譚宇晴

（中國石化湖南石油分公司，湖南 長沙 410000）

2001年，國家經(jīng)貿(mào)委下發(fā)了《關(guān)于深化國有企業(yè)內(nèi)部人事、勞動、分配制度改革的意見》，提出了國有企業(yè)要逐步建立“干部能上能下、員工能進能出、收入能升能降”的市場化機制要求。2020年8月，中辦、國辦正式印發(fā)了《國企三年改革行動方案（2020-2022年）》，要求加快推進落實國有企業(yè)改革。崗位管理作為人力資源管理的核心要素，是承接企業(yè)戰(zhàn)略、實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基石，對企業(yè)構(gòu)建人崗匹配、優(yōu)勝劣汰、靈活高效的市場化用工機制具有重要意義。本文對崗位管理的原則、方法等進行研究，對石油銷售企業(yè)崗位進行優(yōu)化，以期對新形勢下國企改革中崗位優(yōu)化提供有益參考。

一、崗位概述

（一）崗位的內(nèi)涵

崗位是企業(yè)經(jīng)營活動中，在特定的生產(chǎn)組織和勞動組織條件下，在一定的時間內(nèi)承擔(dān)若干項工作，具有特定的工作對象和手段以及一定的職務(wù)、權(quán)限和責(zé)任的工作位置。崗位設(shè)置的實質(zhì)是專業(yè)化分工。

（二）崗位管理的意義

崗位是組織中業(yè)務(wù)鏈與人才鏈交匯的最小單元，而崗位管理更是承接企業(yè)戰(zhàn)略、實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的落腳點。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的層層分解與傳導(dǎo)，將具體職責(zé)權(quán)限賦予崗位，并通過人崗匹配實現(xiàn)組織與個人的協(xié)同，最終實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

（三）崗位設(shè)置的原則

一是因事設(shè)崗原則。崗位設(shè)置要從企業(yè)職能出發(fā)，基于常態(tài)化的工作需要，按照部門職責(zé)范圍科學(xué)合理設(shè)置崗位，不能“因人設(shè)崗”。

二是有效協(xié)作原則。任何崗位都不能獨立存在，必須從整個組織的愿景與使命出發(fā)，充分考慮上下左右協(xié)調(diào)配合的關(guān)系，發(fā)揮團隊的力量，從而創(chuàng)造出更高的勞動生產(chǎn)力。

三是最少數(shù)量原則。在考慮合理的管理幅度和專業(yè)跨度的同時，最大限度地減少崗位間信息溝通時間，降低信息衰減，提高組織運行效率。

四是相斥分離原則。按照內(nèi)控管理要求，對不相容崗位進行分離，實現(xiàn)組織制衡，降低經(jīng)營與管理風(fēng)險。

（四）崗位設(shè)置的方法

崗位設(shè)置主要包括關(guān)鍵職責(zé)分析法、標(biāo)桿對照法、流程優(yōu)化法、組織分析法四種方法。其中，關(guān)鍵職責(zé)分析法是指對組織結(jié)構(gòu)進行梳理，分析各部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和職責(zé)，根據(jù)關(guān)鍵職責(zé)明確需要設(shè)定的崗位。標(biāo)桿對照法即對照定崗，即通過分析研究行業(yè)內(nèi)最佳組織的崗位設(shè)置情況開展本企業(yè)的崗位設(shè)置。流程優(yōu)化法是指在組織機構(gòu)和部門設(shè)置已經(jīng)確定的前提下，通過對崗位職責(zé)在流程中控制點的分析，確定崗位。組織分析法是指先根據(jù)組織的愿景與使命設(shè)計一個基本的組織模型，然后再分層分類進行崗位設(shè)計。一般來說，各種定崗方法在實際中并不是獨立運用的，更多時候需要的是綜合運用。

（五）崗位優(yōu)化及設(shè)計流程

崗位的任務(wù)是隨著企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展、流程變革等因素變化的，因此，需要及時進行崗位優(yōu)化。崗位優(yōu)化是通過對現(xiàn)有崗位要素的梳理分析，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、崗位工作任務(wù)優(yōu)化或崗位設(shè)置數(shù)量的優(yōu)化。通常以“三單遞進”梳理工具為主線，在人力資源部門指導(dǎo)下，以相關(guān)業(yè)務(wù)部門為主體開展崗位優(yōu)化。崗位優(yōu)化主要包括三個步驟。

第一步，收集“三單”?！叭龁芜f進”是指自上而下依次梳理單位的“業(yè)務(wù)清單”、 部門（班組）的“職責(zé)清單”和崗位的“任務(wù)清單”。以“單位-部門-崗位”為依托，分別按照“業(yè)務(wù)流程完全窮盡、職責(zé)列舉相互獨立、任務(wù)確定能夠操作”的原則，層層分解，切實做到上接企業(yè)戰(zhàn)略、下接工作流程。

第二步，診斷分析階段。此階段主要是對收集的“三單”進行梳理分析，是崗位優(yōu)化設(shè)計的關(guān)鍵部分，可以采取自上而下和自下而上相結(jié)合的方式，同時進行、相互驗證。一是找好對應(yīng)。以“業(yè)務(wù)-職責(zé)-任務(wù)”為主線，在人力資源部門的指導(dǎo)下，由業(yè)務(wù)部門對梳理后的“三單”一一找對應(yīng)，校正組織中的“缺位”“錯位”和“越位”現(xiàn)象，形成新的單位業(yè)務(wù)清單、部門（班組）職責(zé)清單、崗位任務(wù)清單。二是優(yōu)化流程。針對梳理后的崗位任務(wù)清單中的流程描述，查找低效、無效甚至是負(fù)效應(yīng)的操作或環(huán)節(jié)，進行流程優(yōu)化。此環(huán)節(jié)也可以直接在崗位任務(wù)清單梳理分析過程中穿插應(yīng)用。三是定位角色。定位崗位在組織中承擔(dān)的角色，根據(jù)角色定位提出崗位優(yōu)化的意見或建議方向。四是調(diào)整崗位。依據(jù)前面幾個環(huán)節(jié)提出的調(diào)整等建議，結(jié)合企業(yè)確定的崗位優(yōu)化目標(biāo)方向，可以運用有關(guān)工具對待合并的崗位可行性進行驗證，實行“大崗位”設(shè)置。

