文/龔俊峰

為了降低員工的離職率，企業(yè)會將員工流失率或保有率作為考核指標掛在招聘崗、培訓(xùn)崗或業(yè)務(wù)部門，這種做法可以提升被考核崗位或部門在員工生命周期管理中的積極性。但是，如果員工的流失率長期維持在一個比較高的水平，這就不是將指標掛在某個崗位或部門能夠解決的問題了，需要從企業(yè)發(fā)展和部門管理兩個維度來分析離職原因。

離職常態(tài)化

●企業(yè)發(fā)展是否遇到瓶頸

員工頻繁離職，首先需要診斷一下是不是企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了問題。以國內(nèi)疫苗行業(yè)為例，新冠肺炎疫情發(fā)生以來，國內(nèi)疫苗行業(yè)迎來了爆發(fā)式的增長，在產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)方面，除了少數(shù)幾家企業(yè)之外，還有數(shù)十家企業(yè)在多個疫苗通道開展人才競爭。然而，隨著新冠肺炎疫情的變化，今年很多開展疫苗競賽的企業(yè)都陷入了人員頻繁離職的困境。

究竟是什么原因?qū)е逻@種狀況呢？是企業(yè)給出的薪酬沒有吸引力嗎？不是，因為在此類人才供不應(yīng)求的大環(huán)境下，很多企業(yè)不得不打價格戰(zhàn)，給出翻倍的薪酬是很常見的事情。是人力成本過高導(dǎo)致企業(yè)資金鏈緊張嗎？也不是。相較于研發(fā)費用、設(shè)備費用、廠房建設(shè)費用，人力成本在費用總額中的占比微乎其微。加上很多企業(yè)吸收了大量的融資，資金是十分充足的。

根據(jù)調(diào)研，這些員工離職后基本都去了同行業(yè)的企業(yè)。原因很簡單，疫苗的研發(fā)是一個周期性很長的工作，企業(yè)除了需要經(jīng)歷藥品研發(fā)流程之外，還需要新廠建設(shè)、設(shè)備采購、驗證、GMP（良好生產(chǎn)規(guī)范）認證等環(huán)節(jié)，其中任何一個環(huán)節(jié)都可能存在失敗的風險，如果企業(yè)遲遲不能獲得臨床批件或者在臨床階段表現(xiàn)不及預(yù)期，員工對企業(yè)的信心就會受到影響。員工為了能夠在未來獲得持續(xù)的發(fā)展，尋找一個更有保障的平臺無疑是一個較為穩(wěn)妥的決策。

●是否選擇了適合的控制模式

英特爾公司前首席執(zhí)行官安迪·格魯夫提出的控制模式理論可以作為員工離職率分析和員工管理的指導(dǎo)思想。在控制模式中存在兩個變量，一是個體關(guān)心的是團體利益還是個體利益，二是個體所處的工作環(huán)境的復(fù)雜性（complexity）、不確定性(uncertainty)以及指令的模糊性(ambiguity)，即CUA 因素。

員工剛剛?cè)肼殨r，最關(guān)心的是自身的利益，這時，管理者應(yīng)該明確員工的工作架構(gòu)，降低員工工作的復(fù)雜性和不確定性。過段時間，如果該員工表現(xiàn)不錯，就會對組織環(huán)境產(chǎn)生歸屬感，開始關(guān)心公司的發(fā)展前景。他們會逐漸意識到，組織要持續(xù)發(fā)展，最好的辦法是以組織目標為導(dǎo)向，在自己的崗位上做出卓越的貢獻，而不是埋頭苦干。

當員工被晉升到一個復(fù)雜性和不確定性都很高的職位時，他就會從同事、上級甚至下屬身上學(xué)到企業(yè)文化的價值觀及行為準則，逐漸能夠面對各種復(fù)雜問題，接受不確定性與多重指令的挑戰(zhàn)。

但是，如果員工剛?cè)肼毦椭苯用鎸ζ髽I(yè)環(huán)境中很高的復(fù)雜性、不確定性以及指令的模糊性，并且員工尚未建立起屬于這個組織的價值觀與行為準則，那就只能祈禱這位員工可以忘記私利，靠著自己的魄力和能力降低CUA 因素，把關(guān)注點放在實現(xiàn)組織目標上。但實際上，這種可能性是極低的，大多數(shù)時候，員工都會選擇提前結(jié)束這段前途未卜的職業(yè)生涯，盡早離開。

