文/孟慶豐

清華大學(xué)管理學(xué)教授寧向東提出過一個“專有信息”的概念。說的是組織中的上下級之間在信息傳遞期間出現(xiàn)的一種輔助決策的非量化信息。從文字上解讀起來有些復(fù)雜，寧教授舉例解釋一下，他安排助理去市場買西瓜，這個助理告知寧教授挑了一個“熟”西瓜，并試嘗了一下發(fā)現(xiàn)是“甜”的。助理問：要不要買呢？話題由此展開。

什么是崗位專有信息

這里的熟和甜，其實便是一種模糊的表達，沒有具體的量化標準。寧教授聽了，基于上級拍板的視角，不在現(xiàn)場是很難決策的。因為多熟算熟，多甜算甜呢？不同的人體驗往往不同，如果缺少一種上下級之間信息傳遞統(tǒng)一的衡量刻度，這個助理口中的熟和甜相對于不在現(xiàn)場的寧教授而言，就是助理的專有信息。

有人嘗試總結(jié)了專有信息的定義：具有嚴格的現(xiàn)場性，由當(dāng)事者直接體驗，而又無法訴諸語言的信息。并拿中餐廚師來舉例進一步說明。中餐廚師在下料的時候慣用“少許”“適量”等模糊性表述，而“少許”“適量”等詞匯是熟能生巧的結(jié)果，具有“只可意會不可言傳”之效，對于新手學(xué)習(xí)掌握這門廚藝來講，則是一頭霧水。此外，還有人提到“直覺”“靈感”諸如此類無法捉摸、無法言說的信息，也是一種專有信息的體現(xiàn)。

筆者卻認為，上述對專有信息的部分理解有些跑偏。顯然，不是所有模糊的、不可言說的現(xiàn)場性、非量化信息均屬于專有信息。盡管這個專有信息很難定義，但它至少具有如下幾個要素特征：

第一，權(quán)力分布非均衡。組織中上下級的權(quán)力配置關(guān)系往往是由信息分布的多少決定的，換句話說，一對上下級之間的權(quán)力配額是相對固定的，上級掌握信息多了，權(quán)力就多。

第二，信息有分類。組織中上下級之間交換的信息有通用信息和專有信息之分，其中通用信息是定量的，可說清楚的信息；而專有信息是定性的，難以言說的信息。

第三，依附性強。專有信息是依賴于上下級之間信息交換而存在的信息概念，脫離了上下級之間信息傳遞的場景，則不具備專有信息的特定內(nèi)涵。

第四，對事不對人。專有信息的應(yīng)用對象是組織中相對于上級崗位而言，處于下屬地位的“崗位”，不是具體的“某個人”。

第五，定性描述。專有信息具有模糊性、碎片化、非量化、現(xiàn)場性、直接體驗性、妙不可言的特點。若非要講求信息精確和充分，將專有信息定量化則會造成巨大的代理成本，以至于得不償失。

比較典型的崗位專有信息是銷售員崗位對上級主管匯報自己的客戶情況，多數(shù)是反饋可量化的通用信息如客戶訂單量、產(chǎn)品價格等，而只可意會不可言傳的專有信息如客戶的意愿、態(tài)度以及與銷售員之間的微妙關(guān)系則是業(yè)務(wù)員“自留地”里的硬干貨，是業(yè)務(wù)員“安身立命”的法寶。

三大崗位權(quán)力與崗位專有信息

企業(yè)中各類生產(chǎn)要素，都是稀缺資源。但是，最稀缺的往往是組織中的權(quán)力——此消彼長之間似乎永遠都不夠用。業(yè)務(wù)權(quán)限（事權(quán)）、財務(wù)權(quán)限（財權(quán)）、人事權(quán)限（人權(quán)），是組織中的三大崗位權(quán)力（如圖1），在組織運作中發(fā)揮著重大作用。其中，事權(quán)、財權(quán)、人權(quán)之間的對比關(guān)系一直被津津樂道。

如果非要給三大權(quán)力排個“座次”，則從企業(yè)盈利的本質(zhì)屬性和具體實踐來看，事權(quán)是組織中絕對的源頭與核心，且是最直接的權(quán)力，財權(quán)次之，而人權(quán)排在后面。財權(quán)和人權(quán)屬于間接權(quán)力，往往依附于事權(quán)而存在且發(fā)揮作用，換而言之，財權(quán)和人權(quán)在多數(shù)情況下無法脫離“業(yè)務(wù)”而獨自發(fā)揮作用，否則便失去了意義。無論企業(yè)的組織架構(gòu)是分為前中后臺，還是一線業(yè)務(wù)部門往往“高于”二線職能部門，以及自上而下的三權(quán)分布格局等，均是三權(quán)互現(xiàn)的具體折射。

