文/李瑤

作為一名近20 年的人力資源從業(yè)者，筆者有幸經(jīng)歷過大中小型企業(yè)不同階段的發(fā)展，故此對(duì)于所謂“大廠大裁員”事件還略顯平靜，畢竟各個(gè)企業(yè)的管理成本均是不可忽視的巨大支出，任憑人力資源管理如何進(jìn)步，成本與利潤之間的投入產(chǎn)出比才是企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)。企業(yè)要逐利，必然會(huì)在人員大規(guī)模進(jìn)入且實(shí)現(xiàn)階段性目標(biāo)成果后，啟動(dòng)人員優(yōu)化這樣的舉措，以不停地更新迭代或者落實(shí)階段性方向、目標(biāo)，來確保企業(yè)運(yùn)行的節(jié)奏始終處于高頻和高效狀態(tài)。若將以上這樣在更新迭代大背景下，員工的離職稱為“被動(dòng)離職”，那么更有可能對(duì)組織造成不利影響且更應(yīng)該予以關(guān)注的則是人才的“主動(dòng)離職”。

所謂“主動(dòng)離職”至少可以分為兩類情況：從現(xiàn)在的平臺(tái)選擇到“能夠接觸、學(xué)習(xí)更為有助于專業(yè)（業(yè)務(wù)）提升，能進(jìn)一步發(fā)揮和施展自己才能”的平臺(tái)去實(shí)踐、歷練，以此不斷提升，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值?；蚴?，主動(dòng)離開“無法付諸行動(dòng)來提升業(yè)績、改變現(xiàn)狀；無法實(shí)現(xiàn)本可以完成的既定目標(biāo)；無法做正確的事而只能正確地做事”等既不利于企業(yè)發(fā)展也不益于個(gè)人成長的平臺(tái)，不想做過多的且無意義的自我損耗、消耗，甚至是倒退。尤其是這第二類情況，更是在近些年來尤為突顯和常見的一種現(xiàn)象，與原來最大的不同便是已逐漸形成了“文化”“習(xí)慣”“認(rèn)可”。

人才流失背后的真實(shí)原因才是真正影響和撼動(dòng)企業(yè)、組織的關(guān)鍵因素，這種所謂的“文化”“習(xí)慣”“認(rèn)可”的形成以及對(duì)企業(yè)、組織、個(gè)人所造成的根本性的影響，絕不容小覷。通過接觸不同的行業(yè)、參與企業(yè)不同的發(fā)展階段、分析不同的人群、不斷進(jìn)行案例收集、與職場人員的大量溝通，筆者深刻體會(huì)到“主動(dòng)離職”多與“組織形態(tài)”有關(guān)，根據(jù)時(shí)間來劃分，分為早期形態(tài)、中期形態(tài)、近期形態(tài)。區(qū)別于常規(guī)組織形態(tài)，這里強(qiáng)調(diào)的“組織形態(tài)”是指企業(yè)不斷變化的管理風(fēng)格、管理行為、管理態(tài)勢(shì)，或者說管理行為變化的趨勢(shì)。

早期形態(tài)——大家一起來做事

這一時(shí)期，企業(yè)會(huì)打造一支團(tuán)隊(duì)，按照既定目標(biāo)共同奮進(jìn)，過程中相互配合、相互支撐、相互信任，形如同事親如戰(zhàn)友。

組織中的管理者，更傾向于從正向的角度積極履職：（1）承接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策，落地具體規(guī)劃與實(shí)施；（2）設(shè)計(jì)體制機(jī)制并搭建團(tuán)隊(duì)，打造正向的工作態(tài)度、風(fēng)正氣順的組織氛圍；（3）提供人員自我學(xué)習(xí)和成長的空間、機(jī)會(huì)，并予以積極的關(guān)注和必要的指導(dǎo)；（4）以尊重為前提，以引導(dǎo)和影響的方式逐步提升團(tuán)隊(duì)整體的業(yè)務(wù)能力和綜合意識(shí)；（5）通過以上步驟、過程，逐步形成信任與凝聚力，最終統(tǒng)一價(jià)值觀，形成高效及高業(yè)績輸出的作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)；（6）企業(yè)所需投入的管理精力逐漸平緩或降低，員工自發(fā)的主人翁意識(shí)開始顯現(xiàn)，繼而產(chǎn)生行為牽引，最終沉淀為企業(yè)文化。