●入職環(huán)節(jié)是否存在信息不對稱的情況

員工頻繁離職的第三個原因隱藏在面試環(huán)節(jié)——企業(yè)對組織存在的管理漏洞，薪酬體系、績效管理等問題采取回避態(tài)度，從而導(dǎo)致員工獲取的信息不是全部信息。比如一個崗位的錄用薪酬是10000 元/月，但員工入職后才發(fā)現(xiàn)有20%要在年底發(fā)放；或者面試時HR 說公司在做一個創(chuàng)新項目，員工入職后才發(fā)現(xiàn)自己是這個項目的第一個員工；面試時HR 說這個崗位基本不會出差，員工入職后就被安排去某地出差一個月……這些都是員工在面試溝通時未能提前了解的情況。

人力資源部門在開展招聘工作時，有兩種定位，一種是營銷式招聘，另外一種是采購式招聘。營銷式招聘是企業(yè)在人才數(shù)量供不應(yīng)求時采取的一種招聘策略，企業(yè)在面試中會重點介紹自己的競爭優(yōu)勢和發(fā)展前景，從而引導(dǎo)求職者向自己靠攏；采購式招聘是企業(yè)在人才數(shù)量供大于求時采取的一種招聘策略，由于企業(yè)對人才的選擇面很廣，很可能會在有限的面試時間里忽視或刻意回避對企業(yè)管理短板的介紹，導(dǎo)致信息不對稱情況的出現(xiàn)。

圖1 控制模式矩陣

入職前的溝通是一個雙向的過程，不僅需要企業(yè)給出全面的介紹，還需要求職者就自己關(guān)注的問題提出疑問，了解職責、薪酬、考核、工作地點、團隊等具體情況。求職者最好在入職前通過企業(yè)官網(wǎng)、企業(yè)信息公示網(wǎng)、裁判文書網(wǎng)等渠道對企業(yè)的實力、風險、戰(zhàn)略、文化等信息進行全面了解。

離職非常態(tài)化

還有一種情況是員工的流失率呈現(xiàn)出一種非常態(tài)化、階段化的特點，并無明顯的周期和規(guī)律。面對這種情況，企業(yè)需要從團隊領(lǐng)導(dǎo)風格、人力資源部門在招聘中的定位、業(yè)務(wù)部門在面試中關(guān)注的重點等方面進行分析。

●團隊領(lǐng)導(dǎo)風格

我們在做離職率分析的時候，最常見的離職原因就是家庭原因、個人原因、薪酬原因。但是，蓋洛普咨詢公司花了25 年時間，采訪了100 多萬名員工、8 萬多名經(jīng)理人，最終得出調(diào)研報告：離職面談中的離職原因有很大一部分是假的，真正的離職原因是員工與自己的上級合不來，即員工加入了公司，最后卻離開了上級。

在人力資源管理中，員工往往因業(yè)務(wù)技能出色而獲得晉升，但遺憾的是，員工晉升后，很多企業(yè)卻沒有為其提供管理技能的培訓(xùn)，例如“非人力資源的人力資源培訓(xùn)”“非財務(wù)人員的財務(wù)培訓(xùn)”“角色轉(zhuǎn)換與職業(yè)化”等。因為不能適應(yīng)新的角色，員工晉升后會擔心下屬無法做得和自己一樣好，無法像自己一樣高效地工作，于是他們還是習(xí)慣于親力親為，或者一個人往前沖。還有一些管理者會犯另一個極端的錯誤，即凡事只看結(jié)果，不對員工進行輔導(dǎo)和指導(dǎo)，對過程放任不管。

試想，員工不知道自己的工作要求、沒有準備好工作需要的資源、不能夠做自己擅長的工作、沒有因工作出色被上級表揚和鼓勵、沒有機會通過工作獲得成長……他們留下的意義又在哪里呢？

除此之外，管理者遇事總是持悲觀心態(tài)，經(jīng)常因舉棋不定拖延決策、過度干涉下屬的工作，或者雖然進行授權(quán)但授權(quán)人和受權(quán)人沒有相同的信息基礎(chǔ)，沒有完備的監(jiān)督計劃等，也是造成員工離職的重要原因。

我們很容易被離職面談中的離職原因欺騙，進而忽視了真正的離職原因，而在那些真正的離職原因中，團隊領(lǐng)導(dǎo)風格是最容易被忽視的。

●面試關(guān)注什么

冰山模型的原理告訴我們，影響一個崗位績效高低的主要原因是冰山模型之下的價值觀、動機等因素。

企業(yè)在招聘的時候，越來越多地關(guān)注員工是不是來自名校、是否有頭部企業(yè)的工作經(jīng)歷、是否有崗位工作經(jīng)歷等。誠然，知識和技能是完成一項工作的基礎(chǔ)要求，但素質(zhì)和動機才是做好一項工作的必要條件。

在基于員工素質(zhì)模型的招聘案例中，郭士納入職IBM 是一個經(jīng)典的案例。在入職IBM 之前，郭士納沒有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的經(jīng)驗，甚至最近的一份工作就職于美國最大的煙草公司。如果單從知識和工作經(jīng)歷上來衡量，郭士納顯然不符合IBM的需求。

