張芳

（中國化學(xué)工程第四建設(shè)有限公司，湖南 岳陽 414000）

一、引言

隨著央企在我國經(jīng)濟發(fā)展中的地位不斷提升，其經(jīng)營的好壞將直接影響市場經(jīng)濟的正常運行。作為國民經(jīng)濟的先鋒，央企必須采取多種措施，提升企業(yè)的財務(wù)管理水平，推動企業(yè)全面發(fā)展。在諸多改革措施中，業(yè)財融合是提高央企治理質(zhì)量的一種有效手段，但目前業(yè)財融合仍存在一些亟待解決的問題。在這種背景下，央企必須創(chuàng)新現(xiàn)有的財務(wù)管理模式，與時代同步，使業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理相融合，成為一種新型經(jīng)營方式，從而使央企的財務(wù)管理水平和效益得到進一步提升，保證央企正常運轉(zhuǎn)。

二、加強業(yè)財融合的現(xiàn)實必要性

（一）業(yè)財融合是提升財務(wù)管理水平的基礎(chǔ)

在大多數(shù)企業(yè)中，財務(wù)工作往往很難預(yù)料，有相當一部分屬于財務(wù)管理的范疇，財務(wù)工作的內(nèi)容對象大多是業(yè)務(wù)完成后的成果，財務(wù)工作很難對企業(yè)的決策發(fā)揮有效作用。主要的原因是財務(wù)部門自成一家，對業(yè)務(wù)的運作不熟悉，所以難以預(yù)測和反映財務(wù)風險，不能體現(xiàn)財務(wù)管理的價值。當財務(wù)與業(yè)務(wù)融合的時候，財務(wù)人員會對企業(yè)的經(jīng)營情況有一個清晰而明確的了解，只有這樣，財務(wù)管理才富有彈性，否則財務(wù)就不能準確地預(yù)測，也就無法進行財務(wù)分析［1］。

（二）業(yè)財融合是央企警惕風險的關(guān)鍵

央企規(guī)模不斷擴大，經(jīng)營范圍也不斷擴大，許多新興業(yè)務(wù)大量涌現(xiàn)，導(dǎo)致分支機構(gòu)擴張，管理規(guī)模更大，因此在無形之中增加了企業(yè)運營的風險。企業(yè)要想有效地應(yīng)對各種風險，就要建立業(yè)財融合風險預(yù)警機制。第一，財務(wù)要參與業(yè)務(wù)管理，協(xié)同合作，加強信息交流；第二，要將財務(wù)合作擴展到業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使其對業(yè)務(wù)流程有全面的認識，并能幫助企業(yè)控制業(yè)務(wù)風險，為企業(yè)的采購、銷售等提供有效建議；第三，要以財務(wù)指標為基礎(chǔ)進行決策，以促進業(yè)財科學(xué)融合。

（三）業(yè)財融合有助于實現(xiàn)財務(wù)管理價值

企業(yè)始終追求利潤最大化，而價值管理是財務(wù)管理中的一個重要環(huán)節(jié)，目的在于使企業(yè)的人力物力得到充分利用。企業(yè)實行業(yè)財融合，一方面可以使財務(wù)信息更加真實、更加適用、更加科學(xué)，從而使企業(yè)財務(wù)信息更具價值，另一方面可以加速財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)變，為企業(yè)各部門提供正確的業(yè)務(wù)管理信息，拓寬財務(wù)部門的功能，以實現(xiàn)財務(wù)管理價值的提升［2］。

三、央企業(yè)財融合過程中存在的主要風險及問題

（一）投融資業(yè)務(wù)風險隱患極大

目前，央企與市場經(jīng)濟有著密切的關(guān)系，須加大投資力度來提升自身戰(zhàn)略競爭力。當前各個產(chǎn)業(yè)競爭越來越激烈，央企的投資并非絕對安全。央企在經(jīng)營活動中需要的資本是由投資者投資及向債權(quán)人借款的方式獲得的，這兩種融資模式都存在一定的缺陷。第一，投資項目風險因內(nèi)外投資環(huán)境的變化，極易誘發(fā)突發(fā)性風險；第二，不能按期歸還到期債務(wù)，會導(dǎo)致企業(yè)信用受損，甚至產(chǎn)生法律訴訟的可能性；第三，融資團隊在資金管理、資產(chǎn)管理、資本管理中，出于企業(yè)團隊或個人原因，企業(yè)利益受損?？傊?，融資風險受到經(jīng)營風險和財務(wù)風險的雙重影響，需要科學(xué)可靠的風險預(yù)測分析方法避免可能帶來的經(jīng)濟損失。

