常宇 南京工業(yè)大學

基于建筑工程領(lǐng)域的快速發(fā)展，EPC 總承包模式也在不斷完善。當前，EPC 總承包工程項目管理已經(jīng)成為建筑工程領(lǐng)域中一種十分重要的項目管理方式，其發(fā)展與應(yīng)用在我國的建筑行業(yè)獲得了廣泛關(guān)注。

一、EPC 總承包模式概述

（一）EPC 總承包工程項目管理內(nèi)容

EPC 總承包是業(yè)主將工程的設(shè)計、采購、施工等全部內(nèi)容委托給資質(zhì)合格的工程承包商代為管理，為保證施工效率，控制工程成本，工程承包商往往將項目拆分成數(shù)個單元進行分包。為確保不同環(huán)節(jié)的有效貫通，確保工程的如期交付，工程承包商必須進行高效的工程項目管理。

具體來說，EPC 總承包工程項目主要包括以下六個方面的內(nèi)容。

一是設(shè)計技術(shù)管理。為確保工程質(zhì)量和進度，設(shè)計技術(shù)管理要求設(shè)計部門要與現(xiàn)場施工、采購等多個部門實時溝通，根據(jù)現(xiàn)場提供的測繪資料進行復(fù)核，確保技術(shù)信息的及時性，避免返工造成工程成本增加和工期延誤[1]。

二是資源計劃管理。由于EPC 總承包項目往往拆分成多個獨立的項目分包給不同的分包商，不同項目的人力、物力及信息資源存在較強的獨立性，當不同項目出現(xiàn)交叉時，可能由于信息的不充分流動造成資源浪費。為避免這一問題，要遵循有償、互惠和公平的原則，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和調(diào)度各分包商的資源。

三是項目進度管理。項目進度管理包括對各個環(huán)節(jié)和階段進度的管理以及工程最終完成期限的管理。項目進度管理對于工程的如期交付具有重要意義，需要項目部了解施工內(nèi)容和具體條件，找準重點，統(tǒng)籌兼顧，做好工程進度的跟蹤監(jiān)督和檢查，及時分析并調(diào)整工程進度偏差問題，確保工程持續(xù)、有序推進。

四是項目費用管理。項目費用的多少關(guān)系到項目盈利能力的高低，為保證工程項目的利潤，要優(yōu)化管理工程項目費用。一方面，要制定項目投資總目標，避免重復(fù)和遺漏，保證目標全覆蓋；另一方面，要把握重點環(huán)節(jié)和關(guān)鍵工程，合理控制工程造價，建立健全工程項目費用管理系統(tǒng)，利用現(xiàn)代信息技術(shù)估算與核對費用，落實費用管理計劃。當費用計劃與實際投入不符時，要及時組織查找問題源頭，快速協(xié)商解決問題。

五是項目風險管理。工程項目建設(shè)中不可避免地要面對來自自然或社會的多種風險，為保證工程質(zhì)量，EPC 總承包商必須做好風險識別、估計和評價，在此基礎(chǔ)上開展項目風險管理。實施項目風險管理時，要實施風險控制措施，預(yù)防事故的發(fā)生，同時做好風險事件應(yīng)急準備，在風險事件發(fā)生后將其影響控制到最低程度。對于無法控制的風險，可以通過工程保險等措施，降低風險事故造成的損失。

六是采購項目管理。采購過程中要兼顧業(yè)主和承包方兩個主體的利益，既要確保采購材料、設(shè)備的安全性和質(zhì)量，也要控制成本，保證項目的利潤。采購流程要根據(jù)工程進度編制，要在相應(yīng)的施工環(huán)節(jié)提供相應(yīng)的材料和設(shè)備，避免由于材料與設(shè)備不足延誤工期。同時，進行采購項目管理時要做好采購材料和設(shè)備的儲存，從材料入庫到材料投入使用可能要經(jīng)過一段時間，如果這段時間材料出現(xiàn)損耗，會破壞施工計劃，增加工程成本，因此，要做好倉儲管理工作，保證施工進度。

（二）EPC 總承包模式的特點

首先，EPC 總承包模式以合同的形式確定了總承包商的職責和責任范圍，對工程投入資金的控制作用更加明顯，工程建設(shè)的主體責任和資金風險轉(zhuǎn)嫁到總承包商身上。

其次，在合同規(guī)定下，工程總價和工期往往是固定的，總承包商能夠準確投入資金和按工期要求開展建設(shè)。同時，總承包商對于工程建設(shè)負有大部分的責任，也有較大的決定權(quán)，在建設(shè)過程的決策中可以不受業(yè)主的限制，更專注地投入工程建設(shè)，有利于提高工程質(zhì)量[2]。

最后，除了決策上擁有較大的自主權(quán)，總承包商可以更全面地統(tǒng)籌協(xié)調(diào)項目的各個環(huán)節(jié)和階段，保證各個施工環(huán)節(jié)的有效銜接，保證工程進度。

