鄭翔雁 袁前發(fā)

深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，推動(dòng)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展，建立健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，開展事業(yè)單位改革，密集的改革舉措為公立醫(yī)院發(fā)展提供了機(jī)遇，也使公立醫(yī)院面臨更多的挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)。為了把握機(jī)遇，贏得優(yōu)勢(shì)，公立醫(yī)院必須牢牢抓住人才。本文通過對(duì)公立醫(yī)院人才吸引的現(xiàn)狀、困境以及新形勢(shì)下相關(guān)影響因素進(jìn)行分析，嘗試為公立醫(yī)院實(shí)施人才吸引策略提供實(shí)踐參考。

1 研究背景及意義

深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，推動(dòng)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展，建立健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，開展事業(yè)單位改革，密集的改革舉措為公立醫(yī)院發(fā)展提供了機(jī)遇，也使公立醫(yī)院面臨更多的挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)。一是事業(yè)單位改革。2011年，中央確定了一張事業(yè)單位分類改革時(shí)間表，5年時(shí)間完成事業(yè)單位分類，再用5年時(shí)間逐步形成新的事業(yè)單位管理體制和運(yùn)行機(jī)制。根據(jù)《事業(yè)單位分類改革實(shí)施方案》，公立醫(yī)院進(jìn)行事業(yè)單位改革，保留事業(yè)單位屬性，取消編制，實(shí)行備案制管理[1]。二是新一輪醫(yī)療衛(wèi)生體制改革。2009年，國(guó)家公布深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革意見，針對(duì)醫(yī)藥衛(wèi)生人事方面，提出加強(qiáng)醫(yī)藥衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)，探索醫(yī)師多點(diǎn)執(zhí)業(yè)等改革[2]。2010年，16個(gè)城市啟動(dòng)了公立醫(yī)院改革試點(diǎn)[3]。2018年，國(guó)家六部門印發(fā)《關(guān)于開展建立健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度試點(diǎn)的通知》[4]，在醫(yī)院全面推行聘用制度和崗位管理制度，對(duì)緊缺人才、高層次人才，可由醫(yī)院采取直接考察的方式招聘引入。2020年，深化公立醫(yī)院綜合改革，提出堅(jiān)持“三個(gè)轉(zhuǎn)變、三個(gè)提高”，發(fā)展方式從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向提質(zhì)增效，運(yùn)行模式從粗放管理轉(zhuǎn)向精細(xì)化管理，資源配置從注重物質(zhì)要素轉(zhuǎn)向更加注重人才技術(shù)要素[5]。2022年，深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革重點(diǎn)工作任務(wù)指出，全面推進(jìn)健康中國(guó)建設(shè)，深入推廣三明醫(yī)改經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源擴(kuò)容和均衡布局[6]。系列改革首要一點(diǎn)便是釋放了人才的活力，醫(yī)療衛(wèi)生人才就是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的法寶，安身立命的根本，核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。醫(yī)療衛(wèi)生人才的稀缺和重要作用，意味著醫(yī)院在人才獲取的競(jìng)爭(zhēng)上更加積極和激烈。如何吸引和獲取人才，如何引導(dǎo)和激勵(lì)人才，激發(fā)他們的潛力和創(chuàng)造性，如何守住人才，讓他們認(rèn)同醫(yī)院，在為醫(yī)院發(fā)展奮斗的過程中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，是新形勢(shì)下公立醫(yī)院必須面對(duì)的問題和難點(diǎn)。面對(duì)狼煙四起的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，公立醫(yī)院只有采取更加積極有效的人才吸引措施才能贏得主動(dòng)，獲取戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。本文通過對(duì)人才吸引的理論和影響因素等進(jìn)行分析、探討，嘗試為公立醫(yī)院實(shí)施人才吸引戰(zhàn)略提供實(shí)踐參考。

2 人才吸引戰(zhàn)略的理論依據(jù)

2.1 亞伯拉罕·馬斯洛需求層次理論

從馬斯洛需求層次理論分析，人才對(duì)于就業(yè)的吸引會(huì)受到生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求的影響，影響的過程是動(dòng)態(tài)的、逐步的，這些需求的等級(jí)關(guān)系和數(shù)量有時(shí)因人而異，它們相互依賴且并行存在，只是對(duì)行為的刺激程度不同。

