劉文舉 北京長松科技股份有限公司

不同類型的企業(yè)在自身生命周期的各個階段上，成長狀態(tài)與管理表現(xiàn)均有明顯變化。在成長階段中，變革管理模式比較適合國內民企。而在探索新管理模式，以及追求管理現(xiàn)代化的道路上，應當先明確成長型民企有別于其他類型企業(yè)的特殊性。

一、成長型民營企業(yè)的特殊性

（一）性質方面

一方面，所有權。國內民企主要存在形式包括：個體戶，通常是借助長期積累成長起來，或是家庭投資建成的私營公司；他人參股合資的合伙企業(yè)；國營、集體企業(yè)利用買斷的方法，轉型成民企。以民企開辦過程來看，其所有權可能是在一人或是少量投資方手中，這與國企有本質上的差別。而且現(xiàn)代企業(yè)制度下，民企股份繼續(xù)分散，并開始具有社會化的特點。

另一方面，經(jīng)營權。民企經(jīng)營權容易和所有權混淆，導致二者無法完全獨立。如今，國內民企還是家族式居多，通過委托代理關系建立的經(jīng)營結構并不多見。這種企業(yè)性質下，一般會引發(fā)兩種現(xiàn)象。一是產(chǎn)權單一，使所有權和經(jīng)營權集于一身。由家族持股的民企，通常不會輕易接受他人參股，該類企業(yè)早期發(fā)展速度較快，封閉式產(chǎn)權能幫助其省去大量管理費用，降低公司內耗，實現(xiàn)原始資本高速積累。但在企業(yè)已經(jīng)有一定規(guī)模后，權力混淆的弊端會逐漸顯現(xiàn)。二是產(chǎn)權不清，使經(jīng)營權不集中，造成管理混亂。在該種產(chǎn)權結構下，很少會有人重視公司整體的利潤目標與資產(chǎn)增值情況，而會考慮資產(chǎn)配置的問題，爭取分到更多。此外，產(chǎn)權不清還不利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，待企業(yè)達到一定規(guī)模后往往會“分家”[1]。

（二）優(yōu)劣勢

成長型民企優(yōu)勢：第一，營銷更為靈活，利于進入新市場。尚在成長階段的民企，拓展市場是其首要考慮的問題，會為此增加營銷投入。而比較高效的營銷思路是借助提高客戶價值，使其滿意度增加，用老顧客吸引新客戶。這樣可幫助民企樹立正面的市場形象，繼而促進生產(chǎn)與銷售，實現(xiàn)拓展市場的目標。第二，更加注重長遠利益。對于現(xiàn)在的民企，市場已經(jīng)不是“投機”的場所。在經(jīng)營存續(xù)中，尋求短期利潤和長期利益的平衡點，經(jīng)營結果完全是自己承受，因此，成長型民企更加注重內在“修煉”，根據(jù)市場局勢，調整經(jīng)營戰(zhàn)略。最后，具有后發(fā)優(yōu)勢。所謂后發(fā)優(yōu)勢就是在某個領域中，先形成的企業(yè)享有競爭優(yōu)勢，不能與后進入企業(yè)相比。分析先行者的舉措與效果，為預防自身可能遇到的不確定情況，實施應對舉措，借此快速占據(jù)更多市場。成長型民企的起步時間更晚，如此便能直接使用比較成熟的模式、技術等，擁有后發(fā)優(yōu)勢。民企在管理期間，便可參考所在領域其他企業(yè)的管理方式，改進自身的管理模式。

成長型民企劣勢：其一，人力基礎薄弱。在市場經(jīng)濟的背景中，企業(yè)競爭愈發(fā)激烈，而且競爭點也集中在人才上，企業(yè)若要獲取更大的發(fā)展權，就需優(yōu)化人力儲備。但成長型民企一般都具有任人唯親的傳統(tǒng)理念，組織管理幾乎是家庭作坊的模式，這容易打消其他成員的工作熱情，即便引入高質量人才，也很難留住。而造成此種局面的原因較多，就員工自身的視角來看，滿意度普遍不高，如薪資、合作伙伴、領導、晉升體系、崗位條件等方面不滿意。而在民企方面，雇傭觀念滯后，崗位設定不當，未能形成內部良性競爭氛圍，不重視人才流失控制等。其二，規(guī)模經(jīng)濟不足。成長型民企融資、吸引人才等能力均無法和其他類型公司相比，造成生產(chǎn)、銷售、人力培養(yǎng)等方面的缺陷。而民企借助擴張生產(chǎn)以及優(yōu)化技術等，實現(xiàn)向規(guī)模經(jīng)濟邁進，但如果規(guī)模超過合理范圍，容易出現(xiàn)信息流通差，使數(shù)據(jù)資料失身以及“官僚化”等問題。其三，財管缺失。成長型民企內財管人員能力差，導致該項管理工作不能為企業(yè)發(fā)展提供應有的幫助。