（二）合規(guī)風險

央企在經(jīng)營中獲得的所有收益，都要按照比例向股東、債權(quán)人等相關(guān)各方分攤，因而在規(guī)范方面有更高要求。但是在風險發(fā)現(xiàn)、收集、確認、描述、整理和防范等方面，央企的風險識別能力差，無法確定風險的根源、原因、事件和潛在的后果。

合規(guī)風險管理是一項十分復(fù)雜的工作，須全面辨識特定的合規(guī)風險，并對其進行評估。通過集中梳理合規(guī)風險，可以制定一系列有效的控制合規(guī)風險的策略。但這項工作對央企來說是一個很大的挑戰(zhàn)。合規(guī)風險管理是一項非常復(fù)雜的工作，要求全面、專項合規(guī)的風險識別，并對識別后的風險進行分析和評價。要對合規(guī)風險進行集中整理，形成一套行之有效的合規(guī)風險防控策略。然而，這項工作給央企帶來了巨大的挑戰(zhàn)，特別是一些央企目前還沒有建立起相應(yīng)的合規(guī)風險控制機制，難以為企業(yè)的合規(guī)風險管理提供可資借鑒的依據(jù)［3］。

（三）成本管理力度較小

央企生產(chǎn)和運營狀況與成本效益有密切的聯(lián)系，是保持業(yè)務(wù)和財務(wù)緊密融合的根本。但目前一些央企對成本管理的忽略，造成了成本管理的薄弱，相關(guān)的管理缺乏前瞻性，不能真正滿足企業(yè)的財務(wù)管理需要，從而影響了業(yè)務(wù)的經(jīng)營效果。

受到國內(nèi)外市場的深刻影響，加上國內(nèi)外市場競爭日趨激烈，央企在投融資方面面臨的風險較大，所以在業(yè)財融合的過程中，要著重把握投融資力度。同時，企業(yè)的投融資還涉及投資者、債權(quán)人、借款方式等諸多因素，導(dǎo)致在不同的業(yè)務(wù)流程中存在不同的風險與缺陷。對投資者來說，投資收益存在很多不確定因素，這將嚴重影響投資者的決策和動機。對央企而言，利息償還狀況對其信用會產(chǎn)生一定的影響，其組合效應(yīng)將對其融資行為和社會信用產(chǎn)生重要的影響。尤其是在規(guī)模再擴大和持續(xù)發(fā)展的背景下，央企的投資問題尤為突出，所以風險成為必須考慮的問題。

（四）全面預(yù)算管理不達標

全面預(yù)算不同于針對性預(yù)算概念，它是將預(yù)算方法滲入企業(yè)的各個生產(chǎn)過程中，基于業(yè)務(wù)的預(yù)算管理，以企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展為依據(jù)，建立一個綜合的預(yù)算管理體系，動態(tài)整合財務(wù)管理所需要的信息，并對業(yè)務(wù)執(zhí)行作出反饋，為企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)的完善奠定基礎(chǔ)。然而，當前一些央企存在預(yù)算管理不到位、預(yù)算行為單一、缺乏遠見、業(yè)務(wù)與財務(wù)融合不深、財務(wù)信息質(zhì)量不高、企業(yè)財務(wù)管理能力發(fā)揮不足的問題。

（五）財務(wù)管理缺乏綜合性

業(yè)務(wù)機制的因素很多，如市場調(diào)研、設(shè)計推廣、評估、生產(chǎn)制造等，每個業(yè)務(wù)都會產(chǎn)生一定的成本，而這些成本通常不是由人力資源調(diào)配，往往會被財務(wù)部門忽略，僅注重企業(yè)的業(yè)務(wù)成本，導(dǎo)致企業(yè)的整體經(jīng)營能力下降，不利于實現(xiàn)業(yè)財融合。

