段鳳玲 宜賓五糧濃香系列酒有限公司

一、平衡計分卡理論基本內(nèi)容

平衡計分卡最早是由哈佛教授kaplan和復興方案的總裁Norton在1992年開發(fā)的一種基于財務管理原理的管理工具。平衡計分卡可以通過平衡企業(yè)的內(nèi)外部指標、長短期目標，以及財務與非財務指標，來實現(xiàn)對企業(yè)績效結果的綜合評價。

平衡計分卡是從四個維度來對企業(yè)績效結果進行衡量的，包括內(nèi)部運營維度、財務維度、學習成長維度和客戶維度。內(nèi)部運營維度指的是企業(yè)內(nèi)部的管理與運營狀況，具體包括對生產(chǎn)流程、業(yè)務框架、客戶關系、組織協(xié)同等工作的梳理與優(yōu)化；財務維度指的是企業(yè)獲利能力，具體包括企業(yè)的營業(yè)收入、現(xiàn)金流、資本回報率、經(jīng)濟附加值等；學習成長維度針對的是企業(yè)的員工政策與生產(chǎn)策略，企業(yè)是否具備持續(xù)發(fā)展的人才儲備和技術儲備，以及文化建設；客戶維度指的是企業(yè)對客戶需求和市場導向的關注與把握，具體包括客戶保有量、客戶滿意度、市場占有率等[1]。

二、建立平衡計分卡的必要性

平衡計分卡本身就是基于現(xiàn)代管理理論和現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展而開發(fā)的管理工具，其被應用于戰(zhàn)略績效管理，是將企業(yè)戰(zhàn)略這一抽象的發(fā)展目標與企業(yè)發(fā)展的各個階段、各項工作結合起來，將戰(zhàn)略目標分解為一個個可具體執(zhí)行的目標，指導企業(yè)的具體工作。白酒企業(yè)借助平衡計分卡構建戰(zhàn)略績效管理體系，能夠提高企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效性，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；能夠不斷優(yōu)化企業(yè)管理流程，提高內(nèi)部運營效率；能夠加強各部門間的協(xié)同合作，強化內(nèi)部溝通作用，促進企業(yè)整體效益的提升；能夠提高績效管理的系統(tǒng)性、公平性，增強員工培訓與開發(fā)、人力資源管理的科學性、有效性，從而調動員工參與企業(yè)發(fā)展、投身崗位工作的積極性[2]。

三、白酒企業(yè)基于平衡計分卡各維度的績效管理現(xiàn)狀分析

（一）白酒企業(yè)財務維度績效現(xiàn)狀診斷

企業(yè)績效目標和戰(zhàn)略目標過于寬泛，與績效考核指標的結合不夠緊密，比如，很多白酒企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標時，只是要求未來一年的營業(yè)額要較前一年增長20%，卻并未從市場、部門、管理等角度，將這一戰(zhàn)略目標分解到各部門的績效考核中去，大部分白酒企業(yè)只是對銷售部門下壓任務，要求銷售部門一個月要完成多少銷售額，卻并未給予任何內(nèi)部政策的支持；第二，當前銷售費用、運營費用、服務成本等大幅度上升，再加上市場對中高端白酒的影響，企業(yè)盈利能力和利潤率的下降難以避免，但企業(yè)財務指標的制定卻經(jīng)常只針對數(shù)字、財務報表，很少將其他因素納入衡量范圍；第三，大部分白酒企業(yè)財務維度績效指標缺乏邏輯性，同部門、同崗位的指標相對單一，不同部門、不同崗位的指標缺乏聯(lián)系，部門內(nèi)部管理者與員工間的指標內(nèi)容存在交疊，這就導致人事部門、運營部門、銷售部門間的指標各不相干，不利于各部門的協(xié)同合作，部門內(nèi)的考核結果難以反映各崗位的真實績效結果，從而影響績效考核效果[3]。

