湯鈺鋒

（東南大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院，南京 211189）

1 引言

績效考核可以極大程度上提高企業(yè)的管理效率，所以一個績效考核方案的科學(xué)性和完善性是至關(guān)重要的。員工績效考核水平可以很大程度上體現(xiàn)一個公司的整體運營效果，所以公司的績效考核方案需要不斷進行優(yōu)化調(diào)整，以此適應(yīng)公司在不同發(fā)展時期的人事需要。但就目前而言，國內(nèi)許多企業(yè)的績效考核方案都存在各種各樣的問題。招商重工有限公司作為國內(nèi)最具潛力的高端海洋工程裝備及傳播建造企業(yè)之一，公司的基層員工績效考核方案同樣存在考核作用不明顯、績效考核指標體系不科學(xué)、考核流程不完善、績效考核流于形式、考核結(jié)果應(yīng)用欠缺等問題。因此，如何結(jié)合招商重工有限公司基層員工的實際情況，為其量身打造一套科學(xué)完善的績效考核方案十分具有研究意義。從現(xiàn)下形勢來看，打造一套吻合招商重工有限公司發(fā)展的高效績效考評制度是較為急迫的問題。因此，本文基于招商重工有限公司原有績效考核方案進行優(yōu)化和完善，以保障招商重工有限公司在工作效率上大幅、全面地提升，在市場競爭中有穩(wěn)操勝券的機會。

2 績效考核概述

考核主體運用科學(xué)合理的考核方法將員工或部門的工作效率和成果進行量化評估后，并將結(jié)果反饋給員工和部門的過程就是績效考核。

績效普遍存在多樣、多維、動態(tài)等特征，這就使得績效考核的作用十分豐富，具體如下：第一，激勵員工。企業(yè)可以根據(jù)員工的績效考核結(jié)果進行對應(yīng)激勵或懲罰。第二，薪酬分配的依據(jù)。企業(yè)可以根據(jù)員工績效考核的表現(xiàn)，予以相應(yīng)的薪酬發(fā)放，結(jié)果優(yōu)者多得，差者少得，能夠有效激發(fā)員工工作動力。第三，員工職業(yè)發(fā)展的參考。企業(yè)通常會依據(jù)員工的績效考核結(jié)果決定員工的職位升降，或者予以辭退。第四，員工培訓(xùn)成長的輔助。企業(yè)員工通常都是各有所長和不足，而企業(yè)要想激發(fā)員工的工作效率，就應(yīng)當(dāng)注意揚長避短，而通過績效考核就能夠?qū)T工優(yōu)劣勢量化呈現(xiàn)，企業(yè)就可以進行針對性的培訓(xùn)，鼓勵員工的優(yōu)點，彌補其短處，而員工的培訓(xùn)成果也可以通過績效考核呈現(xiàn)。第五，促進上下級溝通交流。員工的上級領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)員工的績效考核結(jié)果了解員工的想法和意見，并通過溝通的方式，向員工傳達自身期望。第六，對其他職能部門提供參考。例如，生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售等部門有時需要進行任務(wù)或資源的分配，就可以借助績效考核結(jié)果作出決策。

績效考核常用的方法有目標管理法、關(guān)鍵績效指標管理法、360 度考核法等。

目標管理法：指對公司的整體發(fā)展目標進行層層拆解，再通過公司員工和管理層共同按照拆解后的目標結(jié)合本層級的具體情況確定本層次的目標。關(guān)鍵在于所分解的層級目標能夠和企業(yè)整體目標相一致，而且是與各層級工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)且可以達成的。

關(guān)鍵績效指標：依據(jù)企業(yè)各個崗位將整體的戰(zhàn)略目標進行拆解，為了促進目標的進一步達成，需要保持員工的行為符合整體目標的需求。但是，關(guān)鍵績效指標法的缺點也比較明顯，在構(gòu)建指標的過程中對整體戰(zhàn)略目標拆解的專業(yè)性要求非常高，并且還很難適用到企業(yè)的所有崗位。

360 度考核法：360 度考核法更注重對員工個體進行績效考核，在360 度績效考核過程中需要員工自身、同事、上級、下級等所有相關(guān)成員進行評價。該方法的核心理念就是全方位多角度對員工進行評價，促進員工全方位提升，包括行為、能力、態(tài)度等，最終達成企業(yè)的發(fā)展目標。

