■任黛藤

改革開放以來，我國民營經(jīng)濟(jì)在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起到重要作用，為我國實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。經(jīng)過近40年的快速發(fā)展，我國民營經(jīng)濟(jì)逐漸進(jìn)入發(fā)展的瓶頸期。難傳承、難持續(xù)的“兩難瓶頸”開始顯現(xiàn)。問題的根源在哪里？如何有效破解？本文以寧波家族企業(yè)為樣本，在分析家族企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題的基礎(chǔ)上，深度剖析其問題根源，探究推動家族企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展對策，幫助企業(yè)破解發(fā)展困境，解決企業(yè)“成長的煩惱”實現(xiàn)“長青發(fā)展”。

寧波家族企業(yè)發(fā)展面臨的“難傳承”問題

（一）傳承交接階段青黃不接

目前，寧波乃至我們國家的絕大多數(shù)家族企業(yè)都面臨新老交接的挑戰(zhàn)。一是創(chuàng)始人一代企業(yè)家對現(xiàn)階段形勢變遷的認(rèn)識還不夠深入，而同時二代接班人在企業(yè)的參與度還不夠高，對新環(huán)境新變化的應(yīng)對和適應(yīng)能力還不夠強(qiáng)； 二是二代接班人對企業(yè)發(fā)展節(jié)奏把握度還不夠，個人與企業(yè)發(fā)展的意識還不是很強(qiáng)； 三是二代接班人的管理變革意識與一代創(chuàng)始人的經(jīng)驗優(yōu)先意識之間還存在一定差異，進(jìn)而致使家族企業(yè)陷入傳承困境。

（二）家族文化影響根深蒂固

家族文化以親緣關(guān)系為基礎(chǔ)，以家族觀念為核心。寧波人的家族觀念還是比較強(qiáng)的，主要表現(xiàn)在：一是家族企業(yè)以親緣關(guān)系為紐帶來建立權(quán)力圈，這對企業(yè)“任人唯賢”的管理模式應(yīng)用會有較大沖擊； 二是家族實行家長式管理，家族文化占據(jù)絕對主導(dǎo)權(quán)，雖有利于帶領(lǐng)寧波家族企業(yè)在盡可能穩(wěn)健的前提下實現(xiàn)發(fā)展，同時過于單一和強(qiáng)勢的家族文化也有可能限制企業(yè)的快速發(fā)展。三是家族論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏激勵家族成員謀求促進(jìn)企業(yè)成長的有效機(jī)制，而家族又排斥外來管理者，所以也容易將企業(yè)帶入困境； 四是家族以親情代替規(guī)則，不講求以制度管理，所以這樣會使家族企業(yè)難以走向規(guī)范化管理路徑，不利于家族企業(yè)繼續(xù)成長。

寧波家族企業(yè)發(fā)展面臨的“難持續(xù)”問題

（一）核心競爭力優(yōu)勢缺失

任何企業(yè)的發(fā)展都需要依賴于其核心競爭力，家族企業(yè)也不例外，尤其是對已經(jīng)度過萌芽期和發(fā)展期的企業(yè)。寧波家族企業(yè)的優(yōu)勢缺失主要表現(xiàn)在：一是專制的決策機(jī)制，在當(dāng)前階段這種專制的決策機(jī)制容易導(dǎo)致決策失誤； 二是親情代替規(guī)則的用人機(jī)制，在當(dāng)前階段這種用人機(jī)制會打擊家族外的員工工作積極性，致使家族企業(yè)內(nèi)部喪失競爭機(jī)制； 三是甬商第一代創(chuàng)業(yè)者，他們有非常堅定的信念，有豐富的閱歷，超人的毅力，以及非常敏銳的市場的洞察力，這在某種程度上也影響到下一代的接班。

（二）家族資源稟賦稀缺及限制有效性

“無發(fā)展的增長模式”是在資源稟賦前提下發(fā)生的，其帶有較強(qiáng)的稀缺性和有限性。寧波家族企業(yè)發(fā)展過程中所帶來的經(jīng)濟(jì)效益是比較穩(wěn)定性的，但隨著同一行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量的增加，家族企業(yè)生產(chǎn)的邊際效益遞減。尤其是在寧波家族企業(yè)中，家族資源是非常稀缺和有限的，家族企業(yè)的親屬紐帶關(guān)系決定家族企業(yè)的特殊性，也進(jìn)一步顯現(xiàn)家族權(quán)利和地位對家族企業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的貢獻(xiàn)，更說明家族色彩和文化在企業(yè)發(fā)展過程中的促進(jìn)作用。由于稀缺的屬性使得寧波家族企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展更加“舉步維艱”，同時也是一個好的契機(jī)去促使企業(yè)思考如何最大化利用現(xiàn)有資源。