二、成長型民營企業(yè)的管理模式

（一）核心聚變

該管理模式本質上是讓核心資本呈幾何式增長。此模式突出特點為，民企原始資本來源是核心群體，而核心成員基本是具有血緣關系，或是少數(shù)友人。核心群體提供原始資本后，公司成長會如同核聚變，借助不同資本運營方法，讓企業(yè)在短期內達到一定規(guī)模。產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略設定則傾向于多樣性，最終進行產(chǎn)業(yè)整合。采用此種成長模式的民企，早期發(fā)展速度快，而且規(guī)模也偏大。但在歷史條件的影響下，資本積累和創(chuàng)業(yè)群所在環(huán)境、管理理念有較大關聯(lián)，成長中要求具有高穩(wěn)定性的資金鏈，運營風險高，所以需要創(chuàng)業(yè)者具備極高的資金運籌水平[2]。

（二）核心轉換

核心轉換是較為普遍的成長管理模式，從民企改制而來，不管是管理層收購，或者協(xié)議轉讓股權，發(fā)展戰(zhàn)略核心都會從原本的產(chǎn)業(yè)，調整到基于專業(yè)性的多元化產(chǎn)業(yè)上，由產(chǎn)業(yè)本身轉移到資本上。這些企業(yè)最初可能是國企、集體企業(yè)、有著集體企業(yè)特性的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，該類企業(yè)不必更改體制，直接購買產(chǎn)權即可，其中有的是公司原本的經(jīng)營者通過融資購進，或是把產(chǎn)權售賣給其他公司、個人。股東轉換后，股權交給最高管理者與核心職工。選擇該發(fā)展管理模式的企業(yè)，本身發(fā)展狀態(tài)比較穩(wěn)定，擁有明顯專業(yè)性優(yōu)勢，后續(xù)的發(fā)展圍繞此展開，逐漸形成多元化的運營格局。

（三）核心擴散

在核心擴散模式下，公司創(chuàng)立之初的原始資本來源于家族成員，股權構成同樣是封閉式的狀態(tài)。該種模式的企業(yè)在不同成長階段中，實際表現(xiàn)會有明顯差別。初創(chuàng)時期首要目的是快速獲取利潤，實現(xiàn)原始積累。但在成長到足以發(fā)揮規(guī)模效應時，繼續(xù)發(fā)展的弊端更加明顯：內部文化理念有極強的排他性，不利于資源吸收與整合；私人關系與職場管理關系混淆，導致管理效力下降；創(chuàng)新熱情逐漸下降。

（四）直線集中

直線集中是最為常見的民營成長管理模式。該種民營企業(yè)結構下，主要是至少兩代人參加企業(yè)經(jīng)營管理，同時，兩代對接讓企業(yè)內部制度與所有者利益相互作用。此外，還需符合下述條件中的某個或多個：因為企業(yè)關系，使其個人事業(yè)方向直接被確定；個人擔任的崗位對其他成員的地位有影響；不考慮財務等方面的原因，認為自己應該持有企業(yè)的部分股票；雖然參與企業(yè)管理，但其個人行為可以代表企業(yè)信譽；根據(jù)家族內部關系，確認經(jīng)營管理權的繼承者；企業(yè)和家族的利益密不可分。

（五）聯(lián)合創(chuàng)業(yè)

這種形式一般為合伙制或是股份制，由有相同想法的人一起創(chuàng)業(yè)。此種模式極少出現(xiàn)的民企創(chuàng)立初期與成長期。而該模式在部分領域中還是較為多見的，如咨詢等相對強調人才的行業(yè)。但對于大部分領域來說，選擇聯(lián)合創(chuàng)業(yè)，最終都會面臨分裂的問題，可以保持原本聯(lián)合狀態(tài)存續(xù)較長時間的民企并不多。

