文／羅 丹 劉金玉 劉 昉

湖南石油高速公司加油站用工管理模式由“站長+綜合員+營業(yè)員”向“站長，領(lǐng)班+班組人員”形成創(chuàng)效團隊的轉(zhuǎn)變。

為破解加油站人均勞效難題，2021年3月以來，中石化湖南石油高速公司以優(yōu)化加油站排班為著手點，開啟了加油站“領(lǐng)班制改革”之路。即加油站用工管理模式由“站長+綜合員+營業(yè)員”向“站長，領(lǐng)班+班組人員”形成創(chuàng)效團隊的轉(zhuǎn)變。此舉打破了加油站原有崗位限制，整合崗位“不養(yǎng)一個懶人”，明確了站內(nèi)進(jìn)班職責(zé)，降低了用工人數(shù)和工作時長，提升了員工創(chuàng)效能力及績效薪酬。

目前，公司直屬零售公司15座自營自管加油站實現(xiàn)了領(lǐng)班制改革全覆蓋。通過優(yōu)化排班、人員整合，城區(qū)加油站整體人均勞效由2021年年初的657噸提升至839噸，增幅12.9%；2021年城區(qū)加油站機出零售量同比年增幅5.2%，非油基礎(chǔ)品類營業(yè)額同比增幅15.7%；營業(yè)員平均薪酬績效較2020年增幅47.9%。

公司城區(qū)加油站原來按照“1+2+X” 的加油站人員結(jié)構(gòu)，進(jìn)行配置人員?！?”代表站長、“2”代表綜合員、“X”代表員工。其中，綜合員分為A、B兩崗。A崗負(fù)責(zé)油品數(shù)質(zhì)量、損耗、HSE、油品進(jìn)銷存、現(xiàn)場安全管理等；B崗負(fù)責(zé)非油品、賬務(wù)、薪酬、商品進(jìn)銷存等。綜合AB崗，各自分工，站內(nèi)管理人員冗余，未實現(xiàn)一崗多能。如遇到其中一個缺崗，另一個崗位的業(yè)務(wù)無法有效推進(jìn)。原綜合員的崗位薪酬核定方法，無法激發(fā)其創(chuàng)效活力。

公司采取“一梳一定”工作方法，梳理出《領(lǐng)班日常工作職責(zé)》，明確《領(lǐng)班交班明細(xì)表》，讓領(lǐng)班崗位職責(zé)一目了然；根據(jù)試點站點運行階段突顯出來的崗位職責(zé)不清、班組交接不清等問題，按照工作周期、工作頻次、工作時長等要素進(jìn)一步梳理加油站領(lǐng)班職責(zé)，規(guī)范加油站領(lǐng)班交接班記錄，領(lǐng)班崗位職責(zé)進(jìn)一步完善。公司明文規(guī)定全站統(tǒng)籌性事務(wù)收攏至加油站站長管理，輕非卡等加油站日常管理工作由領(lǐng)班崗位負(fù)責(zé)，并按照“誰當(dāng)班、誰負(fù)責(zé)”的原則，當(dāng)班期間能處理的事務(wù)全權(quán)由領(lǐng)班負(fù)責(zé)，絕不推諉至下個班組，實現(xiàn)了油站人、財、物動態(tài)管理，真正形成了“領(lǐng)班+班組人員”的創(chuàng)效團隊框架。

“領(lǐng)班+班組人員”團隊搭建完成后，領(lǐng)班就是一個班組的“領(lǐng)頭羊”，“怎么干”至關(guān)重要。

公司班子成員多次帶隊下沉一線，開展現(xiàn)場調(diào)度會10余次。從高峰加油時段、定點客戶加油等實際情況出發(fā)，明確規(guī)定站內(nèi)領(lǐng)班在加油繁忙時段必須進(jìn)加油坪加油，由站長補位至領(lǐng)班崗位，確保營業(yè)間業(yè)務(wù)不斷檔。同時，要求領(lǐng)班人員“一崗多能”，既要掌握各類系統(tǒng)的操作能力、處理能力，又要懂經(jīng)營、會管理，特別是要能帶隊伍；一個班組歸一名領(lǐng)班全權(quán)負(fù)責(zé)，班組上班期間所有現(xiàn)場事務(wù)、人員情況、經(jīng)營情況歸當(dāng)班領(lǐng)班負(fù)責(zé)。