寧波家族企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展對策

寧波家族企業(yè)在自身高速發(fā)展的階段中，會更多追求突破發(fā)展困境，也可以開始嘗試家族名譽(yù)、社會影響力和職業(yè)化管理發(fā)展的創(chuàng)新模式。

（一）推動寧波家族企業(yè)突破性創(chuàng)新

寧波家族企業(yè)中，“低水平重復(fù)”已經(jīng)成為家族企業(yè)的嶄新特征。寧波家族企業(yè)由“低水平”向“高水平”的發(fā)展往往依賴于競爭，沒有競爭的正向拉動作用，所以寧波家族企業(yè)在未來發(fā)展中應(yīng)將重點轉(zhuǎn)移尤其是在由“低水平”漸進(jìn)性發(fā)展階段向“高水平”突破性創(chuàng)新發(fā)展階段的過渡中，競爭往往起到關(guān)鍵性的作用。建立社會信任，不斷吸納和集成社會資本。企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展要求其突破血緣限制，將合作擴(kuò)展到家族以外。寧波家族企業(yè)要發(fā)展，也可以通過技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和文化創(chuàng)新來促進(jìn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

（二）鼓勵進(jìn)行家族優(yōu)勢資源整合優(yōu)化

寧波家族企業(yè)由于家族資源稟賦的稀缺和有限性，導(dǎo)致發(fā)展過程中呈現(xiàn)嚴(yán)重的“邊際效益遞減”。但是加大對企業(yè)的研發(fā)投入和創(chuàng)新力度，便有機(jī)會打破家族資源稟賦的有限性，從而實現(xiàn)突破“低水平重復(fù)”和“高水平陷阱”的關(guān)鍵性手段，也進(jìn)一步促使寧波家族企業(yè)在從“低端鎖定”到“高端攀升”的過程中腳手架的搭建。寧波家族企業(yè)的成長可通過內(nèi)部成長和外部成長結(jié)合，如聯(lián)合、兼并、收購、項目投資等實現(xiàn)其外部擴(kuò)張，也可以通過利用介于企業(yè)與市場間的中間組織，組成企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，如中小企業(yè)集群、虛擬組織、企業(yè)集團(tuán)等實現(xiàn)其外部擴(kuò)張，提高組織整個寧波家族企業(yè)群體的綜合競爭力。

（三）建立健全高效先進(jìn)的管理制度變革創(chuàng)新

寧波家族企業(yè)已經(jīng)陷入一種“白熱化”的狀態(tài)，其中的一個重要原因就是必須盡快建立一個健康和健全的發(fā)展機(jī)制。保障企業(yè)健康長期發(fā)展的前提是制度建設(shè)。寧波家族企業(yè)的長期目標(biāo)導(dǎo)向的設(shè)立和追求，必須要有勇氣突破現(xiàn)有經(jīng)驗優(yōu)先的管理模式，而應(yīng)當(dāng)更推崇規(guī)范化和專業(yè)化的規(guī)章制度建設(shè)。比如，決策制度、財務(wù)制度、監(jiān)督制度、法人治理結(jié)構(gòu)等。由此，寧波家族企業(yè)應(yīng)適當(dāng)保留家族制為企業(yè)帶來的正向效應(yīng)，同時持續(xù)不斷進(jìn)行制度創(chuàng)新和變革，能將現(xiàn)代化的制度建設(shè)與家族主導(dǎo)式管理模式有機(jī)融合，并適當(dāng)引入職業(yè)經(jīng)理人制來進(jìn)一步多元化家族企業(yè)成員構(gòu)成。進(jìn)而帶家族企業(yè)實現(xiàn)健康長期的發(fā)展。

寧波家族企業(yè)雖面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，但未來發(fā)展的潛力還是非常值得期待。在增強(qiáng)企業(yè)自身核心競爭力的同時，寧波家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)更重視精神方面的激勵和傳承，更注重和政府和社會的雙向協(xié)同發(fā)展，用更開放的眼光看待未來的戰(zhàn)略方向，在主動迎接全方位挑戰(zhàn)帶來的沖擊同時，實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量的可持續(xù)發(fā)展?！?/p>