李玉紅

（濟南昊中自動化有限公司，山東 濟南 250000）

一、前言

在互聯(lián)網(wǎng)不斷發(fā)展的背景下，有限公司面臨的市場競爭愈發(fā)激烈，而以何種方式在此種競爭環(huán)境下占據(jù)優(yōu)勢地位，就成為有限公司亟須解決的關(guān)鍵問題。如今，我國經(jīng)濟正處在轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要階段，管理方式逐漸從粗放型管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化管理。對此，有限公司應(yīng)結(jié)合影響成本的因素有的放矢地制定應(yīng)對之策，以便保證項目全過程成本管理的質(zhì)量。

二、項目成本管理概述

在有限公司項目落實中，全部的投資支出即項目成本，通常劃分為流動資產(chǎn)支出和固定資產(chǎn)支出。項目成本是項目開展期間的費用總和，是強化成本管控的重點所在。總體來看，自項目開始到項目完成的整個階段，均務(wù)必在預(yù)算的范圍內(nèi)高質(zhì)量地完成項目，同時須根據(jù)項目來確定成本管理規(guī)劃，積極開展成本核算、成本預(yù)算等相關(guān)工作，真正強化成本管控，將成本管控落實到項目開展的整個過程中［1］。

項目全過程成本管理通常涵蓋較多內(nèi)容。其一，成本預(yù)測。這主要是指有限公司將成本的歷史數(shù)據(jù)作為重要的根據(jù)，同時聯(lián)系現(xiàn)階段項目落實中的成本變化狀況，科學(xué)實施成本預(yù)估，正確地估算總成本。其二，成本控制。這主要是指有限公司須將監(jiān)督、管控充分落實在項目的前期、中期以及后期，認(rèn)真探析對項目成本管理效果產(chǎn)生影響的相關(guān)因素，然后選擇可行的管理方式，推動有限公司強化費用支出控制。其三，成本計劃。成本計劃編制的基礎(chǔ)，即書面報告方案，便于接下來工作的有效展開。其四，成本核算。有限公司進行項目成本核算的根本目的，在于為成本管理工作的開展提供數(shù)據(jù)方面的支持，降低成本費用，提高自身的經(jīng)濟效益。其五，成本分析。成本分析須貫徹在項目全過程中，有限公司須結(jié)合相關(guān)的影響因素，認(rèn)真分析致使成本管理問題產(chǎn)生的主要原因，然后結(jié)合上述分析，積極運用有效的方式進行整改。其六，成本考核。這主要是指在結(jié)束項目后，結(jié)合項目目標(biāo)責(zé)任制的具體要求開展考核工作，從而監(jiān)管工作人員的各項行為，起到增強工作人員工作主動性的作用與效果。

三、有限公司項目全過程成本管理原則

有限公司項目全過程成本原則，主要包括以人為本、管理層推動等重要原則。例如，有限公司的管理決策層在項目全過程成本管理工作中，應(yīng)積極做好負(fù)責(zé)人的工作，切實強化各個部門間的實際配合，同時應(yīng)制訂成本管控規(guī)劃，明確項目全過程成本管理的各項目標(biāo)，還應(yīng)切實凸顯自身的引領(lǐng)作用，進而在公司內(nèi)部打造出更為適宜的環(huán)境氛圍。在有限公司項目全過程成本管理的過程中，工作人員是重要的主體，全部工作均由相關(guān)工作人員執(zhí)行，因此有限公司務(wù)必須最大限度激發(fā)工作人員的積極性和主動性，如此才能夠確保工作的開展效率和質(zhì)量［2］。此外，有限公司還應(yīng)分解項目全過程成本管控的目標(biāo)，并匹配到各部門的各工作崗位，如此才能為有限公司充分貫徹責(zé)任追究制度做好鋪墊。

四、有限公司項目全過程成本現(xiàn)狀

（一）全過程成本管理意識淡薄

全過程成本管理意識淡薄，是許多有限公司容易出現(xiàn)的問題。一些有限公司仍運用傳統(tǒng)的成本管理方式，缺乏足夠的創(chuàng)新力，風(fēng)險防范意識和能力有待增強，未能充分結(jié)合行業(yè)環(huán)境發(fā)生的變化，運用可行的方式開展工作。還有一些有限公司雖然認(rèn)識到了成本管理的重要性，運用相關(guān)的策略在一定程度上控制了項目全過程成本支出，但因成本控制策略的不科學(xué)，所以其執(zhí)行效果不佳，甚至?xí)?dǎo)致公司處于難以運作的狀態(tài)，這會增加項目全過程成本管理的難度，容易導(dǎo)致有限公司預(yù)算過高，不利于提升公司的經(jīng)濟效益。并且，一些項目人員還會認(rèn)為此項成本管理工作并非自己負(fù)責(zé)的工作，因而不必為此投入時間和精力，具體的工作應(yīng)由財務(wù)人員負(fù)責(zé)。項目人員急于加快項目進度，而未能重視實施成本管控，容易出現(xiàn)資源浪費的問題。再者，不同部門之間還出現(xiàn)了溝通壁壘，財務(wù)人員與核算人員之間信息不對等的狀況愈發(fā)突出，甚至?xí)a(chǎn)生信息斷層的情況，不利于成本管理取得理想的效果。