圖1 三大崗位權(quán)力

這里舉個企業(yè)中常見的“項目管理”案例。比如某家企業(yè)要攻克一個新產(chǎn)品開發(fā)的課題，旨在打擊競爭對手，獲取更多市場份額，為此定向組建了項目組，發(fā)紅頭文件任命項目經(jīng)理，并指派或由項目經(jīng)理招攬項目成員，在公司指導(dǎo)下制定項目運作機制和預(yù)算經(jīng)費。

由此可見，項目組因“事”存在，是為了實現(xiàn)項目“目標”的。項目“目標”的實現(xiàn)體現(xiàn)為執(zhí)行一系列的任務(wù)—“事”。經(jīng)由公司決策層任命，項目經(jīng)理具有了“事權(quán)”，才有詳細項目計劃編制及審批，包括項目開展經(jīng)費預(yù)算審批。事權(quán)是項目組一切權(quán)力的源頭。

審批后的項目費用預(yù)算即項目經(jīng)理的財權(quán)，就是項目經(jīng)理的錢袋子。同時，在既定的項目運作機制和管理規(guī)則下，項目經(jīng)理有選擇或淘汰項目成員的權(quán)力，也有考核、監(jiān)督、審核、審批的人事權(quán)力。顯而易見，財權(quán)和人權(quán)都是附屬于事權(quán)而發(fā)揮作用的。其中，財權(quán)往往又高于人權(quán)，這源自企業(yè)生產(chǎn)要素之間約定俗成的基本排序。不是說“人”這個要素不重要，而是跟“錢”比，“人”總處在下風(fēng)。

以此推之，三權(quán)格局之下，上下級崗位之間因信息交換關(guān)系對照產(chǎn)生的專有信息則耐人尋味。起碼，我們可以得出一個基本結(jié)論：集中于事權(quán)的上下級之間處于下屬的崗位，相較于財權(quán)、人權(quán)，會擁有更多的崗位專有信息，從而更有可能獲得更多的成長空間和發(fā)展機會。

常見佐證便是大領(lǐng)導(dǎo)身邊的崗位人員往往被提拔得更快，業(yè)務(wù)崗位人員可以賺到更多的錢。這就給專有信息賦予了一個基于權(quán)力格局的新場景，擁有專有信息更多的崗位就有更多可能從集權(quán)上級那里獲得更多的分權(quán)，下屬掌握的決策權(quán)就會越多。這里的決策權(quán)包括事權(quán)、財權(quán)、人權(quán)中的至少一種權(quán)力。無疑，越是專有信息多的崗位，其崗位價值就越高。恰巧，這給我們的崗位價值評估工作帶來了新思路。

崗位專有信息助力崗位價值評估

崗位價值評估是人力資源管理中的一項重要工作內(nèi)容，旨在比較不同崗位之間的價值大小，有助于樹立基于統(tǒng)一語言的相對衡量標準，可構(gòu)建外部競爭性與內(nèi)部公平性的薪酬體系，還能通過崗位分析和評價，建立員工職業(yè)發(fā)展通道，促進人才管理體系的升級。

筆者常年高頻處在于崗評工作間，經(jīng)常在客戶處講解崗評要領(lǐng)。盡管我們有多種崗評方法，定性的或定量的，來比較出不同崗位的價值，但畢竟是一種相對價值的衡量，即使有美世、海氏、28 因素法等好用得多因素計分評估法實現(xiàn)重度的量化，在實操中也難免出現(xiàn)“不知所措”的情況。比如針對一個崗位在兩個或多個刻度之間到底選哪個分值好呢？以前，筆者使出渾身解數(shù)，唾沫星子亂濺地講解，恐也無濟于事，總有打分評委出現(xiàn)“選擇焦慮癥”——打分之難，難于上青天。

現(xiàn)在有了崗位專有信息這個新工具，則可靈活運用其間，作為新的參考手段了。不妨示例如下：

場景一：理性評估，是指運用崗位價值評估方法進行崗評。

首選，根據(jù)崗位三大權(quán)力的格局分布，我們先錨定管理序列（如圖2），因為這里是組織權(quán)力分布最集中的地帶。

其次，無論選用什么崗評工具，在實施打分評估時，可以優(yōu)先選擇管理序列的基準崗位，自上而下比如（總裁、副總裁）、總經(jīng)理/總監(jiān)、（副總經(jīng)理/副總監(jiān)）、經(jīng)理、副經(jīng)理等（如圖3）。一般地，不同部門的管理者，會被打出不同的分數(shù)，也就是得出不同崗位的差異價值。

再次，評估完部門管理者崗位之后，在每個部門管理者后面的其他崗位，如果存在“打分障礙”或“選擇焦慮”，這時候就可以參照“專有信息”的擁有量酌情進行打分了，“專有信息”越多的崗位其價值就越高。而判斷“專有信息”的多寡就是依據(jù)事權(quán)、財權(quán)、人權(quán)的分布格局。這里有個識別“專有信息”多寡的竅門，“專有信息”多的崗位，往往具有如下特點：