由于總承包商具有較大的自主權(quán)，而業(yè)主方對總承包商的監(jiān)管受到了EPC 總承包合同的限制，業(yè)主方不能深入?yún)⑴c工程建設(shè)，在發(fā)生問題時，業(yè)主方的處理能力就可能不足。同時，業(yè)主方以合同的形式將工程建設(shè)風險轉(zhuǎn)移給了總承包商，這對總承包商的管理能力提出了巨大的挑戰(zhàn)。如果總承包商管理能力不足，工程建設(shè)中的質(zhì)量安全問題、財務(wù)風險問題等問題的出現(xiàn)就會給總承包商帶來巨大的損失。

此外，EPC 總承包模式下的建設(shè)項目費用要高于普通工程項目的承包商，因此，EPC 總承包商需要面對較高的經(jīng)濟風險。

二、EPC 總承包模式的應(yīng)用價值

（一）確保工程如期交付

在傳統(tǒng)建筑工程項目管理中，設(shè)計、施工等參建方有可能在項目實施過程中產(chǎn)生分歧，而分歧的處理和協(xié)調(diào)會消耗一定的時間，延長工期。EPC 總承包模式下的工程項目管理，配置和協(xié)調(diào)設(shè)計、施工等組成部分，使工程資源能夠得到充分利用，確保項目任務(wù)能夠在規(guī)定時間內(nèi)完成。EPC 總承包模式下的工程項目管理能夠利用現(xiàn)代化技術(shù)和方法，調(diào)整施工環(huán)節(jié)，保證工程項目進度。

（二）有效控制工程成本

EPC 總承包模式下，總承包商就是工程項目管理的最大管理者，在工程開始建設(shè)前，工程項目就有了明確的造價預(yù)算，總承包商能夠根據(jù)項目的具體情況進行設(shè)計和選擇，收集和處理工程建設(shè)過程中的成本、風險、資源、采購等具體信息。這些舉措提高了工程對各項資源的利用效率，避免了資源浪費或閑置等工程建設(shè)中的常見問題，有效控制了工程成本。

（三）降低工程建設(shè)風險

在EPC 總承包模式下的項目管理中，安全風險管理作為獨立的管理工作得到了充分重視，安全風險管理成為貫穿工程建設(shè)的設(shè)計、施工等多個環(huán)節(jié)的重要內(nèi)容。在EPC 總承包模式下，項目安全管理人員收集基層參與者的安全風險反饋，制定周密的安全管理方案，明確各施工環(huán)節(jié)的安全標準，協(xié)調(diào)不同部門的安全管理，確保工程達到良好的安全效果。當前，設(shè)計施工一體化安全管理方法得到普遍應(yīng)用，提高了管理者對潛藏風險因素的控制能力，降低了安全事故對工程項目建設(shè)的影響[3]。

（四）保證工程質(zhì)量

在EPC 總承包模式下的項目管理中，項目管理的質(zhì)量標準系統(tǒng)貫穿于其他管理系統(tǒng)的始終，使各分包單位以同一質(zhì)量標準開展工作，縮短了技術(shù)標準交底時間，使工程建設(shè)以更嚴格的施工標準進行，明確了各個施工階段所有部門的職責，對各參建方形成了有效約束，確保建筑工程的施工質(zhì)量達到合同要求。

三、EPC 總承包工程項目管理存在的問題

（一）業(yè)主對EPC 總承包的認識不足

當前，我國EPC 總承包模式的應(yīng)用處于比較尷尬的境地，許多業(yè)主對于這一模式的認識和了解不充分，不能正確認識EPC 總承包模式的價值和優(yōu)勢，這限制了EPC 總承包模式工程項目管理工作的開展。如果EPC 總承包模式無法充分發(fā)揮其價值和作用，業(yè)主方就不會認可這一模式，由此就形成了惡性循環(huán)。當前許多建筑工程仍然普遍采用傳統(tǒng)管理模式，EPC 總承包模式在業(yè)主方的宣傳普及還存在較大的進步空間。

（二）施工過程操作不規(guī)范

EPC 總承包模式要求各環(huán)節(jié)必須嚴格遵守合同要求，否則會影響EPC 總承包工程項目的管理質(zhì)量。當前，還存在一些EPC 總承包工程中施工操作不規(guī)范的問題，嚴重影響了工程質(zhì)量，例如施工設(shè)計方案不規(guī)范、工程施工圖不達標等問題，不僅增加了后續(xù)施工環(huán)節(jié)的工作難度，而且可能導致多次返工，造成資源浪費和工期延誤。還有一些總承包商為了避免工程超出合同約定時間，在施工階段縮短工期，導致工程建設(shè)質(zhì)量不達標。

（三）缺乏良好的市場秩序

EPC 總承包模式對總承包商的資質(zhì)要求較高，而當前市場上存在的EPC 總承包企業(yè)的實際能力參差不齊，資本雄厚、技術(shù)水平高、綜合能力強的優(yōu)質(zhì)承包企業(yè)數(shù)量不足。部分設(shè)計單位的業(yè)務(wù)能力不全面，達不到承包要求，卻通過各種手段參與承包，嚴重破壞了EPC 總承包市場，導致一些質(zhì)量不達標的工程被投入使用，造成了巨大的安全隱患[4]。