這一階段的特點(diǎn)是工作多、節(jié)奏快，但由于員工身處一種風(fēng)正氣順的氛圍，促使大家可以專心地、安心地將精力投放于工作本身，相互之間可以更單純地溝通交流，故此精神與情緒的向好足以抵消工作的勞累與壓力。在這樣的環(huán)境氛圍中，各個(gè)團(tuán)隊(duì)與成員所產(chǎn)出的結(jié)果不再是一種單純的、被動(dòng)的完成業(yè)績，而會(huì)上升為一種意義和價(jià)值，成為每一位參與者最有效的精神慰藉與精神嘉獎(jiǎng)。

中期形態(tài)——想當(dāng)然似的管理認(rèn)知

這一時(shí)期，企業(yè)會(huì)突增大量的管理人員，直接任命其上崗指揮，供其在實(shí)戰(zhàn)中學(xué)習(xí)與體會(huì)，迫使大量的人力、物力、財(cái)力成為所謂“管理者”們的實(shí)習(xí)工具。

人力資源管理在真正履行具體職責(zé)時(shí)，對(duì)于目標(biāo)是要絕對(duì)明確的，對(duì)于“最終要產(chǎn)出什么效果以及在不同階段會(huì)出現(xiàn)什么情況”這一問題，企業(yè)更須具有明確的計(jì)劃和預(yù)判；并且在整個(gè)實(shí)施過程中針對(duì)“權(quán)衡與平衡”“拿捏與排序”“科學(xué)與藝術(shù)”的處理，須具備純熟的技藝。有些時(shí)候?yàn)榱诉_(dá)成某一目標(biāo)，既不能一味地遵循某一模式或“標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作”，又不能破壞原則；有些時(shí)候?yàn)榱藦?qiáng)化某一理念，明知是在突破原則卻又有意而為。實(shí)則是在“道與術(shù)”之間不斷地相輔相成，相互支撐。

然而，伴隨“管理類”知識(shí)或案例的普及，“管理”被提升到了前所未有的高度，使得更多的人希望獲得管理的權(quán)利來參與控制和實(shí)施想法，這讓很多員工認(rèn)為只要有想法就能做管理。加之“管理”不同于做產(chǎn)品做技術(shù)，管理處于無形，無法用一個(gè)絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)來予以衡量和評(píng)價(jià)，且很多時(shí)候管理的優(yōu)劣結(jié)果處于隱性狀態(tài)，以至于所謂的管理者提出了很多意見建議和指示，很多人員去積極地落實(shí)、參與，付出了大量的時(shí)間、體力、精力、財(cái)力、物力，但結(jié)果的走向卻背離初衷。更重要的問題是，由于爆發(fā)點(diǎn)未到，以及經(jīng)歷缺失、經(jīng)驗(yàn)不足，所以此時(shí)無人察覺，任由繼續(xù)。

而對(duì)于“為什么做、怎么做、這樣做對(duì)不對(duì)”這些關(guān)鍵問題的思考、回答、決策，只在當(dāng)事實(shí)施者、決策者手中，他們的權(quán)力控制著階段性事務(wù)的完成結(jié)果和實(shí)際效果，更決定著“現(xiàn)階段事務(wù)與長足發(fā)展”之間的依托關(guān)系、承接能力。然而，在不同的“能力水平、角度、高度、經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)、認(rèn)知、價(jià)值觀、格局”下所做出的決策，對(duì)于結(jié)果所產(chǎn)生的影響也是根本性的。因此，問題的根源多在選人和授權(quán)方面。