（二）白酒企業(yè)客戶維度現(xiàn)狀診斷

在客戶群體定位和客戶需求分析方面，我國白酒文化源遠流長，但受酒文化影響最深的一群人卻集中在70后及之前的幾代人，在80后、90后，甚至00后成為社會生產(chǎn)的主力后，白酒市場實際上是呈現(xiàn)萎縮狀態(tài)的。當前白酒企業(yè)針對客戶群體的調查與分析明顯不足，難以滿足年輕客戶群體的核心需求，缺乏對客戶群體的進一步細分和明確定位，從而導致企業(yè)在產(chǎn)品設計、產(chǎn)品宣傳方面很難有效吸引更多新客戶，企業(yè)戰(zhàn)略缺乏針對性和系統(tǒng)性。在公司市場表現(xiàn)方面，大部分白酒企業(yè)都是通過財務報表來推測企業(yè)在市場的表現(xiàn)，對市場占有率、客戶保有量和滿意度等缺乏直觀的了解和準確分析。

（三）白酒企業(yè)內(nèi)部流程現(xiàn)狀診斷

當前絕大多數(shù)的白酒企業(yè)都引入了績效管理辦法，對企業(yè)內(nèi)部制度進行規(guī)范，但在具體工作方面卻往往缺少有效的績效反饋與溝通過程，而且這一問題普遍出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的各個部門[4]。績效考核只被當作評價方法，作為員工定薪、晉升的標準，并沒有發(fā)揮其提升績效表現(xiàn)、加強部門溝通、優(yōu)化管理體系、提升運營效率的作用。

（四）白酒企業(yè)學習與成長現(xiàn)狀診斷

大部分白酒企業(yè)普遍存在人事、生產(chǎn)、財務等部門人員較為穩(wěn)定，而運營、銷售等部門人員流動性較強的問題。這導致企業(yè)對銷售部門工作人員的培訓與開發(fā)力度遠遠跟不上其他部門，同時對銷售人員的培訓缺乏系統(tǒng)性與專業(yè)性，這進一步導致這兩類部門內(nèi)人員流動情況極端化。久而久之，人員穩(wěn)定的部門，員工容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠，對企業(yè)創(chuàng)新活動缺乏參與的積極性，而人員流動性較強的部門，則缺乏專業(yè)能力強的人才，難以有效推進部門發(fā)展。

四、白酒企業(yè)基于平衡計分卡績效管理現(xiàn)狀的調整措施

（一）白酒企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略目標

明確的戰(zhàn)略目標能夠幫助企業(yè)集中資源，打造更具個性化的產(chǎn)品，從而形成品牌效益，在當前幾近固化的白酒行業(yè)開辟出新的市場。而要做到這一點，白酒企業(yè)不僅要從管理對企業(yè)戰(zhàn)略進行分析和明確，而且要從戰(zhàn)略目標出發(fā)，針對部門管理、生產(chǎn)、宣傳、銷售等企業(yè)整體運營制定出統(tǒng)一、可執(zhí)行的策略。首先，白酒企業(yè)應通過橫向和縱向的市場對比，明確自身發(fā)展方向，制定有效的戰(zhàn)略目標；其次，白酒企業(yè)應對內(nèi)部各崗位進行完整的工作分析，明確各部門、各崗位的職責、任務；然后，白酒企業(yè)應將戰(zhàn)略目標與各部門、各崗位的職責和任務相結合，使企業(yè)目標、部門目標、個人目標都得到有效明確[5]；最后，在此基礎上構建績效考核指標體系，白酒企業(yè)可選擇可量化的評價指標進行考核。

