文/羅蕓

很多企業(yè)管理者感到困惑：“為什么公司的業(yè)務(wù)平臺很有潛力，但員工的業(yè)績卻不見起飛？”“公司的薪資績效機(jī)制看上去很有激勵性，為什么執(zhí)行之后效果卻不理想，甚至逐漸被棄置一旁？”“為什么員工來而復(fù)往不肯為公司停留？到底怎么做才能讓員工成為‘共同成長的奮斗者’？”其實上述管理問題背后都有同一個因素被忽略，那就是“內(nèi)在動機(jī)”。只有當(dāng)管理者找準(zhǔn)員工的內(nèi)在動機(jī)，機(jī)制舉措能夠戳中員工的個體動機(jī)需求，才能真正吸引員工的注意力，讓他們愿意為自己的目標(biāo)付出努力，進(jìn)而迸發(fā)出持續(xù)的行動力，達(dá)到推動組織經(jīng)營績效提升的效果。

業(yè)績和員工留存率低的真正內(nèi)因

L 公司是一家聚焦幼兒體適能培訓(xùn)的連鎖機(jī)構(gòu)。2015 年，該公司創(chuàng)始人王總意識到體育培訓(xùn)市場需求漸呈剛性的發(fā)展趨勢，于是果斷從傳統(tǒng)的“租賃合作”轉(zhuǎn)向更獨立、更具有辨識度的“品牌自營”，建立中高端品牌形象，積蓄品牌影響力。同時，著手設(shè)計門店合伙人激勵機(jī)制，以股權(quán)激勵制綁定骨干人才，實現(xiàn)業(yè)績共創(chuàng)、收益共享?？傮w愿望就是以高品牌識別度、獨特的業(yè)務(wù)策略以及共贏的合伙人股權(quán)項目推動門店快速擴(kuò)張。截至2018 年，公司已擁有8 家自營門店，品牌知名度在當(dāng)?shù)厥袌鲕Q身前三，公司發(fā)展勢頭強(qiáng)勁。王總對公司的發(fā)展充滿信心，想要加大投入，在未來3 年內(nèi)再開30 家店，實現(xiàn)區(qū)域品牌第一。

然而，L 公司強(qiáng)勁發(fā)展的勢頭卻在2019 年春天受阻，公司的業(yè)績表現(xiàn)和員工留存率雙雙低迷，一季度人均月銷售額不足3 萬元。銷售是現(xiàn)金流的重要入口，銷售業(yè)績低迷必然拖慢公司發(fā)展的腳步。員工流失現(xiàn)象嚴(yán)重，全公司只有4 位司齡超過3 年的員工，在崗超過1 年的店長和中高級教練僅各有1 位，骨干員工寥寥無幾。當(dāng)年一季度員工的流失率超過30%，上年度員工流失率更是高達(dá)130%。低迷的員工留存率根本無力支撐公司的進(jìn)一步擴(kuò)張。

王總對此困惑不已：“外有市場需求，內(nèi)有獨特策略和員工激勵制度，為什么留不住員工？留下的員工為什么業(yè)績表現(xiàn)不佳？”

調(diào)研組在對L 公司各級員工進(jìn)行走訪調(diào)研和診斷分析后找到了癥結(jié)：L 公司員工主觀能動性不足，導(dǎo)致業(yè)績突破乏力。從外部市場來看，體適能培訓(xùn)市場需求旺盛，很多后來者涌入，使得行業(yè)競爭逐漸激烈；從內(nèi)部環(huán)境來看，L 公司的產(chǎn)品能力未能建立壁壘，主要依賴員工的主觀能動性，也就是說，如果員工主動意識強(qiáng)并愿意調(diào)整自己的行為，就能達(dá)成業(yè)績，推動業(yè)績提升；如果員工不想努力，只求勉強(qiáng)過關(guān)，那么業(yè)績水平就會大幅下降。而隱藏在團(tuán)隊主觀能動性不足背后的真正原因，是員工不想做、不愿做、不能做。

●“不想做”，是因為激勵機(jī)制和方式出了問題

調(diào)研顯示，L 公司的中長期合伙人股權(quán)激勵項目，對店長級管理者有一定的激勵性。但讓店長們感到為難的是，面向全體一線人員的激勵政策卻多變且模糊。在最近一年內(nèi)，公司竟然陸續(xù)發(fā)布過兩套不同版本的激勵政策，后一套激勵政策看似提成比例更高，可是員工看不懂、算不清、拿不到。

