文/龔俊峰

為了降低員工的離職率，企業(yè)會(huì)將員工流失率或保有率作為考核指標(biāo)掛在招聘崗、培訓(xùn)崗或業(yè)務(wù)部門(mén)，這種做法可以提升被考核崗位或部門(mén)在員工生命周期管理中的積極性。但是，如果員工的流失率長(zhǎng)期維持在一個(gè)比較高的水平，這就不是將指標(biāo)掛在某個(gè)崗位或部門(mén)能夠解決的問(wèn)題了，需要從企業(yè)發(fā)展和部門(mén)管理兩個(gè)維度來(lái)分析離職原因。

離職常態(tài)化

●企業(yè)發(fā)展是否遇到瓶頸

員工頻繁離職，首先需要診斷一下是不是企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了問(wèn)題。以國(guó)內(nèi)疫苗行業(yè)為例，新冠肺炎疫情發(fā)生以來(lái)，國(guó)內(nèi)疫苗行業(yè)迎來(lái)了爆發(fā)式的增長(zhǎng)，在產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)方面，除了少數(shù)幾家企業(yè)之外，還有數(shù)十家企業(yè)在多個(gè)疫苗通道開(kāi)展人才競(jìng)爭(zhēng)。然而，隨著新冠肺炎疫情的變化，今年很多開(kāi)展疫苗競(jìng)賽的企業(yè)都陷入了人員頻繁離職的困境。

究竟是什么原因?qū)е逻@種狀況呢？是企業(yè)給出的薪酬沒(méi)有吸引力嗎？不是，因?yàn)樵诖祟惾瞬殴┎粦?yīng)求的大環(huán)境下，很多企業(yè)不得不打價(jià)格戰(zhàn)，給出翻倍的薪酬是很常見(jiàn)的事情。是人力成本過(guò)高導(dǎo)致企業(yè)資金鏈緊張嗎？也不是。相較于研發(fā)費(fèi)用、設(shè)備費(fèi)用、廠房建設(shè)費(fèi)用，人力成本在費(fèi)用總額中的占比微乎其微。加上很多企業(yè)吸收了大量的融資，資金是十分充足的。

根據(jù)調(diào)研，這些員工離職后基本都去了同行業(yè)的企業(yè)。原因很簡(jiǎn)單，疫苗的研發(fā)是一個(gè)周期性很長(zhǎng)的工作，企業(yè)除了需要經(jīng)歷藥品研發(fā)流程之外，還需要新廠建設(shè)、設(shè)備采購(gòu)、驗(yàn)證、GMP（良好生產(chǎn)規(guī)范）認(rèn)證等環(huán)節(jié)，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)都可能存在失敗的風(fēng)險(xiǎn)，如果企業(yè)遲遲不能獲得臨床批件或者在臨床階段表現(xiàn)不及預(yù)期，員工對(duì)企業(yè)的信心就會(huì)受到影響。員工為了能夠在未來(lái)獲得持續(xù)的發(fā)展，尋找一個(gè)更有保障的平臺(tái)無(wú)疑是一個(gè)較為穩(wěn)妥的決策。

●是否選擇了適合的控制模式

英特爾公司前首席執(zhí)行官安迪·格魯夫提出的控制模式理論可以作為員工離職率分析和員工管理的指導(dǎo)思想。在控制模式中存在兩個(gè)變量，一是個(gè)體關(guān)心的是團(tuán)體利益還是個(gè)體利益，二是個(gè)體所處的工作環(huán)境的復(fù)雜性（complexity）、不確定性(uncertainty)以及指令的模糊性(ambiguity)，即CUA 因素。

員工剛剛?cè)肼殨r(shí)，最關(guān)心的是自身的利益，這時(shí)，管理者應(yīng)該明確員工的工作架構(gòu)，降低員工工作的復(fù)雜性和不確定性。過(guò)段時(shí)間，如果該員工表現(xiàn)不錯(cuò)，就會(huì)對(duì)組織環(huán)境產(chǎn)生歸屬感，開(kāi)始關(guān)心公司的發(fā)展前景。他們會(huì)逐漸意識(shí)到，組織要持續(xù)發(fā)展，最好的辦法是以組織目標(biāo)為導(dǎo)向，在自己的崗位上做出卓越的貢獻(xiàn)，而不是埋頭苦干。

