人護士數(shù)在2021年達到了149人，較2012（89人）年增長了67.42%。

三是資源下沉取得初步成效。2019年8月29日，新區(qū)黨工委會議同意集團統(tǒng)籌公立醫(yī)院的編制，按規(guī)定程序報新區(qū)編委會審批，賦予集團更大的用人權(quán)限。集團統(tǒng)籌規(guī)劃人才引進和培養(yǎng)，提高基層人力資源配置效率，目前已經(jīng)下派64名深圳二院專家長期固定在各分院及社康中心開展醫(yī)療衛(wèi)生工作。根據(jù)集團近5年的數(shù)據(jù)可以看出，深圳市第二人民醫(yī)院作為牽頭醫(yī)院，無論是派出專業(yè)技術(shù)人員或管理人員的人次數(shù)，還是派出專家的人次數(shù)都穩(wěn)步增加。以牽頭醫(yī)院向集團成員派出專家人次數(shù)為例，2021年，集團下派的專家人數(shù)達到了1855人次，較2017年增長了14.46倍，大鵬集團成立后，為優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉提供了可靠保障。

圖3 2012 年以來集團3 家區(qū)級醫(yī)院床位數(shù)明細 單位（張）

圖4 集團內(nèi)深圳二院資源下沉情況 單位（人次）

表1 深圳二院針對大鵬集團資源下沉情況

表2 深圳二院—大鵬集團的雙向轉(zhuǎn)診情況

針對大鵬新區(qū)地理位置偏遠、醫(yī)療衛(wèi)生基礎(chǔ)薄弱的現(xiàn)狀，深圳二院充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，通過管理下沉、技術(shù)下沉、人員下沉全面輻射基層，通過名醫(yī)專家下基層、開設(shè)名醫(yī)工作室等方式，圍繞手術(shù)、課題、項目申報全面開展指導(dǎo)工作，賦能基層，從根本上帶動整個大鵬區(qū)域醫(yī)療服務(wù)水平提升。

四是雙向轉(zhuǎn)診促進分級診療體系構(gòu)建。集團在基層醫(yī)療服務(wù)能力建設(shè)、分級診療體系構(gòu)建上狠下功夫。集團成立后將《大鵬新區(qū)醫(yī)療健康集團雙向轉(zhuǎn)診流程》與《深圳市第二人民醫(yī)院雙向轉(zhuǎn)診制度》有機結(jié)合，開通新區(qū)公立醫(yī)院與市二醫(yī)院的雙向轉(zhuǎn)診交通車。數(shù)據(jù)顯示，集團成立以來雙向轉(zhuǎn)診病人共86607人次，其中區(qū)級醫(yī)院及社康中心上轉(zhuǎn)75527人次，3家分院向市二醫(yī)院上轉(zhuǎn)1495人次，各級醫(yī)院共下轉(zhuǎn)9641人次，市二醫(yī)院向3家分院下轉(zhuǎn)1439人次，初步實現(xiàn)“小病不出社區(qū)、急病不出新區(qū)、大病不出集團”的分級診療體系。

服務(wù)質(zhì)量與安全

一是專科醫(yī)療服務(wù)水平不斷提升。集團成立后，危急值報告處理率（南澳、葵涌醫(yī)院兩家數(shù)據(jù)）近10年一直維持在100%，低風(fēng)險組病例死亡率3家醫(yī)院一直保持在0；搶救成功率穩(wěn)中有升，數(shù)據(jù)穩(wěn)定在92%～95%，成功率比集團成立前有了明顯的增長。2017年之后，集團三四級手術(shù)占比呈直線上升，反映出通過人才引進、高薪引才、醫(yī)療資金的大量投入，集團內(nèi)醫(yī)療軟件和硬件水平都在顯著提升，大型手術(shù)設(shè)備的引入、醫(yī)療人才能力的提升，帶動了集團內(nèi)醫(yī)療水平的顯著提升，能接納三四級手術(shù)的救治需求。

二是基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)能力提升。大鵬集團成立后，狠抓基層社康服務(wù)能力。2017年集團成立后，家庭醫(yī)生服務(wù)團隊數(shù)量達到40個，較2016年增長了近48.15%。大鵬集團成立前，基層社康底子薄，相關(guān)醫(yī)療設(shè)備和基礎(chǔ)設(shè)施都比較薄弱，集團成立后對基層社康的投入持續(xù)加大，以家庭病床數(shù)為例，集團成立后不僅彌補了社康這一空白，而且發(fā)展迅速，截至2021年已經(jīng)達到147床，較2018年，增長了2840%。

三是基本公共衛(wèi)生服務(wù)覆蓋面增加。居民健康檔案的建檔率在集團成立當(dāng)年達到最高峰114.07%，2018年的數(shù)據(jù)雖有下降，但往后年份數(shù)據(jù)基本維持在高位，尤其是2019年疫情暴發(fā)后，建檔率年年攀升，在2021年達到了99.28%。幼孕老三類人群的管理率取得一定的成效，其中兒童健康管理率穩(wěn)定在80%～100%、孕產(chǎn)婦產(chǎn)后訪視率基本穩(wěn)定在95%～100%。