“看不懂”，是指新頒布的激勵政策不宣傳、不明示，只憑管理者口頭宣講，不能清晰有效地傳達(dá)給員工，溝通效果極差。員工追問起來管理者們大多含糊其詞：“大概就是這個意思吧，具體我也說不清?！弊寙T工感到費解。

“算不清”，是說提成激勵政策計算方式復(fù)雜，不便于理解。員工反饋：“財務(wù)給多少是多少，不知道具體是怎么算出來的?！?/p>

“拿不到”，管理者對員工定下的銷售目標(biāo)過高，且發(fā)放規(guī)則不穩(wěn)定。月初，為了讓員工“奮起拼搏”，公司會下達(dá)一個非常高的銷售目標(biāo)，層層分解至個人；月末，如果發(fā)現(xiàn)某個員工實際未達(dá)到銷售目標(biāo)，管理者有可能找理由讓步或進(jìn)行“特別調(diào)整”。那么，原定的銷售目標(biāo)和獎金規(guī)則就成了案頭擺設(shè)。于是有銷售人員反饋：“獎金能不能拿到、能拿多少，我心里不確定，只能看領(lǐng)導(dǎo)怎么講?！?/p>

●“不愿做”，是因為員工對產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)可度下降

L 公司一線崗位中，近80%的員工司齡不滿一年。員工流轉(zhuǎn)快，就需要新人快速頂崗，滿足門店的用人需求，但公司又缺乏高效快速的培養(yǎng)機(jī)制，一線的培訓(xùn)課交付質(zhì)量和客戶服務(wù)質(zhì)量難以保證，導(dǎo)致客戶頻頻投訴，甚至要求退費。對此，員工普遍認(rèn)為公司現(xiàn)階段的培訓(xùn)產(chǎn)品不能滿足客戶需求，即使自己再努力，也無法給公司和客戶帶來真正的收益。

對于“一邊向客戶強(qiáng)力推銷課程，一邊受理投訴或退費”的矛盾現(xiàn)象，員工反映：“家長購買課程，表面上看我有提成收入，但如果孩子上課的收獲不多，家長感覺不滿意，就會投訴或要求退費，那么我還是拿不到錢，同時還浪費孩子的時間。這樣費力同時雙方又都得不到好處的事，我不愿意做。”

●“不能做”，是因為公司的業(yè)務(wù)流程和崗位分工不清晰

L 公司的業(yè)務(wù)崗位較多，業(yè)務(wù)流程不清晰，各崗位之間的重疊性較高。例如，僅“教練”角色，公司就設(shè)有主教練、助理教練、拓客教練、兼職教練四種不同的崗位。主教練和助理教練被要求不得與家長直接溝通；拓客教練要在授課之外兼顧地面推廣和銷售職責(zé)；兼職教練只負(fù)責(zé)現(xiàn)場上課而不參加教研。員工對教練角色也多有抱怨和不滿。比如，兼職教練上課質(zhì)量差，不能很好地維持課堂紀(jì)律；拓客教練地推不主動，銷售業(yè)績差；主教練和助理教練不與家長交流孩子的學(xué)習(xí)情況……

此外，公司內(nèi)部的信息溝通程度低，很多管理信息不透明，公司政策或管理決策無法暢達(dá)基層，各層級信息不對稱。員工不清楚哪些該做、哪些不該做，更不了解為什么要做。比如，店長負(fù)責(zé)門店的運營管理，由于公司經(jīng)營數(shù)據(jù)不公開，店長不能清晰了解自己門店的經(jīng)營數(shù)據(jù)，甚至不清楚教練的工作安排，只能以自己的業(yè)務(wù)直覺以及和王總交流時了解到的只言片語，做一些自認(rèn)為正確的決策和工作。還有員工反饋，有的教練準(zhǔn)備離職，店長竟然不知道，也沒有人和學(xué)員對接溝通做轉(zhuǎn)班安排，店長和客服都仿佛隱形人。這種各自為戰(zhàn)的工作方式，根本無法凝聚團(tuán)隊的組織能力。

