袁敦慧

（徐州良辰建設(shè)工程有限公司，江蘇 豐縣 221700）

阿米巴經(jīng)營模式是將整個公司分割成多個小型組織，每個小型組織都作為一個獨(dú)立的利潤中心，按照一個小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營。在管理過程中，利用獨(dú)立核算管理的模式，對企業(yè)的發(fā)展起到有力的推動作用。這一管理方法與變形蟲生物體細(xì)胞裂變繁殖有著相似的特點(diǎn)，故被稱為阿米巴經(jīng)營法。

隨著我國大基建的迅猛發(fā)展，工程建設(shè)施工企業(yè)經(jīng)營模式根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模大小、周期長短、費(fèi)用高低、企業(yè)特點(diǎn)、工程特點(diǎn)等要素不同，在企業(yè)經(jīng)營模式方面進(jìn)行了創(chuàng)新型的改革。這些改革模式多為針對頂層設(shè)計(jì)和企業(yè)系統(tǒng)化設(shè)計(jì)，下沉度不夠，全員參與度偏低，頂層考慮下層多而下層考慮頂層不夠，特別是對施工企業(yè)經(jīng)營的最基層單元施工班組管理的關(guān)注度不夠。從而造成施工項(xiàng)目的利潤偏低、成本偏高。在施工項(xiàng)目管理中導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式，使施工企業(yè)不斷“變形”，既適應(yīng)市場變化，又能充分發(fā)揮基層人員全員參與企業(yè)管理的責(zé)任感。

一、導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式的優(yōu)勢及開展基礎(chǔ)

（一）阿米巴經(jīng)營模式的優(yōu)勢

⒈提高員工參與經(jīng)營的積極性，增強(qiáng)員工動力，為企業(yè)快速培養(yǎng)人才。

⒉小集體是一種使用效率得到徹底檢驗(yàn)的系統(tǒng)，能夠?qū)ⅰ袄麧欁畲蠡⒊杀咀钚』痹瓌t在企業(yè)內(nèi)部徹底貫徹。

⒊企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠時刻掌握企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營狀況，及時做出正確決策，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

⒋把大企業(yè)化小經(jīng)營，能夠讓企業(yè)保持大企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢的同時，具備小企業(yè)的靈活性。

⒌組織能夠靈活應(yīng)對市場環(huán)境變化而迅速調(diào)整，幫助企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢。

（二）企業(yè)開展阿米巴經(jīng)營模式的基礎(chǔ)

1.班組與企業(yè)經(jīng)營核算有與生俱來的“親緣關(guān)系”

企業(yè)經(jīng)營的原則是“追求利潤最大化，期望成本最小化”，利潤為員工帶來了利益，企業(yè)向下看班組是追求利潤的基本單元，工程成本的企業(yè)管理費(fèi)只占成本的5~10%。因此，班組建設(shè)和成本有與生俱來的“親緣關(guān)系”，把企業(yè)組織劃分成小班組，采取能夠及時應(yīng)對市場變化的部門核算管理，是導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式優(yōu)勢之一。

2.全員參與經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)全員經(jīng)營“命運(yùn)共同體”

在把經(jīng)營權(quán)下放之后，以班組長為單位的管理環(huán)境，就會產(chǎn)生一系列的變化，相關(guān)的管理者也能夠真正地樹立主人翁意識，能夠最好地把員工參與工作的積極性進(jìn)行有效地激活，使其真正地置身在企業(yè)內(nèi)部，為企業(yè)著想、為企業(yè)貢獻(xiàn)，從而在企業(yè)中涌現(xiàn)出越來越多上層管理者，共同承擔(dān)經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任的相關(guān)經(jīng)營人員，這些都是經(jīng)營過程中彼此之間的伙伴。

