■ 上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司 趙偉

知識是數(shù)據(jù)和信息的結晶，也是智慧的載體。知識管理是關于如何產(chǎn)生知識、傳播知識和管理知識的一門學問。人類的進步很大程度上是站在“前人肩膀”上實現(xiàn)的，而知識管理就是我們進步提升的捷徑之一。真正做好知識管理，尤其是在勘察設計這樣知識密集型行業(yè)中做好知識管理，是一件非常困難的事情，特別是在東方文化“只可意會不可言傳”的意境下，知識的管理特別是知識的傳承就更加困難。然而在新時期，面對新挑戰(zhàn)，我們又不得不做好知識管理，借助知識管理來打造設計院的核心競爭力。本文從知識管理的概念入手，結合筆者在參與咨詢服務過程中的所見所聞，就勘察設計企業(yè)知識管理存在的問題、知識管理的重點、知識管理的改進提升提出自己的思考，也希望通過知識管理的落地實施，進一步提高勘察設計企業(yè)的核心競爭力。

認識知識管理

要談知識管理，首先需要界定什么是知識。根據(jù)百度百科，知識是人類在實踐中認識客觀世界（包括人類自身）的成果，包括事實、信息的描述或在教育和實踐中獲得的技能，是人類從各個途徑中獲得的經(jīng)過提升總結與凝練的系統(tǒng)的認識。根據(jù)上述定義，筆者認為，知識具有3種特征：一是知識是一系列事實、信息和技能的組合，是一個廣義的范疇；二是知識是經(jīng)過總結提煉之后形成的；三是知識是一種認知，因此沒有完全正確的標準。在明確知識的基礎上，對于知識管理，也可以從狹義和廣義兩個維度來進行定義：狹義的知識管理是對知識的鑒別、創(chuàng)造、獲得、儲存、共享、應用的流程管理；廣義的知識管理不僅包括對知識本身的管理，還包括與知識相關的各種資源和無形資產(chǎn)的管理。要做好知識管理，筆者認為，廣義的知識管理更合適。

明確知識管理的重點

圍繞知識的全生命周期進行管理

知識的全生命周期管理包括知識的生成、獲取、積累、共享、應用五個環(huán)節(jié)。因此，知識管理也需要基于五大應用環(huán)節(jié)，進行系統(tǒng)的設計。

挖掘和促進隱性知識的共享是核心

知識分為顯性知識和隱性知識兩類：顯性知識是人類能夠以一定的符號系統(tǒng)加以完整表述的知識；隱性知識是個人的、受到特定場景限制的，能夠感知但是難以表達的知識。從兩者占比看，隱性知識大約占80%。因此，挖掘和促進隱性知識的共享是知識管理的核心。

圍繞人、技術和文化，“三位一體”開展知識管理

知識管理有一個經(jīng)典的公式：KM=（P+K)^S，其中，P代表人員、K代表知識、S代表分享、加號代表技術。根據(jù)公式，我們可以看出，要實現(xiàn)知識管理的最佳效果，需要從多個方面系統(tǒng)發(fā)力。根據(jù)學者的研究，知識管理取得成功，30%的要素是技術、30%的要素是流程、40%的要素是文化，任何一個維度的缺失都會讓知識管理大打折扣。

做好知識管理的體系建設

知識管理體系的建設要重點圍繞知識的轉化、知識的分享和知識系統(tǒng)的建設三個方面開展。知識的轉化是指隱性知識和顯性知識從輸入到輸出之間的變化。這其中包括四個組合：從隱性知識的輸入到顯性知識的輸出；從隱性知識的輸入到隱性知識的輸出；從顯性知識的輸入到顯性知識的輸出；從顯性知識的輸入到隱性知識的輸出。其中，第一個組合最為重要。知識的分享是指通過多種方式進行知識的共享，如華為公司的內(nèi)部知識集市等方式就很好地解決了知識共享的問題。最后是知識管理體系的建設，知識管理的系統(tǒng)化、集成化體系建設，需要企業(yè)持之以恒、不斷迭代。

當前勘察設計企業(yè)知識管理存在的問題

不重視

受制于傳統(tǒng)作業(yè)習慣的影響、預算投入的限制等多方面因素，勘察設計企業(yè)對知識管理的重視程度普遍不夠，沒有意識到知識管理的重要性，導致諸多的知識都停留在個別高水平人員的頭腦中，難以形成組織知識，更談不上組織知識的管理。

難提煉

設計作為智力密集型工作，需要設計人員的智慧和創(chuàng)意，而很多的智慧更是來源于多年的積累和根據(jù)項目實際情況的針對性設計，這也導致諸多的知識難以有效提煉出來。很多設計院的知識管理仍停留在檔案管理甚至檔案電子化階段，也導致諸多的創(chuàng)新和創(chuàng)意隨著項目的結束而湮沒于項目圖紙之中，后續(xù)的項目團隊依然繼續(xù)著“重新發(fā)明汽車”的工作。