當(dāng)員工被晉升到一個(gè)復(fù)雜性和不確定性都很高的職位時(shí)，他就會(huì)從同事、上級(jí)甚至下屬身上學(xué)到企業(yè)文化的價(jià)值觀及行為準(zhǔn)則，逐漸能夠面對(duì)各種復(fù)雜問(wèn)題，接受不確定性與多重指令的挑戰(zhàn)。

但是，如果員工剛?cè)肼毦椭苯用鎸?duì)企業(yè)環(huán)境中很高的復(fù)雜性、不確定性以及指令的模糊性，并且員工尚未建立起屬于這個(gè)組織的價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則，那就只能祈禱這位員工可以忘記私利，靠著自己的魄力和能力降低CUA 因素，把關(guān)注點(diǎn)放在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)上。但實(shí)際上，這種可能性是極低的，大多數(shù)時(shí)候，員工都會(huì)選擇提前結(jié)束這段前途未卜的職業(yè)生涯，盡早離開(kāi)。

●入職環(huán)節(jié)是否存在信息不對(duì)稱的情況

員工頻繁離職的第三個(gè)原因隱藏在面試環(huán)節(jié)——企業(yè)對(duì)組織存在的管理漏洞，薪酬體系、績(jī)效管理等問(wèn)題采取回避態(tài)度，從而導(dǎo)致員工獲取的信息不是全部信息。比如一個(gè)崗位的錄用薪酬是10000 元/月，但員工入職后才發(fā)現(xiàn)有20%要在年底發(fā)放；或者面試時(shí)HR 說(shuō)公司在做一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目，員工入職后才發(fā)現(xiàn)自己是這個(gè)項(xiàng)目的第一個(gè)員工；面試時(shí)HR 說(shuō)這個(gè)崗位基本不會(huì)出差，員工入職后就被安排去某地出差一個(gè)月……這些都是員工在面試溝通時(shí)未能提前了解的情況。

人力資源部門(mén)在開(kāi)展招聘工作時(shí)，有兩種定位，一種是營(yíng)銷式招聘，另外一種是采購(gòu)式招聘。營(yíng)銷式招聘是企業(yè)在人才數(shù)量供不應(yīng)求時(shí)采取的一種招聘策略，企業(yè)在面試中會(huì)重點(diǎn)介紹自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和發(fā)展前景，從而引導(dǎo)求職者向自己靠攏；采購(gòu)式招聘是企業(yè)在人才數(shù)量供大于求時(shí)采取的一種招聘策略，由于企業(yè)對(duì)人才的選擇面很廣，很可能會(huì)在有限的面試時(shí)間里忽視或刻意回避對(duì)企業(yè)管理短板的介紹，導(dǎo)致信息不對(duì)稱情況的出現(xiàn)。

圖1 控制模式矩陣

入職前的溝通是一個(gè)雙向的過(guò)程，不僅需要企業(yè)給出全面的介紹，還需要求職者就自己關(guān)注的問(wèn)題提出疑問(wèn)，了解職責(zé)、薪酬、考核、工作地點(diǎn)、團(tuán)隊(duì)等具體情況。求職者最好在入職前通過(guò)企業(yè)官網(wǎng)、企業(yè)信息公示網(wǎng)、裁判文書(shū)網(wǎng)等渠道對(duì)企業(yè)的實(shí)力、風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略、文化等信息進(jìn)行全面了解。

離職非常態(tài)化

還有一種情況是員工的流失率呈現(xiàn)出一種非常態(tài)化、階段化的特點(diǎn)，并無(wú)明顯的周期和規(guī)律。面對(duì)這種情況，企業(yè)需要從團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人力資源部門(mén)在招聘中的定位、業(yè)務(wù)部門(mén)在面試中關(guān)注的重點(diǎn)等方面進(jìn)行分析。

●團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

我們?cè)谧鲭x職率分析的時(shí)候，最常見(jiàn)的離職原因就是家庭原因、個(gè)人原因、薪酬原因。但是，蓋洛普咨詢公司花了25 年時(shí)間，采訪了100 多萬(wàn)名員工、8 萬(wàn)多名經(jīng)理人，最終得出調(diào)研報(bào)告：離職面談中的離職原因有很大一部分是假的，真正的離職原因是員工與自己的上級(jí)合不來(lái)，即員工加入了公司，最后卻離開(kāi)了上級(jí)。