四、業(yè)財融合助力提升央企財務(wù)管理水平的措施

（一）擴展投資和融資渠道

首先，要從央企多樣化的發(fā)展需求出發(fā)，構(gòu)建多層面的融資和投資通道，加強央企內(nèi)部管理，調(diào)整央企股權(quán)和債券比例，使央企從整體上實現(xiàn)市場化。另外，要在調(diào)節(jié)上市公司資金比重的基礎(chǔ)上，進一步擴大上市公司的投資規(guī)模，增加公司的股權(quán)和債務(wù)比重，從而對央企的資本結(jié)構(gòu)、治理方式產(chǎn)生重大影響。要在央企投資主體和產(chǎn)權(quán)主體多樣化的基礎(chǔ)上，運用央企的內(nèi)部運作方式，加強與股票、債券融資的配合與相互制約，進一步明確產(chǎn)權(quán)，從而對央企的投融資進行有效監(jiān)管。

其次，央企的建筑工程規(guī)模日益擴大，企業(yè)的建設(shè)融資大部分來源于銀行，企業(yè)的總體債務(wù)在企業(yè)中占有相當大的比重，這將增加央企的資本整合風險。在調(diào)整國債配額率的基礎(chǔ)上，要注意優(yōu)化央企在銀行信貸中的投融資布局，使負債最小化，降低企業(yè)成本，減少風險。與此同時，央企整體上信用良好，能夠發(fā)揮自身的優(yōu)勢，從而通過貸款、招標等手段參與市場競爭，以達到控制價格的目的。

最后，央企在投融資經(jīng)濟活動等方面存在重大風險，其中一個主要的風險是資金鏈運行不合理。因此，可以采取融資租賃的形式制訂融資計劃，將購買的固定資產(chǎn)租賃給第三方，與第三方簽訂租賃合同，從承租人那里獲得一定的租金，以解決資金緊張的問題，這種辦法更適用于減輕央企短期融資的壓力。在不借用第三方租賃環(huán)節(jié)的情況下，還可以通過社會資源，擴大投融資渠道和領(lǐng)域，為央企的穩(wěn)健發(fā)展提供足夠的資金，縮短央企租賃貸款的時間，提高融資效率。

（二）加強財務(wù)風險管控

1.完善財務(wù)管理體系

企業(yè)的內(nèi)部控制制度是企業(yè)長期發(fā)展和保持核心競爭力的保證。央企在發(fā)展的過程中，要保持與時代同步。央企要想在發(fā)展中占據(jù)先機，就必須使財務(wù)制度標準化，以保證自身健康發(fā)展。

2.加強應(yīng)收賬款管控

央企的發(fā)展有賴于應(yīng)收賬款的產(chǎn)生，而應(yīng)收賬款能否順利收回，直接影響央企的經(jīng)營發(fā)展。因此，要想順利收回應(yīng)收賬款，就必須建立一套完善的應(yīng)收賬款催收管理制度，以減少其向壞賬轉(zhuǎn)化的風險。除此之外，還必須落實所有的應(yīng)收賬款，并將它們分配給具體的財務(wù)工作人員，然后由專門的人員負責催收管理。應(yīng)收賬款管理應(yīng)該與業(yè)績掛鉤，只有將業(yè)務(wù)和財務(wù)聯(lián)系在一起，員工才會真正關(guān)注。央企要想有效地控制應(yīng)收賬款，就必須與財務(wù)人員深入交流，要從業(yè)務(wù)人員的視角出發(fā)，樹立業(yè)財融合思想，將業(yè)務(wù)風險降至最低，避免給企業(yè)帶來不必要的損失。

（三）加大成本管理力度

要想降低業(yè)務(wù)投資成本，節(jié)省業(yè)務(wù)運營所需資源，提升業(yè)務(wù)執(zhí)行效率，就必須加強企業(yè)的成本管理。成本管理是將財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門聯(lián)系起來的一條重要紐帶。成本管理是一個完整的成本控制過程，通過成本預(yù)測、成本預(yù)算、成本控制、績效評估等可以不斷優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營模式，杜絕不必要的操作，從而達到提升經(jīng)濟效益的目的。

成本管理的實質(zhì)是把成本控制的重心向前推進，從根本上確定成本控制的目標，把成本控制任務(wù)分解到每個環(huán)節(jié)、每個員工。具體可從以下幾個方面進行：第一，預(yù)計費用。根據(jù)對企業(yè)生產(chǎn)周期的分析，制定企業(yè)的成本控制指標，作出相應(yīng)的成本決策。第二，細化成本管控內(nèi)容。通過增強成本管理的針對性，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)實施的薄弱環(huán)節(jié)，規(guī)避經(jīng)營活動中的業(yè)務(wù)風險，并采取有效的財務(wù)管理措施加強成本控制。例如，通過成本核算指導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門建立和完善績效考核機制，確定成本支出范圍，以成本核算為基礎(chǔ)對業(yè)務(wù)成本進行計量，再加上對業(yè)務(wù)成果的評估，從而改進財務(wù)管理。第三，完善企業(yè)的成本管理體系，優(yōu)化成本控制指標，完善成本控制結(jié)構(gòu)，確保各項指標得到執(zhí)行，并加強財務(wù)管理，以業(yè)財融合提高企業(yè)財務(wù)管理水平。