（四）管理經(jīng)驗不足

在EPC 總承包模式下，承包商對包括設(shè)計、施工、采購等在內(nèi)的所有工程階段都有不可推卸的責任，相較于傳統(tǒng)承包模式，總承包商要面對的風險更加復(fù)雜。面對更多的工作環(huán)節(jié)和更復(fù)雜的風險內(nèi)容，總承包商的主觀因素導致的風險會更加嚴重，尤其在國際EPC 總承包項目中，總承包商要對當?shù)氐纳鐣h(huán)境和經(jīng)濟法律等因素有更深入的了解和準確的判斷，風險影響因素進一步增多。當前，我國的EPC 總承包模式仍然處于發(fā)展階段，許多承包商的總體管理能力不足，相應(yīng)的EPC 總承包項目管理經(jīng)驗較少，在風險規(guī)避和處理方面，我國的EPC總承包商還有較大的進步空間。

四、EPC 總承包管理措施

（一）建立健全總承包法律制度

良好的市場環(huán)境依賴于有效的市場機制和嚴格的市場監(jiān)管，EPC 總承包模式有利于我國建筑行業(yè)的發(fā)展。立足國家對市場的監(jiān)管與調(diào)控、建立健全總承包法律制度能夠為總承包模式的推進提供明確的法律導向，營造良好的市場環(huán)境，在法律的約束和指導下開展各環(huán)節(jié)的具體施工。同時，根據(jù)EPC 總承包模式的具體應(yīng)用實踐與反饋，不斷完善、細化法律規(guī)范，有利于EPC 總承包模式的持續(xù)健康發(fā)展。

（二）實現(xiàn)管理模式工程化

EPC 總承包項目管理模式工程化主要包括以下幾個方面。首先，在準備環(huán)節(jié)，確定合適的工程管理模式。其次，召開座談會，由業(yè)主及各個參與方討論，明確各方職責及責任管理制度，研討工程中的重點問題，提高工程項目參與方的責任意識。最后，重視專業(yè)人才培養(yǎng)，將人才培養(yǎng)作為EPC 總承包管理模式工程化的一個長遠目標，推動復(fù)合型人才培養(yǎng)，重視當前從業(yè)人員技能和素養(yǎng)提升，推動建筑行業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

（三）優(yōu)化項目管理體系

基于當前我國EPC 總承包工程項目管理中存在的問題，要著眼于項目管理全局，推動相互管理的系統(tǒng)優(yōu)化和完善，建立健全統(tǒng)一標準的企業(yè)內(nèi)部管理流程和運行模式。完善項目管理體系，從組織體系、項目技術(shù)管理、項目人才結(jié)構(gòu)管理等多個角度入手，提高業(yè)務(wù)水平。此外，要強化工程建設(shè)中各環(huán)節(jié)、各部門之間的系統(tǒng)性和關(guān)聯(lián)性，推動設(shè)計、施工、采購工作的有效結(jié)合，兼顧工程施工成本和工程質(zhì)量兩大方面，既要滿足業(yè)務(wù)的建設(shè)需求，又要保證工程質(zhì)量和施工效率[5]。

（四）提高施工質(zhì)量控制水平

EPC 總承包模式下，施工參與主體眾多，在開工前期的準備階段，必須做好工程參與人員的組織和調(diào)度工作，尤其是針對施工過程的重點內(nèi)容和重點環(huán)節(jié)，要做好參與工作人員的思想教育和技術(shù)培訓，樹立良好的施工理念。同時，在施工準備階段，要根據(jù)工程建設(shè)的具體要求組織技術(shù)討論會議，確定關(guān)鍵技術(shù)的應(yīng)用方法和標準，確保施工方案的可行性。要做好技術(shù)監(jiān)督工作，確保參與施工的所有工作人員熟知施工流程，了解相關(guān)施工技術(shù)，確保施工質(zhì)量達標。

（五）積累管理經(jīng)驗，提高管理水平

EPC 總承包項目管理追求降低風險、減少失誤，但在EPC 總承包項目管理工作中出現(xiàn)錯誤也是有價值的，總承包商要做好問題的復(fù)盤工作，對工程建設(shè)中出現(xiàn)的問題，要快速定位、持續(xù)跟進，不斷修改完善并對過程進行整理和記錄，為以后的總承包項目管理提供參考和借鑒。同時，對于項目管理中出現(xiàn)的問題，要第一時間反饋給管理部門，由專業(yè)部門分析問題，做好施工現(xiàn)場的教育和宣傳，避免問題反復(fù)發(fā)生。

五、結(jié)語

在現(xiàn)代管理和施工技術(shù)不斷發(fā)展和優(yōu)化的大背景下，EPC 總承包模式在我國建筑領(lǐng)域中具有巨大的發(fā)展空間，更多的資本和人才不斷投入這一新領(lǐng)域，因此，工程承包企業(yè)要不斷培養(yǎng)出獨特的優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中確立穩(wěn)定的市場地位。