缺手段

目前的設計手段仍較為單一，雖然個別設計企業(yè)已經(jīng)開始了基于“源數(shù)據(jù)”的數(shù)字化、智能化設計，但大部分的設計企業(yè)仍然基于制圖軟件進行作業(yè)，無法從源頭上進行知識的提煉，加之項目管理體系不健全，各個專業(yè)的協(xié)調配合、與甲方的溝通、項目的進度管理等機制不健全，導致設計企業(yè)在知識管理方面“有心無力”。

少文化

由于多種原因，設計企業(yè)內(nèi)部被分割為多個具有相互競爭的單元，內(nèi)部之間存在同質化、碎片化等現(xiàn)象，致使各個單元之間不愿意開展內(nèi)部知識共享，甚至人為制造壁壘，導致內(nèi)部的協(xié)同文化和共享文化缺失。

勘察設計企業(yè)知識管理的思考與建議

基于效益導向，開展知識管理工作

知識管理工作點多、面廣、體系繁雜，要想開展知識管理工作，需要明確工作開展的主線。筆者建議，要基于效益的導向來開展知識管理工作。各項工作的開展需要回答幾個問題：首先，這項工作能否創(chuàng)造效益。當然，這里面的效益可能是直接的經(jīng)濟效益，也可能是間接的其他效益；其次，需要回答這項工作的收益比有多大，哪些是收益比更高的工作。明確回答了這些問題之后，也就更容易明確工作開展的重點，也更容易取得各層級人員的支持。

系統(tǒng)化構建知識管理體系

提到知識管理，首先想到的是技術方面，包括技術標準、技術規(guī)范、技術細則等。除了技術方面，在人力資源、市場營銷、客戶管理、項目管理、科研管理等多個方面都需要構建知識管理體系。以客戶管理為例，客戶分布通常遵循“二八原理”，也就是說，大客戶對企業(yè)的貢獻是最高的。然而，如何來盤點哪些客戶是大客戶、判斷的標準是什么，就需要有歷史數(shù)據(jù)的積累，如這個客戶的歷史合同額占比情況、客戶的溝通策略等。有了這些知識的積累，慢慢就會形成定制化的客戶管理和服務策略。

基于知識共享化，完善相關機制

知識管理的核心是知識的共享，因此需要通過完善知識的分享機制、明確知識的考核機制等諸多的內(nèi)部機制，來提高知識的共享水平。比如，可以設置知識管理小組，來對不同模塊的知識進行牽頭管理；設置內(nèi)部知識共享獎勵機制，如通過積分等形式，用于獎勵知識的創(chuàng)造和共享。再比如，設置強制的要求，對某一級別以上的人員設置硬性的知識分享要求，強化其隱形知識的共享和轉化。

強化基于場景化的知識管理體系打造

知識管理的核心目的在于“好用”，因此基于場景化的知識管理體系打造就顯得尤為關鍵。如果知識管理只是各類知識的羅列和堆砌，對使用者而言是極其不方便的，也會導致使用者對其興趣降低，難以發(fā)揮知識管理的作用。因此，基于不同人群、不同場景、不同環(huán)節(jié)，進行針對性的知識管理組合設計，可極大提高知識管理的效率。

打造基于智能化的知識管理系統(tǒng)

基于智能化和人工學習，可極大提高知識檢索的效率，提高知識庫中的內(nèi)容與使用者的匹配度，還可通過在線的方式打破時空的限制。因此，知識管理一定要與數(shù)字化技術相關聯(lián)。

提供強大的組織保障

越來越多的單位設置首席知識官等職位，來強化知識管理工作。對于設計企業(yè)而言，也需要圍繞知識管理，強化組織職能建設，構建學習型組織。

構建基于知識管理的方法論體系

知識管理原理是相通的，但在具體的實踐方面，每家單位都有不同的做法，而這些做法的背后一定是對知識管理的思考、理解和認知的不同。因此，要做好知識管理工作，需要開發(fā)基于單位自身實際的方法論和工具體系，在知識的轉化、萃取等方面形成具有自身特征的知識體系。

匹配相應的預算

知識管理需要相應的預算支持，特別是知識管理系統(tǒng)的構建，通常需要外部信息化公司的參與。為此，企業(yè)需要匹配相應的預算，否則單純依靠線下操作難以實現(xiàn)相應的效果。

知識管理是一項長期的工作，要做好并不容易，但只要有“積跬步”的毅力，有“積小流”的心態(tài)，最終一定會成為企業(yè)打造核心競爭力的“利器”。