在人力資源管理中，員工往往因業(yè)務(wù)技能出色而獲得晉升，但遺憾的是，員工晉升后，很多企業(yè)卻沒(méi)有為其提供管理技能的培訓(xùn)，例如“非人力資源的人力資源培訓(xùn)”“非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)培訓(xùn)”“角色轉(zhuǎn)換與職業(yè)化”等。因?yàn)椴荒苓m應(yīng)新的角色，員工晉升后會(huì)擔(dān)心下屬無(wú)法做得和自己一樣好，無(wú)法像自己一樣高效地工作，于是他們還是習(xí)慣于親力親為，或者一個(gè)人往前沖。還有一些管理者會(huì)犯另一個(gè)極端的錯(cuò)誤，即凡事只看結(jié)果，不對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)和指導(dǎo)，對(duì)過(guò)程放任不管。

試想，員工不知道自己的工作要求、沒(méi)有準(zhǔn)備好工作需要的資源、不能夠做自己擅長(zhǎng)的工作、沒(méi)有因工作出色被上級(jí)表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)、沒(méi)有機(jī)會(huì)通過(guò)工作獲得成長(zhǎng)……他們留下的意義又在哪里呢？

除此之外，管理者遇事總是持悲觀心態(tài)，經(jīng)常因舉棋不定拖延決策、過(guò)度干涉下屬的工作，或者雖然進(jìn)行授權(quán)但授權(quán)人和受權(quán)人沒(méi)有相同的信息基礎(chǔ)，沒(méi)有完備的監(jiān)督計(jì)劃等，也是造成員工離職的重要原因。

我們很容易被離職面談中的離職原因欺騙，進(jìn)而忽視了真正的離職原因，而在那些真正的離職原因中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最容易被忽視的。

●面試關(guān)注什么

冰山模型的原理告訴我們，影響一個(gè)崗位績(jī)效高低的主要原因是冰山模型之下的價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)等因素。

企業(yè)在招聘的時(shí)候，越來(lái)越多地關(guān)注員工是不是來(lái)自名校、是否有頭部企業(yè)的工作經(jīng)歷、是否有崗位工作經(jīng)歷等。誠(chéng)然，知識(shí)和技能是完成一項(xiàng)工作的基礎(chǔ)要求，但素質(zhì)和動(dòng)機(jī)才是做好一項(xiàng)工作的必要條件。

在基于員工素質(zhì)模型的招聘案例中，郭士納入職IBM 是一個(gè)經(jīng)典的案例。在入職IBM 之前，郭士納沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，甚至最近的一份工作就職于美國(guó)最大的煙草公司。如果單從知識(shí)和工作經(jīng)歷上來(lái)衡量，郭士納顯然不符合IBM的需求。

幸好，IBM 搜獵小組有一份清晰的CEO 畫(huà)像，相較于知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，IBM 搜獵小組更希望找到一個(gè)經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明的通才和能夠駕馭變革的人。為此，IBM 搜獵小組列舉了一份候選人名單，而郭士納的名字就排在這份名單中的第一位。事實(shí)證明，正是這個(gè)賣煙草的郭士納帶領(lǐng)IBM 扭虧為盈，使IBM 重新成為盈利能力最強(qiáng)的公司之一。

●HR 是否行使了一票否決權(quán)

在招聘中，HR 對(duì)員工的任用沒(méi)有決定權(quán)，但有否決權(quán)。在業(yè)務(wù)部門(mén)招聘支持中，很少聽(tīng)說(shuō)HR 決定某個(gè)員工是否錄用，錄用權(quán)基本都在業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人手上。

人力資源部門(mén)在招聘管理中的主要工作包括發(fā)布信息、下載簡(jiǎn)歷、面試預(yù)約、面試記錄等，但又不僅限于此。人力資源部在面試中最大的權(quán)力就是對(duì)員工任用的否決權(quán)。對(duì)于工作背景存疑、素質(zhì)評(píng)估不過(guò)關(guān)、能力不過(guò)關(guān)的員工，人力資源部具有一票否決權(quán)。因此，人力資源部應(yīng)該用好這項(xiàng)權(quán)力，而不是瞻前顧后、畏首畏尾、逃避責(zé)任。適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用否決權(quán)不僅有利于減少員工的流失，還能降低潛在的用工風(fēng)險(xiǎn)。