（二）把握好平衡計分卡的實施過程

平衡計分卡能夠更加直觀地展示白酒企業(yè)在內(nèi)外部面臨的各類問題，幫助企業(yè)制定更行之有效的管理辦法。但平衡計分卡并不是萬金油，拿來就可以用，也是需要企業(yè)根據(jù)自身情況選擇合適的指標，才能為決策提供真實可靠的分析結果。白酒企業(yè)在初期運行平衡計分卡時，應重戰(zhàn)略目標,輕衡量指標；重戰(zhàn)略管理,輕績效管理。這樣做的目的在于，幫助員工適應新管理政策，領會企業(yè)意圖，并通過在這一過程對企業(yè)運營過程進行梳理，精簡流程、優(yōu)化管理、提高效率。在員工普遍接受平衡計分卡原則之后，白酒企業(yè)應進一步擴大創(chuàng)新成果，根據(jù)市場變化調整內(nèi)部管理方向，比如通過對年輕客戶群體需求的分析，創(chuàng)新產(chǎn)品生產(chǎn)與營銷策略，并將創(chuàng)新實施過程運用平衡計分卡分解到考核指標當中，不斷完善績效管理體系。

（三）宣傳平衡計分卡思想,在制度上給予充分的保證

白酒企業(yè)還應在內(nèi)部運營管理方面給予思想肯定與制度支持：首先，將平衡計分卡原則、績效管理思想與企業(yè)文化相結合，通過團隊建設、企業(yè)文化培訓等過程向全體員工進行宣傳，幫助員工理解平衡計分卡的原則、方法、效果與作用，在整個企業(yè)內(nèi)部營造更加理性、科學的管理氛圍。其次，利用平衡計分卡對內(nèi)部管理制度進行調整，將績效管理與薪酬與福利制度、晉升制度、員工培訓等內(nèi)容相結合，比如根據(jù)平衡計分卡結果，找出當前階段影響企業(yè)發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)、主要部門，并結合績效管理、薪酬與福利管理等手段，積極調動員工的積極性，協(xié)調該部分的工作，提高企業(yè)運營效率；也可以利用平衡計分卡對員工進行考核，可以對員工的個性特點、能力水平、主觀態(tài)度等進行綜合評價，企業(yè)可以利用考核結果，將員工安置到更加合適的崗位，充分發(fā)揮員工個人能動性，提高企業(yè)整體績效水平。另外，對部門間的溝通方式、交流流程等進行明確，為部門協(xié)作創(chuàng)設更好條件；最后，重視績效溝通與反饋工作，從企業(yè)整體效益的角度，針對員工績效表現(xiàn)和提升方向進行有效溝通。

（四）白酒企業(yè)良好的管理基礎和組織架構

白酒企業(yè)構建以平衡計分卡為基礎的戰(zhàn)略績效管理體系，必然要制定更具前瞻性的人力資源策略。當下最關鍵的是重視銷售人員專業(yè)能力的培養(yǎng)與銷售部門組織結構的優(yōu)化。在培訓方面，銷售人員培訓不僅要包含產(chǎn)品宣講、情感激勵的內(nèi)容，更要從銷售心理、客戶心理、市場環(huán)境、溝通技巧等多個方面對員工進行培訓，切實提高員工銷售能力；在組織結構與管理方面，銷售部門組織結構應盡量平面化，避免層級抽成，導致基層銷售員被嚴重剝削，從而喪失工作熱情，同時簡化組織結構也能使各類具體問題得到及時反饋和解決。