2.2 弗雷德里克·赫茨伯格雙因素激勵(lì)理論

赫茨伯格雙因素激勵(lì)理論同馬斯洛的需要層次理論具有一定的相似之處，雙因素理論啟發(fā)研究人員在研究人才工作吸引時(shí)，需要注重工作的激勵(lì)因素和保健因素，關(guān)注和調(diào)整工作內(nèi)容，由于滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果不一樣，所以需要平衡物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系，注意在一定條件下保健因素與激勵(lì)因素可能會(huì)相互轉(zhuǎn)化，提高人才的工作滿意度，避免影響工作的消極因素。

2.3 亞當(dāng)斯公平理論、麥克利蘭的成就激勵(lì)理論、二八定律、彼得原理等

公平理論研究包括員工報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)員工產(chǎn)生的影響。公平理論認(rèn)為，只有公平的報(bào)酬，才能使員工感到滿意且起到激勵(lì)作用。所謂的公平，是相對(duì)公平，員工會(huì)不自覺地將自己的工作投入與社會(huì)、同行、他人和自己過去進(jìn)行比較。公平感將直接影響工作的動(dòng)機(jī)、心理和工作行為。而對(duì)于公平的認(rèn)定，主要在于個(gè)人的主觀判斷，這需要單位在如何建立公平感方面對(duì)員工進(jìn)行積極和正向地引導(dǎo)，同時(shí)進(jìn)行科學(xué)和客觀地績(jī)效評(píng)定和激勵(lì)。

成就激勵(lì)理論由美國(guó)哈佛大學(xué)教授麥克利蘭提出[7]。理論將人的高層次需求歸納為成就、權(quán)力和親和的需求。對(duì)于高成就者，應(yīng)該在工作中給予相應(yīng)的激勵(lì)措施和條件。二八定律又被稱作帕累托法則，從人才管理方面理解，就是單位80%的貢獻(xiàn)來自于20%的人，這些是最該被重視和關(guān)注的人群。

彼得原理由美國(guó)學(xué)者勞倫斯·彼得提出[8]?！懊恳粋€(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級(jí)組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的?！边@就要求改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的員工晉升機(jī)制，不能因某個(gè)人在某一個(gè)崗位級(jí)別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。要建立科學(xué)、合理的人員選聘機(jī)制，客觀評(píng)價(jià)每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當(dāng)成對(duì)職工的主要獎(jiǎng)勵(lì)方式，應(yīng)建立更有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，更多的以加薪、休假等方式作為獎(jiǎng)勵(lì)手段。

2.4 人才吸引戰(zhàn)略的內(nèi)涵

基于人才對(duì)組織顯而易見的重要性，為組織能在人才資源的爭(zhēng)奪與發(fā)展上取得先機(jī)，不同組織對(duì)人才都會(huì)采取各種吸引戰(zhàn)略。廣義上的人才吸引，包含了吸引前期的組織人才需求評(píng)估，人才吸引初期的人才招聘、獲取，人才吸引核心部分的考核評(píng)估、薪酬、開發(fā)和保留等。

關(guān)于人才吸引戰(zhàn)略有不同的分類方法：就實(shí)施范圍而論，有區(qū)域型人才戰(zhàn)略與系統(tǒng)型人才戰(zhàn)略；就量質(zhì)關(guān)系而論，有外延型人才戰(zhàn)略與內(nèi)涵型人才戰(zhàn)略；就途徑方法而論，有內(nèi)生型人才戰(zhàn)略與外引型人才戰(zhàn)略；就政策選擇而論，有均衡型人才戰(zhàn)略與傾斜型人才戰(zhàn)略；就管理機(jī)制而論，有競(jìng)爭(zhēng)高效型人才戰(zhàn)略與穩(wěn)健適度型人才戰(zhàn)略；就資本積累方式而論，有人力資本積累優(yōu)先戰(zhàn)略與物力資本積累優(yōu)先戰(zhàn)略；就組織競(jìng)爭(zhēng)方式而論，有低成本人才戰(zhàn)略與差異化人才戰(zhàn)略等等[9-10]。

2.5 人才吸引的影響因素

影響人才吸引的因素有很多，有個(gè)人因素、家庭因素、組織因素、職業(yè)因素和社會(huì)文化經(jīng)濟(jì)因素等。

就個(gè)人因素而言，人才的從業(yè)選擇會(huì)受到個(gè)體身體素質(zhì)、個(gè)性、價(jià)值觀、教育程度、成長(zhǎng)背景、職業(yè)興趣、特長(zhǎng)、專業(yè)背景等影響；就家庭因素而言，會(huì)受到家庭經(jīng)濟(jì)狀況、父母就業(yè)觀、父母文化素質(zhì)、夫妻關(guān)系、另一半的就業(yè)狀況、子女扶養(yǎng)教育情況等影響；組織因素如行業(yè)、行業(yè)的口碑、社會(huì)認(rèn)同度、組織文化、組織對(duì)于人才的定位、激勵(lì)、報(bào)酬等；職業(yè)因素包含職業(yè)定位、職業(yè)發(fā)展、行業(yè)內(nèi)在就業(yè)價(jià)值觀的共識(shí)；社會(huì)文化經(jīng)濟(jì)因素如傳統(tǒng)文化對(duì)職業(yè)的認(rèn)識(shí)、社會(huì)大經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響等[11-12]。