（二）全過程成本核算趨于形式化

當(dāng)前，許多有限公司仍然運用傳統(tǒng)的成本管理方式，在成本核算后，產(chǎn)生了核算混亂以及精細(xì)化不足的問題，因而沒有將項目的真實情況作為重要根據(jù)，只是注重控制投標(biāo)報價，導(dǎo)致成本核算沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。同時，一些有限公司為保障自身的項目利潤，會在某些情況下運用違規(guī)操作的方式，偷工減料，導(dǎo)致最終的項目質(zhì)量不符合具體的要求，容易出現(xiàn)返工的情況，而這會在一定程度上增加成本支出，致使有限公司遭受經(jīng)濟受損。還有個別有限公司沒有結(jié)合項目情況來確定合理的成本管控目標(biāo)，出現(xiàn)設(shè)備閑置以及人員安排不妥當(dāng)?shù)那闆r，導(dǎo)致公司的成本管理停留在形式化層面。全過程成本核算趨于形式化，主要表現(xiàn)在：成本核算以BOM清單采購支出金額核算材料領(lǐng)用成本，無法核算出真實領(lǐng)料的物料成本；按照BOM清單購買物料，未考慮庫存，形成庫存材料長期占壓及物料重復(fù)購買；生產(chǎn)車間存在二級小倉庫，訂單完工后不辦理退庫；不再使用的物料還在繼續(xù)被采購入庫，可以使用的物料采購量大于使用量。

（三）全過程成本管理體系不完善

一些有限公司沒有結(jié)合項目全過程成本管理機制開展具體的工作，未能較好地約束現(xiàn)場工作人員的行為，從而無法及時遏制違規(guī)操作情況的發(fā)生，難以保證最終的項目質(zhì)量，不能確保項目在規(guī)定的時間內(nèi)完成，而這會導(dǎo)致有限公司的成本費用明顯提高。一些有限公司雖然建立了成本管理機制，但成本管理機制沒有得到有效落實，執(zhí)行效果不佳，未能清楚地劃分相關(guān)人員的權(quán)、責(zé)、利，未能結(jié)合行業(yè)發(fā)展的情況和特征加以調(diào)整，致使成本管理機制未能發(fā)揮效用。同時，一些有限公司沒有制定有效的獎懲制度，有的雖然制定了獎懲制度，但沒有貫徹落實。這些因素均會打擊項目參與者的工作熱情以及主動性，難以保證管理工作開展效率。

五、有限公司項目全過程成本管理對策

（一）強化全過程成本管理意識

在項目全過程成本管理過程中，必須將強化全過程成本管理意識作為一個必要的前提。項目管理者必須深刻理解項目成本管理的根本內(nèi)涵，了解開展全過程成本管理工作的重要性，并逐漸形成成本管理理念，加強學(xué)習(xí)，掌握關(guān)于項目成本管理方面的知識和技能，打牢理論基礎(chǔ)，增強自身的成本管理意識和能力，為有限公司積極開展項目全過程成本管理工作夯實基礎(chǔ)［3］。要最大限度保障高質(zhì)量開展項目全過程成本管理工作，有限公司應(yīng)組織相關(guān)的教育活動，引導(dǎo)全體人員參與到此項活動中，而在完成此項活動后，還必須落實相應(yīng)的考核制度，將成本的真實消耗情況和工作人員的利益聯(lián)系起來，結(jié)合最終的考核結(jié)果進行獎懲。對工作態(tài)度良好、工作效率高的員工給予相應(yīng)獎勵，并為其提供晉升機會；而針對日常工作中主動性較差、比較懈怠的員工，就應(yīng)通過約談或者懲罰等方式促使其改正，從而提高全體人員參與到實際工作中的積極性和主動性。這些措施能夠促使工作人員不斷增強自身的全過程成本管理意識和能力。

項目全過程成本管理是有限公司在新時期提高自身經(jīng)濟效益的重要方式。作為實施動態(tài)化和全面性成本管控的重要模式，有限公司運用此模式的主要目的在于控制成本支出，提高自身的經(jīng)濟效益，以期提高自身在市場環(huán)境中的競爭優(yōu)勢，保證自身在愈發(fā)激烈的市場競爭環(huán)境中處于戰(zhàn)略主動地位。因此，在開展項目全過程成本管理工作時，若想確保最終的管理效果，就應(yīng)先提升重視度，增強相關(guān)人員的項目全過程成本管理意識，如此才能推動項目全過程成本管理工作有效開展，實現(xiàn)開展項目全過程成本管理工作的根本目標(biāo)。