五、白酒企業(yè)調整措施得以實現(xiàn)的相關支持

（一）構建戰(zhàn)略管理文化

構建戰(zhàn)略管理文化，讓員工了解企業(yè)發(fā)展方向、未來行業(yè)走勢，企業(yè)能夠有效篩選出一支忠誠度高、自主能力強的人才隊伍。白酒企業(yè)要在企業(yè)內(nèi)部構建起戰(zhàn)略管理文化，首先，白酒企業(yè)要對自身發(fā)展有明確的規(guī)劃，從短期規(guī)劃到長期規(guī)劃、從生產(chǎn)方面到人力資源方面等，在進行戰(zhàn)略規(guī)劃時，企業(yè)需要根據(jù)宏觀市場制定長期發(fā)展規(guī)劃，并注意保持長期規(guī)劃的科學性與穩(wěn)定性；而短期規(guī)劃則應從企業(yè)運營的實際情況出發(fā)，分析當前白酒市場情況，制定出具有可操作性的短期計劃；生產(chǎn)運營與人力資源方面也是如此，也應從長期和短期兩個角度進行系統(tǒng)規(guī)劃。其次，白酒企業(yè)應加強對企業(yè)發(fā)展方向、戰(zhàn)略規(guī)劃等信息的披露，可定期向員工公布長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期績效目標，并對其中的調整內(nèi)容進行認真標注和詳細解釋，使員工真正了解企業(yè)發(fā)展方向。另外，白酒企業(yè)還可以定期組織員工職業(yè)生涯規(guī)劃活動，幫助員工將個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展進行聯(lián)結，企業(yè)利用職業(yè)規(guī)劃過程了解員工個性需求，并為員工提供更具前景的職業(yè)發(fā)展方向，從而提升員工對企業(yè)的歸屬感和信任感。

（二）宣傳平衡計分卡思想

引入平衡計分卡技術進行績效管理，白酒企業(yè)應及時對具體管理辦法、技術原理、管理效果等進行講解，幫助員工理解績效管理過程，促進績效考核的透明性與公平性，避免因信息不對稱導致的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境緊張[6]。同時，白酒企業(yè)應促使企業(yè)內(nèi)部自領導者、管理層到基層員工都樹立起平衡計分卡的思想，各崗位工作人員都能借助平衡計分卡對自身工作進行分析，從而發(fā)現(xiàn)不足，不斷改進。另外，白酒企業(yè)還應對平衡計分卡在績效管理工作中的落實情況進行監(jiān)督和評價，及時調整其中不合適的部分，切實發(fā)揮平衡計分卡的有效作用，提升自身績效管理水平。

（三）建立健全平衡計分卡制度

構建與平衡計分卡技術相適應的管理制度，對相關績效管理工作的執(zhí)行具有極大的支持作用。白酒企業(yè)可以先針對平衡計分卡技術實施過程中遭遇阻礙的部分，進行分析，調整相關制度，使其可以順利實施；其次從平衡計分卡的具體實施過程出發(fā)，對當前的管理制度進行分析，對其中重復、無效、低效的內(nèi)容進行精簡；然后，再將調整后的制度與原有制度相對比，對不完善的部分進行補充，構建統(tǒng)一、完整的企業(yè)管理制度；最后，根據(jù)企業(yè)具體實施情況，其中不適應的地方及時進行調整。

（四）推動戰(zhàn)略績效信息化

信息化、數(shù)字化是未來各行業(yè)發(fā)展的方向，推動戰(zhàn)略績效信息化，即將信息化技術與傳統(tǒng)的白酒行業(yè)發(fā)展方向相結合。從目前來看，白酒行業(yè)戰(zhàn)略績效信息化兩個重要的方向就是銷售渠道的線上化與生產(chǎn)管理的信息化，白酒企業(yè)要想適應當前時代，必須要從多個方面、多個層次積極引進信息化技術：第一，積極開拓線上銷售渠道；第二，利用信息化平臺完成企業(yè)管理工作；第三，加速創(chuàng)新，開發(fā)適合白酒行業(yè)的信息化管理平臺；第四，提高整體員工的信息化技術水平，從企業(yè)的各個方面構建起信息化辦公環(huán)境。

六、結語

借助平衡計分卡構建企業(yè)績效管理體系，能夠幫助白酒企業(yè)有效應對新時代的市場要求，通過對生產(chǎn)流程、運營效率、發(fā)展戰(zhàn)略的創(chuàng)新與調整，獲得更多發(fā)展動力。當前白酒企業(yè)應重點分析市場環(huán)境，從搭建配套企業(yè)文化、優(yōu)化組織結構、調整管理制度、引進信息化技術等方面對基于平衡計分卡構建企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系提供支持，通過明確績效目標、細化管理內(nèi)容、調整管理制度、穩(wěn)定員工策略，不斷優(yōu)化企業(yè)管理，推動企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。