此外，人才就業(yè)吸引影響因素還可分為物質(zhì)、社會(huì)和心理三個(gè)方面。物質(zhì)方面指的是在工作當(dāng)中個(gè)體對(duì)工作的物質(zhì)報(bào)酬、福利、舒適的工作環(huán)境等的評(píng)價(jià)、判斷和行為取舍；社會(huì)方面是指?jìng)€(gè)體對(duì)工作所帶來的社會(huì)地位、聲譽(yù)等的評(píng)價(jià)、判斷和行為取舍；心理方面是指?jìng)€(gè)體對(duì)工作所能帶來心理需求的滿足的評(píng)價(jià)、判斷和行為選擇。

3 新形勢(shì)下公立醫(yī)院人才吸引的影響因素

3.1 醫(yī)師多點(diǎn)執(zhí)業(yè)

新醫(yī)改推進(jìn)醫(yī)師多點(diǎn)執(zhí)業(yè)，促進(jìn)醫(yī)務(wù)人員在更大范圍內(nèi)的合理流動(dòng)。醫(yī)師由單位人變成社會(huì)人，醫(yī)院從醫(yī)師的“所有者”變成“使用者”，對(duì)于公立醫(yī)院而言，人才資源被分享，醫(yī)院需要更加精確地評(píng)估人才成長(zhǎng)期的投入與有限職業(yè)生涯人才資源對(duì)醫(yī)院的回報(bào)，采取更加合理、科學(xué)的人才開發(fā)計(jì)劃和人才管理措施[13]。

3.2 取消編制

事業(yè)單位改革推動(dòng)公立醫(yī)院逐步取消編制，傳統(tǒng)觀念中公立醫(yī)院原有的編制吸引力將被弱化，取代的是更為靈活的用人形式。“后編制時(shí)代”的人才沒有“鐵飯碗”的顧忌，將更加大膽地接受市場(chǎng)的誘惑。

3.3 多元化辦醫(yī)

社會(huì)辦醫(yī)的興起，民營(yíng)、外資醫(yī)院的涌入，公立醫(yī)院不再一家獨(dú)大，其在醫(yī)療人才市場(chǎng)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)受到削弱，人才流失風(fēng)險(xiǎn)增加，公立醫(yī)院需要采取更為彈性、親民和接近市場(chǎng)的人才策略，才能贏得更多人才的留守。

4 公立醫(yī)院人才現(xiàn)狀及困境

公立醫(yī)院人才總量不足，特別是高層次學(xué)術(shù)技術(shù)、科研人才嚴(yán)重匱乏，學(xué)科分布不合理，綜合素質(zhì)、專業(yè)水平參差不齊，人才管理落后，流失嚴(yán)重，人才現(xiàn)狀不容樂觀。公立醫(yī)院人才現(xiàn)狀的種種問題，很大原因是人才吸引的困境造成的[14]。

4.1 人員編制

當(dāng)下公立醫(yī)院的職責(zé)、功能都已發(fā)生變化，現(xiàn)行的編制標(biāo)準(zhǔn)已無法完全適應(yīng)，在編制管理未完全放開的情況下，即使是備案制，公立醫(yī)院的人員招聘依然會(huì)受限于編制配置標(biāo)準(zhǔn)，只能有限地在編制基礎(chǔ)上對(duì)外招聘引進(jìn)人才，一定程度上影響了人才吸引工作。

4.2 人才投入

由于財(cái)政投入少，人才專項(xiàng)資金缺乏，醫(yī)院在人才吸引上的投入更多取決于醫(yī)院財(cái)力，專項(xiàng)資金使用必須嚴(yán)格按照經(jīng)費(fèi)管理的要求，無法靈活地為人才提供高薪、高福利、定制待遇，難以滿足人才個(gè)性化的需求。同時(shí)由于缺乏考核評(píng)估，有時(shí)高額的投入?yún)s又收效甚微，人才投入的不均衡、不精準(zhǔn)，也影響人才吸引的效率。