在集團的統(tǒng)一調(diào)配下，基層社康軟硬件條件水平較以往有了很大的改善，就診人次和收入穩(wěn)步增長。根據(jù)集團數(shù)據(jù)顯示，2016年社康門診達142597人次，2020年增長到60100人次，增長率42.1%。社康門診收入2020年高達1330萬元，較2016年上漲141.9%。傳染病疫情報告率在尋常年份基本上保持在100%。

四是慢病管理初見成效。得益于集團精衛(wèi)中心的不懈努力，新區(qū)內(nèi)嚴重精神障礙患者規(guī)范管理率有很大的提升。2021年管理率維持在100%，較2017年增長了12個百分點。肺結(jié)核患者管理率在集團成立后也取得優(yōu)異成績，2018年后一直保持100%的管理率。糖尿病患者規(guī)范管理率最高可達80%。

成本與服務(wù)績效

一是成本費用結(jié)構(gòu)日趨合理。新區(qū)財政部門根據(jù)醫(yī)改重點任務(wù)及本地實際，不斷完善財政投入方式及“以事定費、購買服務(wù)、專項補助”的財政補償機制，向基層醫(yī)療衛(wèi)生的補差及發(fā)展經(jīng)費逐漸傾斜，3家分院在各級政府財政的支持下迅速發(fā)展。政府財政補助總收入2016年開始有了大幅度提升，高達3.2億元，增長率為97.19%；之后每年的基本政府財政補助投入保持在2.3億～2.7億元。

自大鵬集團成立以來，葵涌人民醫(yī)院、大鵬新區(qū)婦幼保健院以及南澳人民醫(yī)院3家醫(yī)院均保持動態(tài)平衡，財務(wù)收入呈增長趨勢且支出均在合理范圍內(nèi)。從集團總財務(wù)情況來看，集團收入持續(xù)增長，自2019年以來，集團支出逐步降低，財政盈余不斷增加，集團成本費用結(jié)構(gòu)日趨合理，經(jīng)濟效益顯著。

圖5 集團2017—2021 年家庭病床數(shù) 單位（張）

圖6 大鵬集團及各醫(yī)院2017—2021 年財務(wù)收支情況 單位（元）

圖7 大鵬集團2014—2019 年診療人次情況 單位（人次）

圖8 大鵬集團2014—2019 年醫(yī)療質(zhì)量情況 單位（例，百分比）

圖9 大鵬集團2012—2021 年科研水平

表3 居民滿意度全市排名情況

二是服務(wù)績效顯著。集團診療服務(wù)量不斷增長。集團在2014—2019年期間總診療人次穩(wěn)步上升，說明集團醫(yī)療服務(wù)能力在不斷增強，同時服務(wù)覆蓋面也在不斷擴展。其中社康人次增幅明顯，從2014年的37296人次增長到2019年110652人次，增長幅度達197%，體現(xiàn)了集團內(nèi)基層醫(yī)療機構(gòu)的醫(yī)療服務(wù)水平不斷提升，在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)發(fā)揮著越來越重要的作用，基層首診格局在逐步形成。

在“增量”的同時大鵬集團還確保了“提質(zhì)”。自2014年以來，集團三四級手術(shù)例數(shù)和急危重病人搶救例數(shù)不斷增加，且在2017年集團成立之后，呈直線式上升，可見在深圳二院的幫扶下，大鵬集團醫(yī)療服務(wù)技術(shù)水平實現(xiàn)了“質(zhì)”的提升。急危重病人搶救成功率從2014年的79.1%提升到2019年的87.4%，病床使用率從2014年60.24%提高到2019年88.69%，大鵬在提升醫(yī)療服務(wù)技術(shù)質(zhì)量的同時，大大提升了醫(yī)療服務(wù)效率，整體服務(wù)績效成果顯著。

集團成立后，不斷探索集團內(nèi)醫(yī)保支付的指揮棒作用，以南澳醫(yī)院為例，醫(yī)?；颊哒急壬仙俣缺容^明顯，截至2017年，醫(yī)?；颊吒哌_75.02%，較2012年（31.19%）增長了約44%。集團2019、2020、2021年分別資助18、16、13個科研孵化項目；2020年、2021年獲得省醫(yī)學(xué)科研基金項目2項；2021年獲得深圳市科創(chuàng)委項目1項。根據(jù)集團數(shù)據(jù)顯示，醫(yī)共體內(nèi)核心期刊及以上論文數(shù)量10年內(nèi)增長了350%，科研項目數(shù)量增長了3000%。

在深圳二院和大鵬集團的共同努力下，大鵬新區(qū)衛(wèi)生健康委和3家醫(yī)院（葵涌人民醫(yī)院、大鵬新區(qū)婦幼保健院以及南澳人民醫(yī)院）的居民滿意度在全市排名不斷上升，新區(qū)衛(wèi)生健康委從2016年排名第十躍居榜首（2021年），3家醫(yī)院的排名也均有不同程度的顯著提升。經(jīng)過5年改革發(fā)展，大鵬正在逐步發(fā)展成為群眾滿意的醫(yī)療集團，取得了較好的社會效益。