3 招商重工有限公司概況及績效考核現(xiàn)狀

3.1 公司簡介

2013 年，招商局重工有限公司成立，初始注冊資本達到2 億美元，當(dāng)前已建成的廠區(qū)面積接近140 萬平方米。該公司的主營業(yè)務(wù)是海洋工程裝備的研發(fā)和設(shè)計，以及維修。公司自2019 年至今，在研發(fā)方面的投入達到了5 億元，并面向全球通過多種渠道發(fā)掘優(yōu)秀人才，已經(jīng)組建了超過1 000 人的研發(fā)團隊，在獨立基本設(shè)計、詳細設(shè)計以及生產(chǎn)設(shè)計方面具備了強大的實力。

3.2 基層員工績效考核現(xiàn)狀

招商局重工有限公司是一家國企，也具備了國企普遍存在的企業(yè)文化和特色，截至2020 年12 月，招商局重工有限公司共有員工2 659 人，其中管理人員446 人，基層員工1 362 人。本文主要是研究該公司的基層員工績效考核方案，所以重點集中在公司各車間直接參與生產(chǎn)作業(yè)的崗位人員。招商局重工有限公司自成立以來，對基層員工績效考核全部實行統(tǒng)一的績效考核方案，主要從員工的道德素質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度、工作成績4 個方面，也就是“德能勤績”進行考核，將其細分為16 個考核指標，并給每個指標賦予相應(yīng)的分值。其中道德素質(zhì)方面總分20 分，4 項指標各5 分；工作能力方面總分20 分，4 項指標各5 分；工作態(tài)度方面總分也為20分，4 項指標各5 分；工作成績方面總分20 分，各指標10 分（見表1）。該績效考核辦法由招商重工有限公司的績效考核辦公室制定，考核周期為每月1 次，先由各員工直屬上級進行打分評價，最后由績效考核辦公室整理傳達給員工。

表1 員工績效考核方案

總體來看，招商重工有限公司基層員工的績效考核明顯存在以下問題：第一，考核指標和權(quán)重設(shè)計不合理。結(jié)合表1，在“德能勤績”4 項考核內(nèi)容中缺乏對工作情況的考核，并且在考核權(quán)重方面，工作成績的占比依然較少，對員工的工作行為約束力度較小。第二，考核主體單一，目前僅由上級領(lǐng)導(dǎo)對員工進行績效評價，可能受到領(lǐng)導(dǎo)個人主觀認識的影響，導(dǎo)致對基層員工的績效考核結(jié)果產(chǎn)生偏差，難以體現(xiàn)員工的真正績效情況。第三，缺乏績效考核結(jié)果的應(yīng)用，目前招商重工有限公司績效考核辦公室還沒有制定詳細的應(yīng)用方案，當(dāng)前僅和基層員工的薪酬發(fā)放相關(guān)聯(lián)，主要表現(xiàn)為績效工資，但在整體薪酬中占比較少，難以產(chǎn)生激勵作用。第四，績效結(jié)果反饋溝通不足。據(jù)調(diào)查了解，招商重工有限公司的基層員工經(jīng)常因為自身績效考核結(jié)果存在問題卻無處申訴影響對公司的評價，出現(xiàn)消極懈怠等情況。

4 績效考核方案優(yōu)化設(shè)計

績效考核對于企業(yè)組織和員工個體而言都至關(guān)重要，既是員工的個人利益的體現(xiàn)，也是企業(yè)經(jīng)營管理水平的反映，對企業(yè)的管理工作有促進作用。而結(jié)合前文的分析，招商重工有限公司當(dāng)前的基層員工績效考核存在種種問題，已經(jīng)嚴重影響到企業(yè)占率目標實現(xiàn)，員工工作動力不足，效率和質(zhì)量下降。因此，現(xiàn)結(jié)合招商重工有限公司基層員工實際情況，設(shè)計績效考核方案，具體步驟如下。

4.1 確定績效考核主體

根據(jù)前文可知，招商局重工有限公司的基層員工績效考核中考核主體一般是由員工的直屬上級領(lǐng)導(dǎo)進行，容易出現(xiàn)主觀偏差。因此，應(yīng)當(dāng)由該公司的績效管理局出面調(diào)整績效考核主體，將基層員工本人、其同事以及上級領(lǐng)導(dǎo)全部納入考核主體，實現(xiàn)360 度績效考核。首先，部門領(lǐng)導(dǎo)對于基層員工本身的工作職責(zé)以及個人情況有著自上而下的直觀了解，在日常交流和觀察中也能夠?qū)T工的工作情況有一定的掌握，以此針對基層員工進行的績效評價，能夠在一定程度上符合員工的實際情況。其次，基層員工自身對自己作績效評價時，更直接地了解自身的優(yōu)缺點，對自身的工作情況也更為熟知，可以在績效評價中列舉不足之處并及時進行改正。最后，基層員工同事經(jīng)常和其處于同一個工作環(huán)境，也能夠從其他角度發(fā)現(xiàn)基層員工的優(yōu)缺點，進行績效考核評價時也可以作為參考。這種多主體考核的方式能夠全方位地對基層員工作出準確評價。