故此，管理崗位中常見的任職資格“管理經(jīng)驗(yàn)豐富與人品佳”中，“管理經(jīng)驗(yàn)豐富”指的是什么？應(yīng)是經(jīng)歷的案例多、進(jìn)行的操作多、收獲的沉淀多、得到的驗(yàn)證多，在如此“多”的前提下方可預(yù)知、預(yù)判不應(yīng)走哪條路，不應(yīng)做哪些無用功；不需做哪些形式主義的事情勞民傷財(cái)；絕不能自作聰明地做些看似是維護(hù)企業(yè)，實(shí)則是極大損害企業(yè)、組織合力的事情。這些“不做”才能幫助企業(yè)降低成本、提升效率，且通過洞悉潛移默化的端倪則可予以最直接有效的判斷，再付諸最為直接的行為予以主動(dòng)干預(yù)和控制。但如果沒有足夠的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，則根本不會(huì)看到其中原委、不會(huì)洞悉到其中的本源，反而繼續(xù)大踏步地走不實(shí)或不適的道路，且理直氣壯。這也是最終導(dǎo)致理想與現(xiàn)實(shí)存在差異的最真實(shí)的原因。

然而管理中的種種問題，均可用所謂“仁者見仁智者見智，不同的人有不同的審視角度、不同的理解、不同的做法”，一言以蔽之了。至于現(xiàn)在怎么樣、效果怎么樣、未來會(huì)怎么樣，只要此時(shí)沒有危機(jī)爆發(fā)，那都可以說“沒問題”了。

近期形態(tài)——邊看、一邊演

眾所周知，擬將完成一項(xiàng)工作任務(wù)或階段性目標(biāo)的時(shí)候，至少需要執(zhí)行人、執(zhí)行團(tuán)隊(duì)“能力、知識(shí)、態(tài)度”三個(gè)方面的支撐與展現(xiàn)。正向而言，能力，即實(shí)現(xiàn)結(jié)果的技術(shù)水平、相關(guān)知識(shí)、實(shí)踐實(shí)操的專業(yè)性與成熟度；經(jīng)驗(yàn)，即經(jīng)過不斷反復(fù)且不斷驗(yàn)證的思路和行為的最終沉淀；態(tài)度，即正向的發(fā)心、排除萬難的決心與進(jìn)取心。

能力是否匹配、經(jīng)驗(yàn)是否豐富、態(tài)度是否端正，是決定結(jié)果最終走向的關(guān)鍵因素。而在管理形態(tài)逐漸演變的過程中，對(duì)“能力、經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度”也演變出一種顛覆傳統(tǒng)意義的新概念，即：

能力，不再體現(xiàn)實(shí)施和操作的水平，而變?yōu)椤安粨?dān)當(dāng)不作為，善于在遇到工作任務(wù)時(shí)迅速權(quán)衡利弊與自我得失，繼而轉(zhuǎn)化為托詞或借口來推卸義務(wù)、責(zé)任，并且很善于在背后對(duì)執(zhí)行者、擔(dān)當(dāng)者指手畫腳、品頭論足”的一種不擔(dān)當(dāng)、不作為、馬后炮、捅刀子、挑撥關(guān)系的水平。

經(jīng)驗(yàn)，不再是保障任務(wù)或目標(biāo)順利完成之有效方法的沉淀與積累，而變?yōu)椤疤裘?、找問題”的本事。

態(tài)度，不再是正向求實(shí)的發(fā)心，而是“少做事或不做事、不負(fù)責(zé)不擔(dān)當(dāng)、有利益就沖有責(zé)任就躲、陽奉陰違兩面三刀”的一種行事原則。

顯而易見，這套“新的概念”，能夠最大化掩蓋能力欠缺、能夠最大化減少勞動(dòng)付出、能夠最大化降低出錯(cuò)風(fēng)險(xiǎn)、能夠最大化轉(zhuǎn)移責(zé)任義務(wù)，從各個(gè)角度看確實(shí)可以最大化保全自己，突顯“明智”的行事風(fēng)格，并被冠以“聰明之舉”。但這套“新的概念”卻不利于產(chǎn)出“正向結(jié)果、保證效率、抓住最佳時(shí)機(jī)、凝聚團(tuán)隊(duì)人心”，所造成的冤假錯(cuò)案和辛酸血淚之諸多實(shí)例，也是錚錚事實(shí)。