（六）金蟬脫殼

此模式和企業(yè)性質的聯(lián)系較大，通常是從產(chǎn)權界定不清、原始產(chǎn)權無法革新的非民營機構與集體企業(yè)中脫離出來的。因為原始產(chǎn)權構成的約束，在不能對此造成任何改變的情況下，創(chuàng)業(yè)者通常會選擇體制改革，借助加強資本產(chǎn)權的界定劃分清晰度以及股份制調整，實現(xiàn)民營化，繼而促使企業(yè)繼續(xù)發(fā)展、擴大規(guī)模。這些企業(yè)一般是將核心產(chǎn)品作為主要生產(chǎn)方向，耗用較多資源在培養(yǎng)品牌方面，將自己打造成強勢品牌[3]。

三、成長型民企管理現(xiàn)代化發(fā)展

（一）優(yōu)化企業(yè)組織結構，實現(xiàn)經(jīng)營突破

對于成長型民企來說，追求管理現(xiàn)代化的核心問題在于制度，基于健全法人機制，構建有限責任的機制保障，確立公司制的運營形式，建立產(chǎn)權明確、權責清楚、政企分離、管理合理的企業(yè)制度。在經(jīng)營規(guī)模與業(yè)務廣度、技術復雜化的趨勢下，倘若民企還是局限在特定關系保持的組織內部，并非明智之舉。對于大部分一脈相承的私營公司而言，市場競爭壓力都是不小的挑戰(zhàn)，或是變革管理模式，推行現(xiàn)代企業(yè)制度，或是僅能放任企業(yè)逐漸衰敗。

民企構建現(xiàn)代企業(yè)制度，可選渠道為股份制改革。公司內清楚劃分每位投資者持有股份，確定合伙人產(chǎn)權，按照投資份額確認股權。公司外需主動吸引其他資本加入，形成多元產(chǎn)權模式，給推行現(xiàn)代化制度創(chuàng)設有利條件。另外，民企治理架構應基于現(xiàn)代企業(yè)法人治理組織框架，設置股東會與董事會、總經(jīng)理及監(jiān)事會，并明確各自的權責，使企業(yè)內部各利益主體能相互制約?？傊?，民企通過健全現(xiàn)代企業(yè)制度，可以給其管理現(xiàn)代化轉變，夯實制度環(huán)境。

（二）搭建完善的組織系統(tǒng)，提高組織運行效率

對于現(xiàn)代企業(yè)來說，保持成功的“秘訣”就是戰(zhàn)略與組織管理能力，其中高超組織能力要具有獨特性、不依賴某個人、扎根在企業(yè)內部、可持續(xù)性。而組織能力的主要構成要素包含：員工能力、思維方式以及治理模式。首先，員工能力。先決條件是找對人，根本核心在于留住人。為此，成長型民企參考現(xiàn)代化管理思路，可選擇的實現(xiàn)工具有：第一，構建崗位勝任管理模式，企業(yè)高層管理者應參與進來，通過咨詢該方面的專家，設置職工能力模型，其中包含專業(yè)能力與核心職工能力。而有效執(zhí)行此模型可依賴管理者的允諾、個人績效等。第二，搭建招聘體系，引進人才，為保障聘用員工是人才，民企應設置基本準入標準，包括崗位勝任能力、過往經(jīng)驗、內在潛力，并通過專業(yè)筆試及面試及價值需求測評的方式做進一步篩選[4]。第三，建立一套科學的晉升降級體系，明確人才的發(fā)展通道，讓員工清晰發(fā)展路徑及空間，留住有能力的人，愿意拼搏的人，通過降級體系及時淘汰低效人員，保持組織最優(yōu)化。第四，建立人才培養(yǎng)體系。

其次，思維方式。在調整員工思維方式上，民企應先明確最優(yōu)思維模式，隨后對在職員工進行分析，基于此編制調整方案?，F(xiàn)代化管理中，主要有三種調整方向：從上至下，內部高層利用自身言行引導；從下至上，憑借基層人員參與促進；從外向內，借助客戶或是競爭方的影響。

最后，治理模式。現(xiàn)代企業(yè)管理中，需先確認組織架構，通過架構明確基本分工（如職能、客戶、區(qū)域等）以及整合（如規(guī)章機制、工作程序）。此外，還要注重優(yōu)化組織邊界，借助權責及激勵等管理杠桿，使全員更具主人翁意識，保障個人思維、行動和企業(yè)步調相同。做到上述兩點，無形中便可給人員創(chuàng)造展示個人能力的平臺。

