林鳳瓊

（中國民生銀行股份有限公司泉州分行，福建 泉州 362000）

一、引言

隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的到來，數(shù)字經(jīng)濟已經(jīng)成為新時代社會經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分，以習近平同志為核心的黨中央高度重視數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展，多次強調(diào)要加快建設(shè)“數(shù)字中國”，從國家戰(zhàn)略層面部署推動數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展。以商業(yè)銀行為代表的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是銀行業(yè)發(fā)展的大勢所趨，而人力資源管理將為商業(yè)銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)揮關(guān)鍵保障和重要的驅(qū)動作用。某銀行A分行（以下簡稱“A分行”）是一家正在緊跟總行步伐、探索數(shù)字化轉(zhuǎn)型的分行，原有的人力資源體制機制亟須進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型和升級。因此，研究和探索數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下人力資源管理模式，培養(yǎng)一支高素質(zhì)的數(shù)字化人力資源隊伍，對商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型升級和提升核心競爭力具有一定的理論借鑒及現(xiàn)實意義。

二、研究綜述

（一）數(shù)字化轉(zhuǎn)型的概念

目前在學術(shù)界和行業(yè)實踐中，對“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的概念并無統(tǒng)一或權(quán)威的共識。如韋影等（2021）認為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是明確數(shù)字技術(shù)在轉(zhuǎn)型過程中的角色定位，通過數(shù)字技術(shù)改變價值創(chuàng)造的過程，以達到實現(xiàn)增強用戶體驗、簡化運營過程或創(chuàng)建新的商業(yè)模式，以提升企業(yè)效益的目的[1]。翟云等（2021）認為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是在信息技術(shù)應(yīng)用不斷創(chuàng)新和數(shù)據(jù)資源持續(xù)增長的雙重疊加作用下經(jīng)濟、社會和政府的變革和重塑過程[2]。

（二）商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性

商業(yè)銀行開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要以客戶為中心，深度融合技術(shù)手段，賦能推進其構(gòu)建新的商業(yè)生態(tài)、探索新的產(chǎn)品服務(wù)領(lǐng)域、打造極致客戶體驗、重構(gòu)新的價值體系，以適應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟時代競爭環(huán)境的快速變化，以實現(xiàn)提升金融服務(wù)實體經(jīng)濟能力[3]。數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是商業(yè)銀行提升服務(wù)質(zhì)量、提升服務(wù)效率和自身競爭力的一個必然選擇，在當前形勢下，商業(yè)銀行進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為一種共識，不僅十分必要，而且極其緊迫。

（三）商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理模式的意義

為順應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟時代的大潮流，持續(xù)提升市場競爭力，商業(yè)銀行應(yīng)積極探索和完善數(shù)字化背景下的人力資源管理體系。2022年初，中國人民銀行制定的《金融科技發(fā)展規(guī)劃（2022-2025年）》中明確指出，金融數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一項重點任務(wù)便是扎實做好金融科技人才培養(yǎng)。渠贊（2019）研究認為，商業(yè)銀行應(yīng)緊跟“互聯(lián)網(wǎng)+”時代步伐，在推動大數(shù)據(jù)技術(shù)融入金融服務(wù)的同時，提升工作人員的綜合素養(yǎng)[4]。王蓓（2022）認為，面對互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，商業(yè)銀行必須主動優(yōu)化人力資源管理策略，從組織架構(gòu)、人員配置、薪酬傾斜、跨界學習、人均效能等方面著手，不斷提升自身競爭力[5]。

從現(xiàn)有文獻來看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已滲透到經(jīng)濟、社會發(fā)展和政府、企業(yè)管理的各個方面。在此背景下，商業(yè)銀行有必要重新審視自身的人力資源管理體系，在機制、思維、體系、精細化管理等方面，助力商業(yè)銀行實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