鑒于上述情況，項目組提出破局之策：從員工內(nèi)在動機(jī)入手，改進(jìn)整體經(jīng)營績效。組織行為學(xué)認(rèn)為，內(nèi)在動機(jī)是決定員工工作行為的內(nèi)動力，體現(xiàn)了個體為實現(xiàn)目標(biāo)而付出的努力強(qiáng)度、方向和持續(xù)性。激發(fā)員工的行動力，使其有持續(xù)的動力，才有可能達(dá)成或超越業(yè)績目標(biāo)。

圖1 基于內(nèi)在動機(jī)的績效改進(jìn)策略

項目組從經(jīng)營團(tuán)隊切入，進(jìn)行崗位設(shè)計優(yōu)化，讓員工感受到所在崗位的重要性，激發(fā)其價值感和歸屬感；設(shè)計基于業(yè)務(wù)角色貢獻(xiàn)的付薪規(guī)則和成長晉升規(guī)則，鼓勵員工自成長，激發(fā)其自主性和責(zé)任感；設(shè)置基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)結(jié)果的團(tuán)隊激勵機(jī)制，獎勵有效的團(tuán)隊協(xié)作，激發(fā)其歸屬感（見圖1）。

“我的工作很重要”：激發(fā)價值感和歸屬感

●在厘清業(yè)務(wù)價值鏈的基礎(chǔ)上，優(yōu)化崗位角色和價值定位

L 公司運營管理團(tuán)隊經(jīng)過多輪研討，梳理和厘清了業(yè)務(wù)價值鏈，重新設(shè)計崗位分工和核心價值，強(qiáng)化崗位與崗位之間、崗位與業(yè)務(wù)流程之間、崗位與團(tuán)隊之間的關(guān)系，讓員工清楚“為什么而做”，找到本崗位對團(tuán)隊任務(wù)達(dá)成的重要性，激發(fā)員工的價值感（見表1）。

●基于業(yè)務(wù)需求識別眾包崗位，發(fā)揮員工多樣技能

考慮到公司的業(yè)務(wù)管理需求，項目組借鑒了互聯(lián)網(wǎng)“崗位眾包”的思路，對部分崗位進(jìn)行內(nèi)部眾包設(shè)計（見圖2）。即將過去由某固定崗位執(zhí)行的工作任務(wù)，以自由、自愿的形式“外包”給非特定的內(nèi)部員工。一來可以響應(yīng)門店對這些崗位成果產(chǎn)出的迫切需求，二來為員工提供了發(fā)揮技能多樣性的機(jī)會，讓工作提升員工的滿意度，產(chǎn)生激勵效果。

表1 不同崗位的核心價值定位

以市場崗位為例。

設(shè)計背景：公司過去的市場信息來源單一、資源渠道入口小、信息量流入少，主要依賴銷售員自己做地面推廣，獲得信息資源量。

眾包目的：利用市場線上線下渠道種類多、差別大、易上手的特點，鼓勵員工發(fā)揮自身技能優(yōu)勢，參與信息資源量的拓源引流，最大化地為銷售人員引入有效的、高質(zhì)量的潛在客戶信息。

覆蓋對象：運營團(tuán)隊店長以下的員工（不含店長）。

崗位考核點：達(dá)成成交的潛在客戶信息數(shù)量。

“我的成長我做主”：激發(fā)員工的自主感和勝任感

●基于角色貢獻(xiàn)設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)和付薪規(guī)則

L 公司一線運營團(tuán)隊多為年輕員工，平均年齡不足26 歲。他們對組織的公平訴求較高，即員工習(xí)慣于將產(chǎn)出與收入進(jìn)行比較，也會將自己的投入產(chǎn)出與他人進(jìn)行比較，以此感知組織環(huán)境是否公平,并相應(yīng)調(diào)整自己的行為。同時，L 公司的業(yè)務(wù)運營簡單，各崗位之間的技能要求沒有太大差異。鑒于此，項目組設(shè)計了“窄帶固薪+業(yè)績貢獻(xiàn)付薪”的方案（見表2），由業(yè)績結(jié)果來決定收入的多少。

窄帶固薪：同一級別的員工，雖然分處不同崗位序列，比如店長、銷售、客服、教練，但他們的固定薪資標(biāo)準(zhǔn)差別適當(dāng)，同一級別的固定薪酬差異幅度約在10%—30%，員工橫向比較可得到相對公平的感知。