（三）引進職業(yè)化的企業(yè)操盤手，提高管理專業(yè)度

成長型民企如今最迫切的待解決問題是人才，對于民營企業(yè)來說，就需考慮怎樣應用外部人才。根據(jù)當前的市場變化局勢，未來稀缺的不會是資金，而是合適的人才。對于企業(yè)而言，具備專業(yè)化的職業(yè)操盤手，才是最為關鍵的資源。職業(yè)操盤手就是在所有權、經(jīng)營權及法人財產(chǎn)權各自獨立的公司內，負責保值增值法人財產(chǎn)，開展一系列的經(jīng)營管理工作，持有絕對經(jīng)營權以及管理權。而職業(yè)操盤手通常會利用股票期權以及受薪等形式，取得工作報酬。但如今，國內該種職業(yè)操盤手的生存環(huán)境與發(fā)展條件并不好，這在民企內部普遍存在。其中的矛盾點在于，民企所有者未看到操盤手的價值，而操盤手個人卻認為個人能力無法在民企中展露出來。引發(fā)此種狀態(tài)的原因復雜，包括民企的家族屬性強大，不具備合理薪資報酬體系和激勵機制，還有操盤手自己的問題（如職業(yè)道德與專業(yè)能力等），并且也可能有宏觀環(huán)境方面的影響。此外，有的民營企業(yè)家會考慮到職業(yè)操盤手的價值曲線問題，并認為大部分職業(yè)操盤手在面對企業(yè)整體發(fā)展與眼前利益時，往往會選擇后者，不會將企業(yè)視為個人的事業(yè)。

為推動民企繼續(xù)成長，促進管理工作達成走上現(xiàn)代化的道路，并發(fā)揮出職業(yè)操盤手的潛在價值，應當在個人素質與宏觀環(huán)境兩個維度上加以改進。一方面，職業(yè)管理者需提升個人素質。首先，調整觀念，恪守職業(yè)道德。操盤手“忠于”崗位，可以按照經(jīng)營自己公司的視角規(guī)范個人行為，樹立職業(yè)品牌。其次，加強自身的職業(yè)能力[5]。操盤手需具備高超的領導力，同時還能靈活利用團隊的力量開展工作。并注重不同場合的溝通技巧，準確傳達個人的真實想法，借助有效交流，增進與團隊成員之間的信任，這有助于落實經(jīng)營決策。最后，準確評價自身，找準自己的優(yōu)劣勢，合理評估自我價值。另一方面，優(yōu)化宏觀環(huán)境。具體可從社會信用機制、職業(yè)管理者市場兩點入手，依托于改善大環(huán)境，提升職業(yè)操盤手的綜合實力與職業(yè)素養(yǎng)，使民企所有者對職業(yè)管理者更加放心。

（四）打造一支優(yōu)秀的管理鐵軍，助推企業(yè)快速發(fā)展

一家企業(yè)，干部強則企業(yè)強，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模由老板的掌控半徑?jīng)Q定，而掌控半徑由能打勝仗的鐵軍干部數(shù)量決定，所以成長型的民營企業(yè)要想突圍，就要刻意去訓練一支帶兵打仗的鐵軍干部。

（五）重塑現(xiàn)代企業(yè)文化，構筑文化長廊

企業(yè)文化是從精神維度，深層次優(yōu)化企業(yè)行為，幫助其達成設定目標。企業(yè)文化是現(xiàn)代化管理的重要構成要素，屬于一種柔性手段，可以綜合規(guī)章制度的剛性，還是現(xiàn)代企業(yè)管理的內在需要。企業(yè)文化在發(fā)展中，由原本強調物質，轉變成“人本”；由純粹的公司利益，變?yōu)榧骖櫳鐣熑?；由單一競爭，轉為合作與競爭聯(lián)動；由封閉變成開放。

民企是在我國特定歷史時期“孕育”出來并得到發(fā)展的，其 內部文化和現(xiàn)代企業(yè)文化相較，存在感性以及滯后性的問題。具體反映在：唯功利性較強；忽略企業(yè)制度的價值，人治理念根深蒂固；無民主決策，依賴個人能力；強調所有者自身勢力，排外性明顯。企業(yè)文化缺失，會使民企管理很難跟上現(xiàn)代化的變革步伐。但現(xiàn)代企業(yè)文化不是固定的，需要保持各自的特色，民企要精準定位，合理提煉自身的特色觀念，構成飽含個性的同時還適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要的文化體系。

四、結語

總之，尚在成長中的民企，需對自身有清楚、準確的認知，了解當前已有的管理模式。結合現(xiàn)實經(jīng)營狀態(tài)、產(chǎn)業(yè)結構等，挑選適合自己未來發(fā)展的模式，并根據(jù)民企原本的管理局限，從制度、人才、企業(yè)文化等方面入手，謀求現(xiàn)代化的管理格局。