4.3 人才規(guī)劃

醫(yī)院在人才消費(fèi)上的趨眾心態(tài)，過度相信高學(xué)歷、高職稱，盲目求多求廣，缺乏結(jié)合醫(yī)院的現(xiàn)狀和發(fā)展進(jìn)行科學(xué)合理的人才中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，人才定位不清，或寄予過高期望，或急于求成，沒有形成符合醫(yī)院特點(diǎn)的人才規(guī)劃。

4.4 人才平臺(tái)

如果醫(yī)院在規(guī)模環(huán)境、學(xué)科平臺(tái)、學(xué)術(shù)地位、設(shè)施設(shè)備等方面存在差異，常常難以吸引并長(zhǎng)久留住人才。

4.5 人才評(píng)估

醫(yī)院缺乏科學(xué)、客觀的人才評(píng)估體系，手段落后，標(biāo)準(zhǔn)單一，沒有建立適合不同人才特點(diǎn)的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

4.6 醫(yī)院文化

員工的價(jià)值觀、生活方式、行為準(zhǔn)則、人際關(guān)系等，以及醫(yī)院人員對(duì)于人才的態(tài)度，是欣賞、開放，還是保留、排斥，都會(huì)影響人才的融入。

5 公立醫(yī)院人才吸引策略的實(shí)踐分析

5.1 制訂醫(yī)院人才規(guī)劃

首先對(duì)醫(yī)院人才需求、狀況進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，合理設(shè)置。人才規(guī)劃應(yīng)具有一定的前瞻性和調(diào)整空間。（1）了解醫(yī)改趨勢(shì)、行業(yè)狀況及學(xué)科發(fā)展動(dòng)向；（2）對(duì)醫(yī)院整體現(xiàn)狀進(jìn)行SWOT分析和評(píng)估，確定醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃和市場(chǎng)策略[15-16]；（3）評(píng)估醫(yī)院人才現(xiàn)狀；（4）動(dòng)態(tài)掌握醫(yī)療人才市場(chǎng)供給情況；（5）結(jié)合醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃、人才現(xiàn)狀、市場(chǎng)策略，設(shè)計(jì)短期人才計(jì)劃、中長(zhǎng)期人才規(guī)劃[17]，包含數(shù)量、年齡、學(xué)歷、資歷、學(xué)科、層次比例以及醫(yī)院投入等，根據(jù)不同的市場(chǎng)策略，確定人才發(fā)展計(jì)劃。如醫(yī)院擴(kuò)張階段，急需用人，多以對(duì)外招聘方式；醫(yī)院處于緩速發(fā)展、維持階段，可以內(nèi)部提升培養(yǎng)為主[18]。

5.2 建立醫(yī)院人才評(píng)價(jià)系統(tǒng)

醫(yī)院應(yīng)建立符合行業(yè)特點(diǎn)的人才評(píng)價(jià)系統(tǒng)，根據(jù)人才引進(jìn)的目標(biāo)、層次、學(xué)術(shù)技術(shù)、管理等指標(biāo)，結(jié)合德、能、績(jī)，通過目標(biāo)管理進(jìn)行評(píng)價(jià)跟綜，并及時(shí)將考核結(jié)果反饋給人才，建立醫(yī)院與人才的溝通機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和修正存在的問題和偏差。

5.3 因才而異，設(shè)計(jì)人才職業(yè)規(guī)劃

在科學(xué)評(píng)價(jià)人才的基礎(chǔ)上，定制符合人才特點(diǎn)的職業(yè)規(guī)劃。結(jié)合學(xué)科發(fā)展、人才結(jié)構(gòu)和現(xiàn)狀，與人才進(jìn)行充分溝通，了解其職業(yè)意愿，幫助和指導(dǎo)人才對(duì)自我的興趣、優(yōu)勢(shì)、能力以及職業(yè)前景進(jìn)行更好地認(rèn)知，評(píng)估個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃與所處的環(huán)境及可獲得的資源是否匹配，尋求橫向流動(dòng)或晉升機(jī)會(huì)等。根據(jù)人才的綜合素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平、科研能力、性格愛好與優(yōu)缺點(diǎn)等，針對(duì)臨床、科研、管理、復(fù)合等不同類型人才，設(shè)計(jì)不同的崗位工作內(nèi)容和長(zhǎng)短期職業(yè)目標(biāo)。通過職業(yè)規(guī)劃與醫(yī)院提供的發(fā)展通道實(shí)現(xiàn)對(duì)自我生涯的管理，充分調(diào)動(dòng)其主觀能動(dòng)性，從而達(dá)到人盡其才的最佳狀態(tài)[19]。