三、A分行人力資源管理現(xiàn)狀分析

A分行認真貫徹落實國家經(jīng)濟金融政策，以服務(wù)實體經(jīng)濟為己任，打造特色銀行、小微銀行，在當?shù)貥淞⒘肆己玫钠放啤Ｍ瑫r，該分行積極貫徹落實總行“五年發(fā)展規(guī)劃”，踐行“建設(shè)生態(tài)銀行、打造智慧銀行”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略要求，聚焦培育數(shù)字化轉(zhuǎn)型人才，通過領(lǐng)導能力、專業(yè)能力、通識能力三個維度進行分層分類培訓，為促進數(shù)字化轉(zhuǎn)型創(chuàng)造新平臺，賦予新內(nèi)涵，提供新動能。

（一）A分行現(xiàn)有組織架構(gòu)

截至2022年8月末（下同），A分行堅持以總分行戰(zhàn)略發(fā)展需要為目標，在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域、重點管理領(lǐng)域加強職能建設(shè)，確保組織架構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略方向和區(qū)域特色，持續(xù)提升市場競爭力。在管理部室方面，已設(shè)置22個管理部室，其中基礎(chǔ)設(shè)置部門15個，動態(tài)設(shè)置部門7個；在營業(yè)網(wǎng)點方面，傳統(tǒng)支行18家，社區(qū)小微等便利型網(wǎng)點25家。

（二）A分行人力資源現(xiàn)狀

A分行員工從年齡結(jié)構(gòu)上看，平均年齡34周歲，35周歲以上員工占比43%，30周歲以下的員工占比14%，新生代青年力量略顯不足；從學歷分布上看，全日制本科及以上員工占比68%，但碩士及以上比例僅5.8%，高學歷人才不足；從員工崗位上看，管理人員占比22%，而科技相關(guān)人員低于3%，金融科技人才較為緊缺，另外，廳堂服務(wù)人員占比14%，后期縮減線下工作人員，推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型存在一定難度。

（三）A分行數(shù)字化轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀

A分行深化人力資源改革，牢牢把握數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求，注重人力資源效能的提升。一是人才培養(yǎng)和開發(fā)方面，積極實施“人才強行”戰(zhàn)略，制定完善的職業(yè)發(fā)展路徑，注重對青年人才、特別是科技與業(yè)務(wù)復合型人才的培養(yǎng)，完善管理崗位和專業(yè)崗位“雙通道”；二是培訓體系方面，總行先后開展數(shù)字化金融“先鋒軍”“主力軍”培養(yǎng)，A分行開展數(shù)字化金融“青年軍”，覆蓋最具活力的廣大青年員工，從而形成年齡梯隊互補、不同專業(yè)互補的數(shù)字化人才隊伍；三是薪酬管理方面，A分行制定了《分行青年員工、金融科技人才專項激勵政策》，在保障日常激勵外，運用K值積分、專項津貼、項目分配機制等，采用長短期相結(jié)合的方式，指引青年員工、科技人才成長和發(fā)展，激發(fā)其價值創(chuàng)造力。

四、A分行人力資源管理中存在的問題及成因分析

（一）員工年齡結(jié)構(gòu)不合理

A分行員工的平均年齡34周歲，員工隊伍存在一定“老齡化”現(xiàn)象，尤其是A分行85%的中層干部年齡集中在41-45周歲之間，部分人員缺乏進取精神，工作方式較為守舊。數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要廣大員工在工作之余學習客戶畫像、風控建模等數(shù)字化知識，這對員工傳統(tǒng)的工作方式有較大的沖擊，加上部分員工學習能力隨年齡增長有所退化，較難適應(yīng)工作方式數(shù)字化轉(zhuǎn)型的要求。

（二）員工學歷結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化

A分行員工學歷分布以本科為主，碩士及以上比重僅為5.8%，科技相關(guān)人員比重低于3%，金融科技人才較為緊缺。目前，多數(shù)員工知識儲備不足又不愿主動學習，無法適應(yīng)或滿足如數(shù)據(jù)分析師等崗位能力及任職資格要求，導致關(guān)鍵崗位人才配置不齊，工作銜接不流暢，影響數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的進程。

（三）跨崗位復合型人才不足

從人員輪崗機制上看，A分行單一銀行經(jīng)歷的人員占比50%以上，跨崗位歷練的復合型人才較少。隨著商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐的不斷加快，A分行市場銷售類人員必須具有更精準的業(yè)務(wù)規(guī)劃能力、更敏銳的市場分析能力和更迅速的市場開拓能力，這就需要培養(yǎng)和引進更多復合型人才。