（二）規(guī)范全過程成本核算形式

有限公司務(wù)必科學(xué)預(yù)測和判斷成本開支的相應(yīng)范圍，然后做好預(yù)控，保障成本費用的管控效果。有限公司須結(jié)合項目開展各個階段的費用支出情況來實施有效的預(yù)算，科學(xué)評估不同技術(shù)方式運用到項目中所能產(chǎn)生的效益，深入分析控制成本支出的可行方式，明確項目目標(biāo)成本［4］。在進行項目全過程成本管理時，如果發(fā)現(xiàn)其涉及的內(nèi)容較多，有限公司應(yīng)衡量和分析多個層面的要素，然后制定成本核算管理的有效方式，真正規(guī)范全過程成本核算形式。除此之外，有限公司還應(yīng)合理編制成本管控以及規(guī)劃方案，大力開展預(yù)算、定額管理等相關(guān)的工作，落實好“先預(yù)算，后再做”等相關(guān)原則，積極開展具體的工作，確保實際執(zhí)行以及目標(biāo)、計劃處于一致的狀態(tài)。

項目部須結(jié)合市場價格、人力資源等方面的真實情況，有效地測算項目的總體成本支出，針對合同內(nèi)容中列出的相關(guān)條款、職責(zé)，必須認(rèn)真履行和落實，切實強化合同管理；運用招標(biāo)的方式科學(xué)購置項目所需的設(shè)備、原料等，并提升對項目全過程中各項經(jīng)濟行為的重視度，促進有限公司最大限度控制項目總體成本支出。加強成本核算形式的規(guī)范化操作，應(yīng)結(jié)合公司的實際發(fā)展情況著重落實各個核算細(xì)節(jié)，如對BOM清單采購的核算，應(yīng)嚴(yán)格控制材料的領(lǐng)用成本；物料采購應(yīng)按照BOM清單進行，避免材料長期占壓庫存出現(xiàn)重復(fù)購買的情況等。同時，改善成本核算方法，要按照公司成本核算的流程，根據(jù)實際領(lǐng)料計算成本。

（三）完善全過程成本管理體系

有限公司在開展項目全過程成本管理工作時，務(wù)必確保項目全過程成本管理體系完善，唯有如此，才能有的放矢地開展項目成本管理工作，最大限度提高項目全過程成本管理的質(zhì)量，促進公司穩(wěn)步發(fā)展。

對此，一方面，有限公司須結(jié)合項目全過程成本管理的具體情況積極建立健全成本管理體系，并根據(jù)當(dāng)前的規(guī)章制度加以落實，嚴(yán)格約束相關(guān)工作人員的日常工作行為。同時，還應(yīng)確定有限公司項目全過程成本管理落實的具體方向和主要內(nèi)容，促進制度的有效執(zhí)行，嚴(yán)格防范并避免項目全過程成本管理的實施流于形式。另一方面，應(yīng)構(gòu)建有效的核算體系，加強對人力、物力資源的成本核算，在保證項目質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)的前提下，強化項目全過程的成本管控。還要結(jié)合有限公司自身的真實需求等因素，持續(xù)優(yōu)化和完善項目全過程成本管理體系［5］。

除此之外，項目負(fù)責(zé)人還應(yīng)深入理解和掌握有限公司建立的成本控制制度和成本核算體系，同時應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行制度體系，使人員做到以嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，不可隨意影響成本核算工作的開展，唯有如此，才能使有限公司更好地開展項目全過程成本管理工作。項目成本核算工作人員須認(rèn)真收集項目實施期間的變更信息，提升工作效率。同時，應(yīng)有效匯總具體信息，然后向經(jīng)營部門匯報，使其進行嚴(yán)格的審核，從而保障相關(guān)工作人員精準(zhǔn)把控項目的落實情況，為最后結(jié)算工作的開展提供便利［6］。另外，應(yīng)加強對成本核算工作人員的監(jiān)督，增強其責(zé)任感，還應(yīng)對核算人員開展有效的培訓(xùn)，綜合提升核算人員的素質(zhì)和能力。

六、結(jié)語

當(dāng)前，有限公司在開展項目全過程成本管理工作的過程中存在一些問題，如管理意識相對淡薄、管理機制有待健全等。結(jié)合其中存在的問題，有限公司更須了解實施項目全過程成本管理的必要性和關(guān)鍵，嚴(yán)格開展成本控制和核算工作，最大限度保障成本控制和核算的效果。通過此種方式，有效提升公司的經(jīng)濟效益和競爭實力，推動公司長遠(yuǎn)發(fā)展。