第三步，成果輸出階段。崗位設(shè)計優(yōu)化后，形成新的崗位目錄清單，并根據(jù)“三單”梳理后的崗位任務(wù)，編制新的崗位說明書。崗位說明書應(yīng)包含崗位名稱、崗位編號、所屬部門、直接上下級崗位、所轄人員等基本信息和崗位權(quán)限、工作目標(biāo)、工作關(guān)系、工作條件、任職資格等內(nèi)容。

二、A石油銷售企業(yè)的崗位優(yōu)化實踐

A石油銷售企業(yè)（以下簡稱“A企業(yè)”）是一家特大型的石油銷售企業(yè)，一直擔(dān)負(fù)著全省成品油供應(yīng)的主渠道重任。截至2020年底，在崗員工近萬人，其中管理機關(guān)200余人。為貫徹落實國家關(guān)于深化國有企業(yè)三項制度改革有關(guān)文件精神，提高組織運行效率，圍繞“大崗位”“一崗多責(zé)”的總體方向，決定在管理機關(guān)18個部室進行崗位優(yōu)化試點，科學(xué)控制崗位幅度、崗位數(shù)量和定員數(shù)量。

（一）A企業(yè)當(dāng)前崗位設(shè)置存在的問題

一是崗位設(shè)置不合理。如目前財務(wù)做賬業(yè)務(wù)均已統(tǒng)一外包共享公司，部分崗位已無須單獨設(shè)置，但財務(wù)核算部分僅費用會計就區(qū)分了成品油費用會計、非油品費用會計、潤滑油費用會計等三個崗位。

二是崗位名稱不規(guī)范。崗位名稱沒有突出主要職責(zé)，表述模糊或存在歧義。如負(fù)責(zé)報表和財務(wù)分析的崗位命名為“分析管理崗”。

三是崗位與編制混淆。存在同名崗位重復(fù)設(shè)置情況，認(rèn)為多設(shè)崗位就可以增加編制，例如文秘一崗、二崗。

（二）A企業(yè)崗位優(yōu)化的具體做法

第一步，職責(zé)梳理。運用“三單遞進”梳理工具，在18個處室職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，分析各部門的業(yè)務(wù)主線，梳理處室職責(zé)和崗位任務(wù)，理清業(yè)務(wù)主線與崗位的對應(yīng)關(guān)系。

第二步，診斷分析。對企業(yè)的崗位設(shè)置進行全面分析，充分運用組織分析法、關(guān)鍵職責(zé)分析法、流程優(yōu)化法、標(biāo)桿對照法等方法對崗位的工作負(fù)荷、工作流程進行分析，確定需要優(yōu)化整合的崗位范圍。對職責(zé)相近的崗位進行合并，如將財務(wù)核算部的成品油費用會計、非油品費用會計、潤滑油費用會計幾個崗位合并為費用會計崗。

第三步，工作對接。在崗位優(yōu)化過程中，人力資源部門結(jié)合企業(yè)實際需求，與相關(guān)部門開展多輪對接，充分溝通，形成最終的崗位優(yōu)化方案。

（三）A企業(yè)崗位優(yōu)化的結(jié)果

圍繞“小機關(guān)、大服務(wù)”的總體要求，通過全面梳理業(yè)務(wù)流程和崗位任務(wù)，優(yōu)化和整合同類崗位，共減少定員10%。同時，形成規(guī)范的崗位目錄及崗位說明書，為企業(yè)招聘錄用、目標(biāo)管理、績效考核、崗位價值評估及制定職業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃等提供重要的科學(xué)依據(jù)。

三、A企業(yè)崗位管理的優(yōu)化方向

崗位管理是打造專業(yè)化人力資源管理體系的奠基石，是全力推進國有企業(yè)“三能”機制建設(shè)的助推器。通過開展崗位優(yōu)化，健全崗位管理體系，可以為薪酬分配、績效考核和招聘培訓(xùn)提供基本依據(jù)。未來崗位管理的優(yōu)化包括以下三個主要方向。

一是實現(xiàn)人才與崗位管理的有效結(jié)合。崗位說明書是開展招聘工作的重要參考資料，可以在企業(yè)開展競爭上崗或公開招聘時提供招聘需求分析，并據(jù)此設(shè)計合適的招聘渠道、招聘方式和工具，提高招聘效率。

二是完善崗位考核機制。崗位設(shè)計和崗位分析，為關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI的設(shè)置提供了依據(jù)，為績效考核體系的調(diào)整提供了標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)指導(dǎo)，真正實現(xiàn)“以崗定薪、按績?nèi)〕辍?，充分激發(fā)廣大員工的工作積極性。

三是推進用工市場化。以崗位管理為基礎(chǔ)，通過考核、末位調(diào)整、競聘等方式持續(xù)推進人力資源優(yōu)化配置，對能力與崗位不匹配的員工做好培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗、退出崗位、解除勞動合同等，建立起人崗匹配、優(yōu)勝劣汰、靈活高效的市場化用工機制。