5.4 定制人才薪酬福利套餐

參考行業(yè)水平，在客觀評(píng)估人才的基礎(chǔ)上，結(jié)合醫(yī)院實(shí)力，為不同層次的人才制訂不同的人才薪酬福利計(jì)劃和獎(jiǎng)勵(lì)政策。根據(jù)人才的特點(diǎn)、偏好，設(shè)計(jì)短期和長(zhǎng)期激勵(lì)項(xiàng)目，定制不同的薪酬形式、薪酬結(jié)構(gòu)和福利待遇組合套餐。例如，短期：一次性安家費(fèi)、一次性人才生活補(bǔ)助；長(zhǎng)期：一定期限免費(fèi)使用的周轉(zhuǎn)房、享有醫(yī)院運(yùn)營(yíng)決策建議權(quán)、參照醫(yī)院高層績(jī)效分配、購(gòu)（租）房補(bǔ)貼、免息貸款等。定制個(gè)人方面：落戶、科研啟動(dòng)經(jīng)費(fèi)、休假獎(jiǎng)勵(lì)、年終獎(jiǎng)勵(lì)、高端體檢、補(bǔ)充保險(xiǎn)；家庭方面：配偶工作安置、子女入學(xué)、子女教育補(bǔ)助、家庭福利計(jì)劃；工作方面：接送班車、交通補(bǔ)貼、培訓(xùn)基金、項(xiàng)目（科研）經(jīng)費(fèi)、彈性工作制、辦公場(chǎng)所DIY權(quán)利等[20-21]。

5.5 建設(shè)醫(yī)院人才發(fā)展軟環(huán)境

為醫(yī)院人才創(chuàng)建一個(gè)和諧溫馨、積極有序、管理規(guī)范的發(fā)展軟環(huán)境，包括良好的醫(yī)院規(guī)劃、學(xué)科發(fā)展、人際關(guān)系，幫助人才盡快進(jìn)入角色，融入團(tuán)隊(duì)，投入工作；人性化管理，為人才施展才華創(chuàng)造機(jī)會(huì)、搭建平臺(tái)；尊重人才，與人才建立溝通機(jī)制、情感聯(lián)系，縮短心理上的權(quán)力距離，關(guān)注人才不同時(shí)期的變化，及時(shí)提供職業(yè)發(fā)展援助；關(guān)心關(guān)愛人才，量力而行，為人才解決家庭后顧之憂[22-23]。

5.6 建立人才信息庫

加強(qiáng)人才信息數(shù)據(jù)庫建設(shè)，實(shí)時(shí)更新、不斷完善，使人才數(shù)據(jù)庫能夠在深度和廣度上覆蓋人才各類信息，例如個(gè)人基本情況、學(xué)歷教育、資格資質(zhì)、工作經(jīng)歷、崗位變動(dòng)、進(jìn)修培訓(xùn)、科研學(xué)術(shù)、績(jī)效考核、成果獎(jiǎng)勵(lì)、學(xué)術(shù)兼職等，通過對(duì)人才大數(shù)據(jù)的分析，加強(qiáng)對(duì)人才職業(yè)發(fā)展情況的把握。

5.7 其他人才吸引策略：柔性、彈性措施

打破國(guó)籍、地域、戶籍、身份、單位等限制，不拘于固定工作時(shí)間、工作形式、固定的報(bào)酬，以更為靈活的方式和形式，對(duì)人才采取“柔性”方式引進(jìn)，共享人才的“智力”成果，以目標(biāo)、結(jié)果為導(dǎo)向進(jìn)行項(xiàng)目合作，讓人才不為現(xiàn)狀所困，更加自由地發(fā)揮專長(zhǎng)，為醫(yī)院做貢獻(xiàn)[24]。

在新形勢(shì)下，公立醫(yī)院將面臨更多的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，只有以人才為本，通過科學(xué)的人才規(guī)劃、投資、評(píng)估、激勵(lì)、開發(fā)等人力資源管理的先進(jìn)手段，來提升人才吸引的水平和質(zhì)量，為人才營(yíng)造更優(yōu)越的職業(yè)環(huán)境，才能牢牢抓緊、吸引住人才，在生存與發(fā)展的較量中，夯實(shí)基礎(chǔ)，砥礪前行，最終為患者提供滿意服務(wù)，行公立之本[25]。