所有的員工都能夠在共同努力、共同進(jìn)步、共同發(fā)展的環(huán)境下找到工作的樂趣，以及自己在工作中的價(jià)值，從而為之付出更多的努力。所以，企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展也需要最大程度地激勵員工能夠齊心協(xié)力地為公司貢獻(xiàn)力量，并且共同參與到實(shí)際的管理以及經(jīng)營工作之中，感受到工作的喜悅，這才是阿米巴經(jīng)營模式的最佳標(biāo)準(zhǔn)，也是員工和企業(yè)成為“命運(yùn)共同體”的一個管理工作開展目標(biāo)。

二、阿米巴經(jīng)營模式的導(dǎo)入及建構(gòu)路徑

（一）建立企業(yè)數(shù)字化、精細(xì)化、可視化經(jīng)營管理平臺

施工企業(yè)僅靠頂層班子成員盯市場和施工現(xiàn)場，即使“火眼金睛”也很難把公司每一個項(xiàng)目和每一個部門的工作進(jìn)行清楚的了解，也無法真正地把有效管理理念滲透其中。但是，在阿米巴工作模式中，真正地以企業(yè)作為小組工作開展的核心目標(biāo)，把每一個小組內(nèi)部的工作目標(biāo)進(jìn)行清楚的劃分，建立起企業(yè)經(jīng)營者與基層垂直溝通的平臺并根據(jù)市場反饋，及時糾偏。除此之外，在人才培養(yǎng)的過程中，也需要擁有相關(guān)的平臺以及練習(xí)的機(jī)會，所以，施工管理和技術(shù)、研發(fā)這些部門在人才培養(yǎng)的過程中，就需要用老帶新和自己自主的模式達(dá)到最終的標(biāo)準(zhǔn)，基層班組人才的培養(yǎng)則需要找到更多的機(jī)會。但是，從目前來看，很多員工都難得擁有學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的良好機(jī)會和相關(guān)的平臺，這也是企業(yè)需要解決的一個關(guān)鍵性問題。因此，需要通過開發(fā)快捷的企業(yè)管理平臺和APP，利用物聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、精細(xì)化經(jīng)營，讓每一位員工隨時都可以了解頂層設(shè)計(jì)理念以及學(xué)習(xí)同行在專業(yè)領(lǐng)域不同項(xiàng)目和崗位的技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)。

（二）構(gòu)建“利潤最大化、成本最小化”的“指標(biāo)下沉”和“績效上揚(yáng)”機(jī)制

傳統(tǒng)經(jīng)營模式企業(yè)的員工大多關(guān)心自己的收入和個人績效指標(biāo)，而很少去關(guān)心成本和利潤，例如，項(xiàng)目部只關(guān)心項(xiàng)目完成工程量和成本降低率；班組長關(guān)心安全、質(zhì)量、工程量等。因?yàn)榇蠹矣X得企業(yè)賺不賺錢是頂層的事和項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，就算關(guān)心也改變不了什么；施工人員考慮如何取得利潤最大化，卻沒有考慮成本最小化。阿米巴經(jīng)營模式就是通過對部門、分公司、項(xiàng)目、班組的維度進(jìn)行核算和分析，清清楚楚地看清每個阿米巴（基層班組）的盈利情況，準(zhǔn)確地衡量和評估每個部門、區(qū)域分公司、項(xiàng)目、班組對企業(yè)所作出的利潤貢獻(xiàn)，形成指標(biāo)的下沉，績效上揚(yáng)機(jī)制。

（三）推倒部門之間的“圍墻”，促進(jìn)利益鏈和價(jià)值鏈的融合

在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的階段，每一個部門都需要結(jié)合KPI的績效考核模式和相關(guān)指標(biāo)考核的手法，把考核的結(jié)果與員工的收入緊密聯(lián)系起來，讓員工真正地了解企業(yè)發(fā)展的形式，認(rèn)識到只有保證部門利益才可以保證自己的利益，在大家達(dá)到共同目標(biāo)利益時，就能夠真正地向著一個方向發(fā)展。阿米巴經(jīng)營模式就是為了把市場機(jī)制融入企業(yè)之中，使企業(yè)各部門之間形成一種相互服務(wù)相互契約的關(guān)系，通過內(nèi)部協(xié)助，大家真正地形成利益的共同體。也就是說，如果客戶在收到產(chǎn)品后不滿意，并且不愿意付款，那么大家的銷售額都沒辦法完成。所以，員工在這一階段關(guān)注的不是本部門工作開展的情況，而是整個價(jià)值鏈，在頂層邏輯問題思考的過程中，就能夠形成一個良好的融合，也能夠打造一個更具合作力的團(tuán)隊(duì)。