4.2 績效考核指標

為更好地對招商重工有限公司的基層員工績效展開評價，解決其績效考核指標難以體現(xiàn)員工工作情況、指標劃分不合的問題，該公司應(yīng)當(dāng)將基層員工的績效按照“德能績效”和“工作績效”兩個方面展開評價，并重新劃定指標權(quán)重（見表2）。

表2 優(yōu)化后的績效考核指標

結(jié)合招商重工有限公司基層員工的實際工作情況來看，該公司的員工經(jīng)常開展的工作周期較長，原本每月的績效考核指標很難對員工的整個項目工作情況作出評價，因此，需要調(diào)整考核周期，以季度和年度為單位進行考核。

首先，在季度考核中，在新季度初期由基層員工自身、上級領(lǐng)導(dǎo)以及同事對該基層員工的一整個季度工作情況按照上述評價表進行評價，再由公司的績效考核辦公室將各主體的評價結(jié)果進行整合，最終按照上級領(lǐng)導(dǎo)評價40%，自評和同事評價各30%的比重計算綜合得分，反饋給對應(yīng)的基層員工。并且，按照每個員工的績效考核層級分類保管。

其次，在每年年底時對基層員工再次進行績效考核，由績效考核辦公室將基層員工一整年度各項指標的評價結(jié)果進行匯總整理，再由上級領(lǐng)導(dǎo)、同事、自身進行綜合評價，按照4 個季度考核平均分占比50%，上級領(lǐng)導(dǎo)評價占比20%，同事和自身各占比15%的比重進行評價。另外，對于一些由卓越表現(xiàn)的基層員工，可由基層員工上級領(lǐng)導(dǎo)上報績效考核辦公室酌情進行加分。

4.3 評價結(jié)論與審核

在每次績效考核評價結(jié)束后，績效考核辦公室應(yīng)對基層員工的考核結(jié)果進行分級整理，整理方案如表3 所示。

表3 基層員工績效考核等級

對于評價結(jié)果中的優(yōu)秀和不合格兩種情況，招商重工有限公司績效考核委員會需要進行復(fù)核，確定考核結(jié)果無誤。

4.4 績效考核結(jié)果應(yīng)用

由前文可知，招商重工有限公司基層員工績效考核存在的一個突出問題是績效考核結(jié)果應(yīng)用不足。因此，需要通過以下方式提高績效考核結(jié)果的實際應(yīng)用，切實發(fā)揮激勵基層員工的作用。

第一，作為基層員工獎金二次分配的依據(jù)。由基層員工所在部門按照其績效系數(shù)進行獎金二次發(fā)放。將年度績效考核結(jié)果應(yīng)用到基層員工薪酬調(diào)整中，依據(jù)考核結(jié)果調(diào)整薪酬等級。

第二，作為員工職位調(diào)整的依據(jù)。招商重工有限公司需要明確規(guī)定，定期針對員工的績效考核結(jié)果進行崗位調(diào)整，A 檔或連續(xù)兩次B 檔的基層員工可及時予以晉升，D 檔或連續(xù)兩次C 檔的基層員工應(yīng)當(dāng)重新進行崗位培訓(xùn)后再回歸原崗位，如果連續(xù)兩次培訓(xùn)后績效依然得不到改觀，就予以崗位置換。

第三，作為員工表揚、培訓(xùn)等激勵的參考。對于績效考核檔次較高的員工招商重工有限公司應(yīng)當(dāng)予以表揚和鼓勵，設(shè)置“明星墻”，樹立榜樣，并在年度大會中點名表揚。另外，也可以將其應(yīng)用到員工培訓(xùn)中，給予有突出表現(xiàn)的基層員工更多培訓(xùn)成長的機會。

4.5 績效溝通

績效溝通在績效考核方案中同樣是不可或缺的一個環(huán)節(jié)。招商重工有限公司需要重視起對基層員工的績效結(jié)果，由基層員工的上級就員工的績效考核結(jié)果及時進行溝通，對于結(jié)果較差的員工，幫助其分析原因，制定改善計劃和措施，同時幫助其落實。而對于績效考核結(jié)果優(yōu)秀的員工也需要通過溝通了解其需求并提供幫助，防止因為激勵不到位，讓優(yōu)秀員工喪失工作動力或流失。

另外，如果基層員工對自身績效考核結(jié)果存疑，績效考核辦公室需給予相應(yīng)重視，績效考核結(jié)束后預(yù)留申訴時間和渠道，解決員工的績效考核疑慮。