（四）數(shù)字化人才招聘流程耗時耗力

A分行員工主要通過校園招聘和社會招聘兩種渠道補充。一是通過進入校園宣講會等形式，每年入職一定數(shù)量的金融科技相關(guān)背景或理工類的應(yīng)屆畢業(yè)生；二是通過內(nèi)部推薦或獵頭公司引進等社會招聘方式，重點引進具有相關(guān)工作經(jīng)驗的金融科技人才。但是，不管是校招還是社招，按照甄選、筆試、面試、背調(diào)等標準化招聘流程，人員從招聘到入職的時間都十分漫長。

（五）數(shù)字化人才晉升渠道狹窄

A分行職務(wù)晉升存在一定的固有思維，如“論資排輩”、干部“只進不退、只升不降”等。雖然A分行積極采取了更加規(guī)范化、科學化的方式進行干部優(yōu)化和調(diào)整，如組織推薦、行內(nèi)選拔或行外引進等，但在實際操作過程中仍無法避免以提拔資源型或業(yè)績型干部為主。由于存在一些資歷較老的干部無法通過清晰的考核退出，導致部分具有勝任數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的優(yōu)秀青年員工晉升通道受阻，影響關(guān)鍵崗位核心數(shù)字化人才配置。

（六）數(shù)字化人才培養(yǎng)體系缺失

A分行為在職員工提供了“線上+線下”“理論+實踐”等多種方式的內(nèi)外部培訓，但這些培訓內(nèi)容大部分為日常的業(yè)務(wù)知識或崗位技能知識等，缺乏搭建以“任職資格標準、崗位能力要求”為基礎(chǔ)的培訓課程體系。此外，A分行未對不同序列、不同層級的員工設(shè)置特定數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)培訓方案，容易導致員工對培訓缺乏積極性，達不到預(yù)期效果。

（七）數(shù)字化人才考核手段單一

A分行考核激勵制度不夠靈活，缺乏對科技人才、數(shù)據(jù)人才等制定差異化考核方案，而是掛鉤全行經(jīng)營效益，容易出現(xiàn)“吃大鍋飯”“一刀切”等現(xiàn)象。雖然給青年員工、科技人才設(shè)置了一定金額的專項津貼，但是，大部分薪資還是由績效工資決定，激勵手段單一，容易導致核心的數(shù)字化人才流失。

五、加強A分行人力資源管理的對策及建議

A分行要想在數(shù)字化轉(zhuǎn)型道路上彎道超車，應(yīng)當在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中建立自身特有的競爭優(yōu)勢，以提升人力資源管理水平為關(guān)鍵，以客戶需求為導向，致力于提升客戶體驗，增強獲客、留客能力。

（一）建立數(shù)字化轉(zhuǎn)型機制

為建立專業(yè)、協(xié)同、高效的組織體系以順應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要，A分行應(yīng)從調(diào)整組織架構(gòu)著手，厘清管理關(guān)系并降低運營成本，進而提高組織效率。一是成立數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)導小組，領(lǐng)導和推動全行數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作；二是組建數(shù)字化支持服務(wù)團隊，承擔經(jīng)營管理、績效考核等數(shù)據(jù)支持和服務(wù)職責；三是組建數(shù)字化創(chuàng)新分析團隊，負責挖掘分析數(shù)據(jù)價值、驅(qū)動業(yè)務(wù)營銷，提升數(shù)據(jù)決策和能力。

（二）塑造數(shù)字化變革思維

A分行應(yīng)致力于培植組織文化，塑造數(shù)字化管理思維，在幫助員工建立學習信心的同時，認同組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性。一是數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)導能力建設(shè)，面向中高級管理人員，側(cè)重數(shù)字化思維轉(zhuǎn)變，深入學習國內(nèi)外同業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的前沿發(fā)展，提升數(shù)字化領(lǐng)導力；二是加強數(shù)字化轉(zhuǎn)型專業(yè)能力建設(shè)，側(cè)重數(shù)字化轉(zhuǎn)型技術(shù)團隊、應(yīng)用團隊的培養(yǎng)，培養(yǎng)懂業(yè)務(wù)、懂產(chǎn)品和懂技術(shù)的復合型人才；三是數(shù)字化轉(zhuǎn)型通識能力提升，促進全員對數(shù)字化轉(zhuǎn)型達成共識，培養(yǎng)員工科技與數(shù)據(jù)思維，為數(shù)字金融戰(zhàn)略落地、敏捷組織轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)。