公司整理加油站各類有效信息，實現(xiàn)全公司資源共享，減少區(qū)站重復(fù)報送資料的頻次，讓站長、領(lǐng)班等崗位人員有更多的時間投入到現(xiàn)場經(jīng)營服務(wù)工作中。

◇供圖：劉金玉

為選聘好領(lǐng)班人員，公司專門成立了加油站領(lǐng)班公開競崗工作領(lǐng)導(dǎo)小組，組織了2場競聘演講大會，營造了“不進(jìn)則退、你追我趕”的競爭氛圍，形成能者上、庸者下、劣者汰的選人用人機制。同時，注重在使用過程中的考評，建立以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，由品德、知識、能力等要素構(gòu)成的人才評價指標(biāo)體系，突出經(jīng)營業(yè)績和綜合素質(zhì)，建立完善了反映經(jīng)營業(yè)績的財務(wù)指標(biāo)與反映綜合管理能力相結(jié)合的評價體系，每半年進(jìn)行一次考評，對考核不合格者調(diào)離領(lǐng)班崗位。建立完善加油站管理人員后備庫，開展2次區(qū)站后備人才選拔考試，通過筆試+實操共計選拔后備人才35人。

領(lǐng)班制改革后，對領(lǐng)班的業(yè)務(wù)素質(zhì)提出了更高的要求。為了讓領(lǐng)班快速適應(yīng)新崗位需求，提升各項技能，公司通過搭建以“站長站”+“高級技師工作站”+“大師傅工作站”+“黨員培養(yǎng)站”四站合一的培訓(xùn)平臺，創(chuàng)新人才培養(yǎng)途徑和方式；通過統(tǒng)籌部署，利用“小班制”辦班，“小課制”課程、“實操制”授課的方式對領(lǐng)班人員進(jìn)行輪訓(xùn)，根據(jù)學(xué)員的需求定課程真正做到“缺什么補什么”；通過個別輔導(dǎo)，對某一技能薄弱的領(lǐng)班進(jìn)行“一對一”培訓(xùn)提升，送培下站、言傳身教，以點帶面，讓領(lǐng)班更快更好的融入工作。積極發(fā)揮“師帶徒”傳幫帶的作用，明確每個站長必須帶一到兩個徒弟。2021年，公司共計開展15期領(lǐng)班專項培訓(xùn)，培訓(xùn)人數(shù)達(dá)到了37人次，培訓(xùn)站點覆蓋面達(dá)到了97%。

原加油站綜合員薪酬構(gòu)成，僅依托“月度經(jīng)營任務(wù)完成率+營業(yè)員平均績效”，造成原綜合員對加油現(xiàn)場關(guān)注較少，主動創(chuàng)效的動力不足，站內(nèi)班組間的營銷氛圍淡化。

為解決領(lǐng)班崗的激勵性薪酬配套問題，公司優(yōu)化薪酬考核方案，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，實行全額聯(lián)量，明確了領(lǐng)班薪酬由“班組平均績效+個人創(chuàng)效+領(lǐng)班津貼”組成。這不僅強化了班組創(chuàng)效能力，而且增強了領(lǐng)班的主觀能動性，進(jìn)一步助推了領(lǐng)班與班組成員的薪酬水平提升。加油站實行領(lǐng)班制改革后，站長薪酬同比增幅17.7%，領(lǐng)班增幅25.3%，營業(yè)員增幅47.9%。加油站員工薪酬水平提升后，員工的工作態(tài)度更加積極主動，服務(wù)質(zhì)量顯著提升。2021年，公司有效投訴機出占比率0.16，排名全省第二。

2021年，公司15座推進(jìn)領(lǐng)改的站點中，實現(xiàn)汽柴雙增站點7座，非油營業(yè)額同比增長站點8座。