流失率考核的風(fēng)險(xiǎn)

將員工流失率納入績(jī)效考核，對(duì)降低員工流失率來(lái)說(shuō)是一個(gè)很好的方法，但不可應(yīng)用過(guò)度。員工流失率增高，招聘人員、培訓(xùn)人員、業(yè)務(wù)部門(mén)、企業(yè)高層甚至員工本人或多或少都有責(zé)任。如果不能找到矛盾的核心，只是盲目地掛指標(biāo)，很可能會(huì)產(chǎn)生一些負(fù)面的結(jié)果。

●不能及時(shí)替換不勝任員工

既然離職率是管理者的考核指標(biāo)，管理者在進(jìn)行人員異動(dòng)決策的時(shí)候，可能會(huì)優(yōu)先考慮自身的績(jī)效達(dá)成情況。如果在考核周期內(nèi)清除不勝任者會(huì)影響自己的年度績(jī)效、評(píng)選先進(jìn)、調(diào)薪，那么管理者可能會(huì)做出延遲清退不勝任者的錯(cuò)誤決定，這無(wú)疑會(huì)與管理初衷相違背。

●帕金森效應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)

既然留不住能人，那么能不能留住次優(yōu)的人才呢？與之相比，留住次優(yōu)人才的難度會(huì)小于留住績(jī)優(yōu)人才的難度。但是，次優(yōu)人才往往會(huì)花更多的時(shí)間才能達(dá)成和績(jī)優(yōu)人才相同的績(jī)效成果，如果要保證實(shí)現(xiàn)相同績(jī)效成果的時(shí)效性，最便捷的方法就是增加次優(yōu)人才的數(shù)量。一旦企業(yè)管理者產(chǎn)生這種心態(tài)，久而久之就會(huì)在企業(yè)中形成一個(gè)臃腫不堪、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。

從兩類人才可能帶來(lái)的績(jī)效成果看，雖然次優(yōu)人才的人力成本較低，但其在相同單位時(shí)間創(chuàng)造價(jià)值的效率也會(huì)比績(jī)優(yōu)人才創(chuàng)造的效率低。并且，這種成本的節(jié)約和績(jī)效損失相比，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的常量函數(shù)關(guān)系，而是一個(gè)相對(duì)復(fù)雜的變量函數(shù)關(guān)系。

●勞動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)

一般來(lái)說(shuō)，次優(yōu)人才在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力和議價(jià)能力普遍較差，他們不像績(jī)優(yōu)人才那樣可以很容易地通過(guò)跳槽實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展。相反，他們更傾向于在一個(gè)組織中平穩(wěn)地發(fā)展，一般不會(huì)輕易跳槽。他們?cè)诼毭吭黾右惶?，將?lái)辭退他們的成本也就增加一分。

將流失率作為一項(xiàng)考核指標(biāo)，可以在一定程度上提升組織對(duì)人才的關(guān)注度。但是，單一指標(biāo)也可能帶來(lái)一些潛在風(fēng)險(xiǎn)，要消除單一指標(biāo)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)還需要進(jìn)行指標(biāo)配對(duì)。

指標(biāo)配對(duì)是指考核衡量因素要廣，兼顧短期與長(zhǎng)期的需求。例如，一個(gè)銷售經(jīng)理的絕大部分收入取決于能否達(dá)到季度目標(biāo)，那么他可能不太關(guān)注下個(gè)季度的銷售情況，甚至為了完成短期目標(biāo)而走一些“捷徑”。如果這個(gè)銷售經(jīng)理的收入還要由下個(gè)周期的銷售額、客戶滿意度等因素決定時(shí)，他就會(huì)在努力銷售產(chǎn)品的同時(shí)加強(qiáng)對(duì)客戶的服務(wù)和市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。

簡(jiǎn)單地將流失率作為考核項(xiàng)是一種“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的表現(xiàn)，雖然從結(jié)果看，部門(mén)或崗位的考核指標(biāo)達(dá)成了，但從本質(zhì)上來(lái)看，企業(yè)卻因效率降低和風(fēng)險(xiǎn)變大而成為最大的受害者。因此，找到導(dǎo)致員工流失的真正原因，對(duì)癥下藥，才是解決員工流失問(wèn)題的上策。