業(yè)績貢獻(xiàn)付薪：按不同業(yè)務(wù)角色設(shè)置不同的業(yè)績貢獻(xiàn)薪資，比如新銷業(yè)績提成、續(xù)費業(yè)績提成、資源引流獎金、課時費等。結(jié)合市場崗位眾包和教練崗位眾包制度，員工的收入不再被自己所處的崗位所限制，而是在本崗位業(yè)績貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，自主決定是否參與眾包，除本崗位的基本薪資以外，由其業(yè)績貢獻(xiàn)結(jié)果決定收入的多少。做一得一，多貢獻(xiàn)者多得。

圖2 崗位內(nèi)部眾包設(shè)計示例

●基于業(yè)務(wù)需求定位崗位核心價值，業(yè)績結(jié)果決定發(fā)展快慢

除員工自主決定薪資收入以外，項目組還設(shè)計了簡單明了的職業(yè)發(fā)展路徑（見圖3），晉升資格與業(yè)績貢獻(xiàn)結(jié)果強(qiáng)相關(guān)，如銷售業(yè)績額、學(xué)員人數(shù)、團(tuán)隊規(guī)模、授課時數(shù)等。年輕員工可根據(jù)自己的優(yōu)勢或興趣自主選擇職業(yè)發(fā)展路線，享受對自身行動的控制感。

除此之外，公司還在每季度為各崗位序列開放晉升窗口。員工可以自行對照晉升標(biāo)準(zhǔn)，滿足標(biāo)準(zhǔn)即可申請晉升；如果連續(xù)兩個季度未能滿足本級別標(biāo)準(zhǔn)，公司也可以將其降至次一級別。要發(fā)展？用業(yè)績說話！

“我和團(tuán)隊一起打勝仗”：激發(fā)員工的歸屬感和勝任感

心理學(xué)家羅杰斯指出，人們不僅需要自主和勝任，還需要在感受到這種勝任和自主的時候感受到與他人的聯(lián)系。這種人際聯(lián)結(jié)就是激發(fā)內(nèi)在動機(jī)的第三個心理需要。因此，項目組以L 公司最為關(guān)鍵的兩個業(yè)績結(jié)果——銷售業(yè)績額和交付業(yè)績額為基礎(chǔ)，為經(jīng)營團(tuán)隊設(shè)計了跨層級的團(tuán)隊分享獎金包（見圖4），旨在讓跨層級的團(tuán)隊成員之間縱向建立聯(lián)系，以鼓勵和獎勵有效的團(tuán)隊合作。

表2 “窄帶固薪+業(yè)績貢獻(xiàn)付薪”的激勵機(jī)制

圖3 L 公司職業(yè)發(fā)展路徑

圖4 基于兩個業(yè)績結(jié)果的團(tuán)隊分享獎金包

如果運營總監(jiān)、店長和業(yè)績直接貢獻(xiàn)者組成的跨層級團(tuán)隊，經(jīng)過努力共同達(dá)成銷售業(yè)績目標(biāo)或交付業(yè)績目標(biāo)，公司則根據(jù)產(chǎn)生的實際業(yè)績額，按一定比例提取團(tuán)隊獎金包，再進(jìn)行各團(tuán)隊內(nèi)部的獎金分享。同時，“多貢獻(xiàn)多得”原則依然有效，如果同一員工參與了多個角色的業(yè)績貢獻(xiàn)，那么他就可以同時參與多個角色的獎金包分享；如果同一員工在不同門店直接參與業(yè)績貢獻(xiàn)，那么他也可以同時參與多個門店的獎金包分享。

有“一起打仗”的團(tuán)隊情感（“歸屬感”），有“打勝仗”的果實（“勝任感”），還有個人的獎金收益，員工有了實實在在的奔頭，自然愿意留在團(tuán)隊中，公司的人員流轉(zhuǎn)率自然而然降了下來。

新激勵機(jī)制實施一年后，L 公司員工流失率銳減，門店店長和骨干成員基本無流失；公司業(yè)績復(fù)蘇并穩(wěn)定增長，新開門店4 家，單月銷售業(yè)績屢次突破公司歷史紀(jì)錄。L 公司新的激勵方案精準(zhǔn)拿捏到員工的興趣點，讓員工主動且持續(xù)地付諸行動，成長為企業(yè)的共同奮斗者。