●領(lǐng)導(dǎo)距離企業(yè)權(quán)力中心越近，其下屬崗位專有信息越多。

●領(lǐng)導(dǎo)距離企業(yè)價值鏈下游（市場客戶）越近，其下屬崗位專有信息越多。

圖2 管理序列

●領(lǐng)導(dǎo)距離企業(yè)價值鏈上游（供應(yīng)商）越近，其下屬崗位專有信息越多。

●處于組織中樞紐或職能交叉的位置，其崗位專有信息越多。

●發(fā)揮主觀能動性越大的崗位，其崗位專有信息越多。

如此，通過“權(quán)力崗位對照法”，大概率能提高崗評的效率和質(zhì)量，確保崗評活動達到更好的預(yù)期目標。注意：這里的崗位專有信息只是輔助于崗評，用于增強崗位區(qū)分度，難以取代崗評工具主體。

圖3 管理序列的基準崗位

圖4 崗位等級矩陣

場景二：感性評估，是指在理性評估基礎(chǔ)上進行適度調(diào)整。

無論在場景一中，組織派出的崗評小組是否采用了“權(quán)力崗位對照法”，調(diào)動崗位專有信息這一工具輔助進行打分，在導(dǎo)出崗位等級矩陣之后（如圖4），由主要決策人再進行適度調(diào)整，無非就是將個別“問題崗位”調(diào)上或調(diào)下，以前的依據(jù)主要是看“老板的心情”。

那么，現(xiàn)在可以將崗位專有信息拿出來給老板看，除了看老板的心情，還可以比照問題崗位的直屬上級是誰，握有事權(quán)、財權(quán)、人權(quán)中的哪些權(quán)力，進而判斷被調(diào)整崗位的專有信息量如何，從而決定是調(diào)上去還是調(diào)下來。這里有兩個典型崗位，一個是老板秘書，一個是老板司機，兩個崗位極易在多因素計分法中崗評得出低分，這時候老板往往會“手動”調(diào)上去，其原因不必多講。

場景三：插入法，是指將其他待評崗位插入既定的崗位價值矩陣之中。

在崗位數(shù)量繁雜的組織中，往往是根據(jù)一定標準選出30%左右的基準崗位進行崗評，導(dǎo)出確定崗位等級矩陣之后，再將剩余的其他崗位一一插入矩陣中。還有一種情形就是組織根據(jù)業(yè)務(wù)需要衍生出來的新崗位，也要插入既定的崗位等級矩陣中。以前，經(jīng)常是將一個個待評崗位跟幾個“貌合神近”的入列崗位對比一下，直接插入矩陣格子中?，F(xiàn)在可以在插入法慣常操作的基礎(chǔ)上，加入崗位專有信息用以輔助參考，即先看待評崗位的上級崗位權(quán)力多少，可知待評崗位的專有信息多少，進而可判斷待評崗位的價值幾何。這樣可以提高插入法的效率和準確性。

上面探討了崗位專有信息在崗位價值評估中的豐富應(yīng)用。筆者有一個反向洞察：從薪酬結(jié)構(gòu)視角看，浮動比例薪酬越高的崗位，專有信息越多。因為薪酬中與業(yè)績掛鉤的激勵部分占比高，就是企業(yè)（上級）為了讓下屬有更多的積極性和創(chuàng)造性，用利益鼓勵下屬利用自己的專有信息來創(chuàng)造更好的業(yè)績。由此可以反向判斷，那些薪酬越高，級別越高的人員，離市場越近的人員，主觀能動性對業(yè)績影響越大的人員，其崗位專有信息越多。

對于一個積極進取的好員工而言，洞悉了崗位專有信息的概念，有利于選擇更具專有信息的崗位，決策權(quán)自然就會比較大，表演的空間就會很大，能讓自己成長甚而晉升得更快。

此外，崗位專有信息還有值得挖掘的其他應(yīng)用課題領(lǐng)域，比如組織分析與診斷、組織變革、組織管控之分權(quán)與授權(quán)、職位職級管理、任職資格體系管理、人崗匹配、中長期激勵等。

另外，崗位專有信息是界定在了上下級之間的概念，其實上級對下級之間、同級之間也存在崗位專有信息現(xiàn)象。比如上級對下級說話（發(fā)指令）只說一半進而讓下級崗位自由發(fā)揮，同級崗位之間僅共享通用信息而至于專有信息則有意無意隱藏遮擋，凡此種種均會導(dǎo)致專有信息現(xiàn)象，從而導(dǎo)致崗位因信息不全或不真而制約了決策。