（四）激活小組織、凝聚人心，實(shí)現(xiàn)全員參與

在核算的單元以及獨(dú)立核算等工作開展的過程中，利用數(shù)字化和透明化的經(jīng)營模式，讓員工真正地通過施工進(jìn)度、成本控制等看到自己班組的獲利，明確每一個人在組織中所發(fā)揮出的作用以及所具有的存在感，從而保證員工真正地融入部門的具體經(jīng)營活動之中，可通過排名讓員工不斷挑戰(zhàn)自己、超越自己。通過良好溝通，提高員工的責(zé)任感及凝聚力；利用授權(quán)的形式，使員工參與到經(jīng)營的過程之中，每月業(yè)績發(fā)布之后，自然就會形成一種榮耀感，最終成績不好的員工也會通過更多的努力來提高自身的水平，以飽滿的工作熱情參與到企業(yè)經(jīng)營決策中，這也是管理的過程中所能夠達(dá)到的一個良好效果。

（五）賦權(quán)經(jīng)營、責(zé)權(quán)利明晰

阿米巴這個班組的管理方法，最主要提倡的就是員工彼此之間擁有信任，在信任的過程中擁有權(quán)利，這也是一個明確的經(jīng)營理念，更是一個正確的經(jīng)營之道。以具體工作開展的計(jì)劃作為核心在權(quán)責(zé)得以下放的過程中，要求員工能夠?qū)?shí)際施工項(xiàng)目的結(jié)果進(jìn)行深入的分析，同時達(dá)到人才培養(yǎng)的目標(biāo)。量化分析也需要在工作開展前期，把企業(yè)高、中、基層人員的工作目標(biāo)進(jìn)行有效的設(shè)定，在人員簽字之后，通過施工過程中完成工作的進(jìn)度、目標(biāo)，以及資源需求情況進(jìn)行恰當(dāng)?shù)姆治?，并做出客觀的評價(jià)。在員工工作完成效果較好整體質(zhì)量較高的過程中給予獎勵，這樣循環(huán)往復(fù)，就能夠使施工效率達(dá)到最大化，也能夠激發(fā)員工的潛能，培養(yǎng)出更多復(fù)合型人才。

三、結(jié)論

阿米巴經(jīng)營模式帶給企業(yè)的不僅是一個班組、一張報(bào)表、一套業(yè)績分析體系，背后價(jià)值是員工自身所具有的成本和服務(wù)意識，以及對于實(shí)際工作開展效率、最終的結(jié)果等各方面內(nèi)容關(guān)注的程度。在團(tuán)隊(duì)中如果形成權(quán)責(zé)平衡的形式，那么企業(yè)內(nèi)部的員工則更加具有主人翁意識。所以，在施工的過程中，企業(yè)在頂層設(shè)計(jì)階段應(yīng)進(jìn)行基層權(quán)力下放，這樣能夠使項(xiàng)目中管理的機(jī)構(gòu)不斷地依賴班組長，在獨(dú)立核算的過程中提高員工積極進(jìn)取的思想意識，使全員參與到人才培養(yǎng)的過程中。此外，也能夠?qū)崿F(xiàn)全員的經(jīng)營和參與，從而達(dá)到降低成本、節(jié)約費(fèi)用的目的，拓寬企業(yè)發(fā)展思路等各項(xiàng)指標(biāo)和效果，從而使企業(yè)在管理工作開展過程中獲得良好成效。