幸好，IBM 搜獵小組有一份清晰的CEO 畫像，相較于知識和經(jīng)驗，IBM 搜獵小組更希望找到一個經(jīng)過實踐證明的通才和能夠駕馭變革的人。為此，IBM 搜獵小組列舉了一份候選人名單，而郭士納的名字就排在這份名單中的第一位。事實證明，正是這個賣煙草的郭士納帶領(lǐng)IBM 扭虧為盈，使IBM 重新成為盈利能力最強的公司之一。

●HR 是否行使了一票否決權(quán)

在招聘中，HR 對員工的任用沒有決定權(quán)，但有否決權(quán)。在業(yè)務(wù)部門招聘支持中，很少聽說HR 決定某個員工是否錄用，錄用權(quán)基本都在業(yè)務(wù)部門負責人手上。

人力資源部門在招聘管理中的主要工作包括發(fā)布信息、下載簡歷、面試預(yù)約、面試記錄等，但又不僅限于此。人力資源部在面試中最大的權(quán)力就是對員工任用的否決權(quán)。對于工作背景存疑、素質(zhì)評估不過關(guān)、能力不過關(guān)的員工，人力資源部具有一票否決權(quán)。因此，人力資源部應(yīng)該用好這項權(quán)力，而不是瞻前顧后、畏首畏尾、逃避責任。適當?shù)剡\用否決權(quán)不僅有利于減少員工的流失，還能降低潛在的用工風險。

流失率考核的風險

將員工流失率納入績效考核，對降低員工流失率來說是一個很好的方法，但不可應(yīng)用過度。員工流失率增高，招聘人員、培訓(xùn)人員、業(yè)務(wù)部門、企業(yè)高層甚至員工本人或多或少都有責任。如果不能找到矛盾的核心，只是盲目地掛指標，很可能會產(chǎn)生一些負面的結(jié)果。

●不能及時替換不勝任員工

既然離職率是管理者的考核指標，管理者在進行人員異動決策的時候，可能會優(yōu)先考慮自身的績效達成情況。如果在考核周期內(nèi)清除不勝任者會影響自己的年度績效、評選先進、調(diào)薪，那么管理者可能會做出延遲清退不勝任者的錯誤決定，這無疑會與管理初衷相違背。

●帕金森效應(yīng)風險

既然留不住能人，那么能不能留住次優(yōu)的人才呢？與之相比，留住次優(yōu)人才的難度會小于留住績優(yōu)人才的難度。但是，次優(yōu)人才往往會花更多的時間才能達成和績優(yōu)人才相同的績效成果，如果要保證實現(xiàn)相同績效成果的時效性，最便捷的方法就是增加次優(yōu)人才的數(shù)量。一旦企業(yè)管理者產(chǎn)生這種心態(tài)，久而久之就會在企業(yè)中形成一個臃腫不堪、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。

從兩類人才可能帶來的績效成果看，雖然次優(yōu)人才的人力成本較低，但其在相同單位時間創(chuàng)造價值的效率也會比績優(yōu)人才創(chuàng)造的效率低。并且，這種成本的節(jié)約和績效損失相比，不是一個簡單的常量函數(shù)關(guān)系，而是一個相對復(fù)雜的變量函數(shù)關(guān)系。

●勞動風險

一般來說，次優(yōu)人才在市場上的競爭能力和議價能力普遍較差，他們不像績優(yōu)人才那樣可以很容易地通過跳槽實現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展。相反，他們更傾向于在一個組織中平穩(wěn)地發(fā)展，一般不會輕易跳槽。他們在職每增加一天，將來辭退他們的成本也就增加一分。

將流失率作為一項考核指標，可以在一定程度上提升組織對人才的關(guān)注度。但是，單一指標也可能帶來一些潛在風險，要消除單一指標帶來的風險還需要進行指標配對。

指標配對是指考核衡量因素要廣，兼顧短期與長期的需求。例如，一個銷售經(jīng)理的絕大部分收入取決于能否達到季度目標，那么他可能不太關(guān)注下個季度的銷售情況，甚至為了完成短期目標而走一些“捷徑”。如果這個銷售經(jīng)理的收入還要由下個周期的銷售額、客戶滿意度等因素決定時，他就會在努力銷售產(chǎn)品的同時加強對客戶的服務(wù)和市場的開發(fā)。

簡單地將流失率作為考核項是一種“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的表現(xiàn)，雖然從結(jié)果看，部門或崗位的考核指標達成了，但從本質(zhì)上來看，企業(yè)卻因效率降低和風險變大而成為最大的受害者。因此，找到導(dǎo)致員工流失的真正原因，對癥下藥，才是解決員工流失問題的上策。