以電力公司為例，面對嚴峻的經(jīng)濟形勢，公司決定重整財務(wù)系統(tǒng)模式，優(yōu)化成本預(yù)算，提高公司運營效率。公司運用目標成本法，調(diào)整之前的管理程序，包括業(yè)務(wù)活動的分解和精煉、梳理財務(wù)和業(yè)務(wù)的密切聯(lián)系，搜集和整理相關(guān)數(shù)據(jù)，綜合考慮市場因素、國家政策環(huán)境和經(jīng)濟因素，制訂經(jīng)營計劃，業(yè)務(wù)部門建立預(yù)算模型，以業(yè)務(wù)預(yù)算驅(qū)動財務(wù)預(yù)算，建立業(yè)財數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)信息共享，形成集成效應(yīng)［4］。

（四）開展全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理，是指一個擁有完整的計劃、協(xié)調(diào)、激勵和評估辦法的企業(yè)整體規(guī)劃。全面預(yù)算管理是一個全方位、多層次、立體化的組織，可以使大多數(shù)的企業(yè)部門參與其中，達到業(yè)財融合的經(jīng)營方式，通過溝通、協(xié)調(diào)最終確定預(yù)算。在這一過程中，各個部門的積極配合和合作是至關(guān)重要的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要對其進行協(xié)調(diào)，加強各部門的聯(lián)系，因此，企業(yè)要構(gòu)建一套全面預(yù)算管理體系。

首先，要以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)全面開展預(yù)測工作，收集業(yè)務(wù)信息，了解業(yè)務(wù)實施中的缺陷，這對優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營管理有一定的作用。其次，要完善全面預(yù)算組織結(jié)構(gòu)，不斷創(chuàng)新全面預(yù)算管理制度等，把所有的業(yè)務(wù)執(zhí)行機構(gòu)和個人都納入相應(yīng)的管理體系中，加強信息流通，及時調(diào)整財務(wù)管理計劃。最后，要在預(yù)算指標上有所創(chuàng)新，以確保其在運行中的先進性和可持續(xù)發(fā)展，并能適應(yīng)業(yè)務(wù)實際需要，達到業(yè)財融合的目的，從而為企業(yè)的經(jīng)營活動提供科學(xué)的依據(jù)。

（五）增強財務(wù)管理的綜合性

首先，豐富管理對象。將業(yè)務(wù)相關(guān)部門、環(huán)節(jié)、個人納入財務(wù)管理體系中，體現(xiàn)企業(yè)的實際狀況，達到業(yè)財融合的目標。其次，重視管理過程，把投資、銷售、售后、評價等環(huán)節(jié)納入管理活動中，并將其納入會計核算中。再次，豐富管理要素。要想化解業(yè)務(wù)矛盾，就必須進一步完善企業(yè)的財務(wù)管理，拓展經(jīng)營管理的領(lǐng)域，為業(yè)務(wù)和財務(wù)的多元化融合打下堅實的基礎(chǔ)。最后，豐富企業(yè)的管理需求?；跇I(yè)務(wù)實況的全新財務(wù)管理基點，目標是豐富管理需要，加強業(yè)財融合，提升財務(wù)管理水平。

五、結(jié)語

在全球經(jīng)濟增長緩慢、國民消費水平不斷提升的背景下，消費者對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的要求日益提高。央企在提高企業(yè)生產(chǎn)效率、降低成本的同時，也要順應(yīng)時代的變化。當前部分央企的經(jīng)營理念還沒有跟上時代的發(fā)展步伐，常常出現(xiàn)脫軌現(xiàn)象，這使得央企難以及時建立完善的業(yè)財融合體系，實現(xiàn)規(guī)范管理。央企要把握時代發(fā)展的契機，緊跟時代的發(fā)展趨勢，持續(xù)發(fā)展，以增強企業(yè)業(yè)財融合能力，保持央企競爭優(yōu)勢。