當(dāng)這套“新的概念”日益盛行后，隨即也形成了耳熟能詳?shù)穆殘觥疤幨抡軐W(xué)”，在組織中形成一種奇妙的氛圍，甚至是文化，即“會(huì)做事不如會(huì)做人”“清清楚楚辨形勢(shì)、扎扎實(shí)實(shí)走過場”“不以呈現(xiàn)結(jié)果真實(shí)有效為準(zhǔn)繩，而以推諉甩鍋的水平論英雄”。在這樣的風(fēng)氣下，直接導(dǎo)致實(shí)事求是、一心一意、扎扎實(shí)實(shí)做事的人才，被冠以“傻人、不會(huì)做人”的稱號(hào)，被所謂的“聰明人”精雕細(xì)琢為犧牲品。自此，導(dǎo)致眾人默認(rèn)“做實(shí)事不如做虛事，做虛事不如不做事，故而能推就推、能躲就躲”。借住這樣的契機(jī)，讓特質(zhì)趨同者如魚得水，讓與之相反者難于做事，導(dǎo)致組織表象看似無異，但組織本質(zhì)已岌岌可危，組織形態(tài)變得外強(qiáng)中干。遠(yuǎn)觀，可能還是一團(tuán)和氣；近賞，其實(shí)已無合力、無戰(zhàn)斗力、無創(chuàng)新力，更何談態(tài)度與精神。

三種“管理形態(tài)”由遠(yuǎn)及近。在這樣的態(tài)勢(shì)下，沒有了對(duì)責(zé)任的擔(dān)當(dāng)、沒有了對(duì)職業(yè)的捍衛(wèi)、更沒有了拼搏的精神，不再心系一處、不再堅(jiān)定信念，在這樣的環(huán)境氛圍下何以保留人才、聚攏人才、網(wǎng)羅人才。當(dāng)然，也不是絕對(duì)，企業(yè)還可以靠金錢來維系最基本的雇傭關(guān)系，但不會(huì)真正形成有益于長期發(fā)展的文化，也不會(huì)讓員工在企業(yè)遭遇危機(jī)時(shí)風(fēng)雨同舟。

一個(gè)真正聚攏人心的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)是為了完成一項(xiàng)任務(wù)或目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員間彼此互補(bǔ)、甘于奉獻(xiàn)、齊頭并進(jìn)、相互支撐，即使再苦再累再難再委屈都不會(huì)動(dòng)搖心中堅(jiān)守的那份使命感，越是艱難的工作任務(wù)越能自動(dòng)自發(fā)地體現(xiàn)出如戰(zhàn)場沖鋒般的氣勢(shì)與義不容辭，在過程的推進(jìn)中更是盡顯酣暢淋漓的付出與進(jìn)取。團(tuán)隊(duì)中的每一位成員，也是因?yàn)榻?jīng)歷過如此辛勞、艱苦，但發(fā)心正向、心情愉悅的奮斗過程，通過自己親身參與和切身感受后，才能打磨出真正的情誼、絕對(duì)的信任，再由此形成必勝的信念。最終增強(qiáng)的是團(tuán)隊(duì)、組織的凝聚力、向心力，打造出主人翁的那種自發(fā)的行為習(xí)慣與意識(shí)。這種力量和態(tài)勢(shì)，才是最終支撐企業(yè)戰(zhàn)無不勝的根源和底氣。

當(dāng)然，能形成這樣表里如一的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、組織，并不是一蹴而就的，基本條件須具備：積極進(jìn)取的組織氛圍、正向的價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖的品德與格局。或者說，應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖的品德與格局、正向的價(jià)值觀、積極進(jìn)取的組織氛圍。