（三）搭建數(shù)字化人才體系

為服務(wù)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要，A分行應(yīng)建立匹配戰(zhàn)略的數(shù)字化人才梯隊，強化人才全職涯管理，更進一步健全“選、用、育、留、考、酬”一體化的數(shù)字化人才管理體系，采用“加速度”滴灌培養(yǎng)、中短期相結(jié)合的激勵方式，牽引青年員工、科技人才的成長發(fā)展。制定伯樂獎制度，明確數(shù)字化人才任職資格標準及考核要求，盡快補齊轉(zhuǎn)型關(guān)鍵節(jié)點的數(shù)字化人才短板。一是健全中管干部選人用人機制。盤點當前中管隊伍畫像，搭建勝任力模型，妥善開展中管輪崗交流、到齡轉(zhuǎn)崗、考核轉(zhuǎn)崗等工作，加大優(yōu)秀年輕數(shù)字化人才提拔使用力度，優(yōu)化干部年齡結(jié)構(gòu)及專業(yè)結(jié)構(gòu)；二是推進專業(yè)序列改革，打通專業(yè)、管理雙通道，實現(xiàn)人才“有名、有利、有權(quán)、有責、有發(fā)展”；三是落實崗位定價薪酬改革，實現(xiàn)外部能競爭、內(nèi)部顯公平、激勵可持續(xù)，讓數(shù)字化人才想干事、能干事、干成事；四是打造基于全行戰(zhàn)略與人力資源管理邏輯的體系化、精細化、賦能式培訓與學習發(fā)展機制，提升培訓質(zhì)效和員工體驗，助力組織能力建設(shè)與員工職業(yè)發(fā)展。

（四）提升數(shù)字化管理水平

A分行應(yīng)當建立完善的人力資源管理體系，以順應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略要求。一是重新定位人力資源管理在銀行管理中的角色地位，人力資源管理部門是戰(zhàn)略決策的參與者和主導者，應(yīng)積極加強與其他各部門的協(xié)調(diào)配合，全力推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作；二是提升人力資源部門員工素質(zhì)，要將數(shù)字化思維融入人力資源各個管理模塊，確保在進行人力資源體系優(yōu)化時更具專業(yè)性、科學性；三是人力資源工作要交叉復合，引進“人力資源+財務(wù)”“人力資源+技術(shù)”等復合型人才，通過融合其他相關(guān)專業(yè)能力，提升人力資源管理對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的適應(yīng)力和推動力。

六、總結(jié)與展望

面對數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮，商業(yè)銀行應(yīng)該主動推進數(shù)字化、智慧化，努力探索一套賦能、變革、創(chuàng)新的數(shù)字化人力資源管理模式，助力商業(yè)銀行實現(xiàn)可持續(xù)、高質(zhì)量的發(fā)展[6]。本文首先介紹了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的概念，闡述了商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性以及商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理模式的意義；其次研究和探索了某銀行A分行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下的人力資源管理模式，剖析出員工年齡、學歷素質(zhì)、人才引進、培養(yǎng)考核等諸多問題；最后從建立數(shù)字化轉(zhuǎn)型機制、塑造數(shù)字化變革思維、搭建數(shù)字化人才體系、提升數(shù)字化管理水平等方面入手，對A分行人力資源管理工作提出了改進對策及建議。本文旨在讓銀行管理人員認識到人力資源管理對數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要性，也讓更多的員工參與到銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作中，通過管理機制再造、思維重塑、能力建設(shè)等升級數(shù)字化人力資源管理體系，推動商業(yè)銀行成功轉(zhuǎn)型和發(fā)展。