文/何欣

怡安翰威特曾做過一項關(guān)于人力資源的調(diào)研，研究采用的方法很簡單，每位受訪的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只需回答兩個問題，一是自己和人力資源部門打交道過程中最愉快的經(jīng)歷，二是自己和人力資源部門打交道過程中最糟糕的經(jīng)歷。研究者希望透過這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的眼睛來了解人力資源工作，更好地理解人力資源部門的利益相關(guān)者的期望。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官和業(yè)務(wù)管理者對人力資源部門缺乏業(yè)務(wù)敏銳度感到非常失望。針對“最糟糕經(jīng)歷”的分析表明，領(lǐng)導(dǎo)者為“人力資源部門對業(yè)務(wù)不夠敏感”而感到失望的占比高達(dá)56%。甚至有受訪者宣稱，人力資源部門不僅不理解業(yè)務(wù)，甚至還將業(yè)務(wù)從工作重點中轉(zhuǎn)移出去。他的原話是：“這并不是特別現(xiàn)象—HR 過度拘泥于流程和案頭工作。他們有太多的表格，局限于太多細(xì)枝末節(jié)……不僅影響了人力資源工作的效率，而且導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門在此過程中也浪費了很多時間，使得我們無法推進(jìn)應(yīng)該進(jìn)行的工作?！边@大概就是我們經(jīng)常說的“專業(yè)深井”吧。成熟的HR 首先得是“合作者”，如果連這個素質(zhì)都不具備，就不可能獲得信任、授權(quán)與影響力。合作者型HR 對戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)有相對全面的理解，能夠從業(yè)務(wù)層面思考機(jī)制與流程的建設(shè)，能夠換位思考。而要成為合作者，HR 就要做到懂人性、懂組織、懂業(yè)務(wù)（見表1），這也是合作者型HR 必備的基本素質(zhì)。

懂人性，謀局處世循規(guī)律、順人心

●嘗試著把自己的老板當(dāng)成普通人看待

企業(yè)做得越大，老板越孤獨，越需要強(qiáng)有力的左膀右臂來分擔(dān)煩惱。在中國，大多數(shù)民營企業(yè)主同時擔(dān)任總裁與運營官的角色，要有足夠強(qiáng)大的決斷力去作出判斷。經(jīng)營者有自己的思維，但卻很少有人能和他同頻，當(dāng)無人理解和落實他的構(gòu)想和方案的時候，這種落差會讓人倍感孤獨。

表1 對“合作者”的三項素質(zhì)要求

2021 年劉德華出道40 周年直播前說過一句話——我也是個普通人。那么，“普通人”會怎么想？大多數(shù)管理者認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部屬于人的問題都應(yīng)該由人力資源部去解決，“生老病死、入轉(zhuǎn)升離”都是人力資源部門的事情。這個要求顯然過于極端，生生把HR 當(dāng)成了無所不能的神。比如，員工流失率高，讓人力資源部加強(qiáng)員工保留策略，但忽略了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不確定性帶來的影響；自身管理簡單粗暴，卻讓人力資源部強(qiáng)化員工歸屬感，對殺伐決斷帶給員工的影響視若無睹；希望人力資源部招聘高端人才，但卻只能拿出較低的薪酬，讓人力資源部自己想辦法；員工能力不到位，就讓人力資源部安排培訓(xùn)，但自己卻不肯參與帶教……凡此種種，簡直可以讓HR 寫出一部“血淚史”。

●從人性面看待業(yè)務(wù)線的要求，換位思考可能得到不同的結(jié)果

試想，如果你是老板，你找設(shè)計管理者是希望他解決產(chǎn)品設(shè)計問題，找財務(wù)管理者是希望他解決財務(wù)與資金問題，找工程管理者是希望他解決工程管理問題，那么找人力資源管理者呢？當(dāng)然，慣性思維就是解決人與組織的問題——所謂財務(wù)部門就是管錢的，人力資源部就是管人的，如此種種。

在組織內(nèi)存在一種現(xiàn)象：一個部門越是不了解另一個部門，就越覺得這個部門的工作簡單。因為旁人只看到結(jié)果，看不到過程。于是，越覺得對方工作簡單，越認(rèn)為對方應(yīng)該多配合自己。這就導(dǎo)致人性中的本位主義。人力資源部門要打破外界尤其是業(yè)務(wù)部門的慣性思維，首先需要讓對方深入地了解自己，除了工作協(xié)同，還要建立情感協(xié)同，雙向并行。一個好的人力資源管理者應(yīng)該學(xué)會在輕松的場合下去交流嚴(yán)肅的問題，創(chuàng)造多種溝通場景，這樣才能更好地讓“內(nèi)部客戶”了解自己，減少矛盾。

進(jìn)一步擴(kuò)展，如果HR 把自己的業(yè)務(wù)伙伴當(dāng)作內(nèi)部客戶，那么客戶的本性是什么？無非是要拿到好的東西，要追求高性價比，要有良好的口碑。借用一種積極的商業(yè)思維：世界上所有的生意都是能量的生意，開餐廳吃飯可以補(bǔ)充能量，坐飛機(jī)不用跑路可以節(jié)約能量；看書增長知識可以補(bǔ)充能量，聽老師講課節(jié)省自行摸索的時間可以節(jié)約能量。從這個意義上來說，HR 也要做人力資源方面“能量的生意”，幫企業(yè)節(jié)省能量、提升能量。

比如，養(yǎng)人是很貴的，那么優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、提高工作效率，就可以降低人工成本；優(yōu)化績效管理、人員培訓(xùn)，就能提高人均效能；提升雇主品牌、優(yōu)化福利策略，可以有效降低人才流失率。培養(yǎng)人很慢，那就讓人才先上手，邊干邊學(xué)，通過組織的長板去補(bǔ)個體的短板；減少課堂學(xué)習(xí)這類比較慢的方式，通過帶教、實踐輪崗讓員工盡快上崗。繁復(fù)的招聘流程容易降低選人效率，那就優(yōu)化人才招聘的流程，讓管理者盡快選到合適的人；嵌套過多的簽批流程，容易帶來管理者之間的相互摩擦，延長員工等待的時間，那就優(yōu)化出簡單明快的簽批流程；細(xì)節(jié)過多的績效考核制度容易讓非專業(yè)的管理者無所適從，那就簡化考核流程，做出“傻瓜式”的考核模板，讓對方一看就懂、一聽就會……

HR 在接到任務(wù)時，首先要靈活思考，讓高層的想法可以在最小的風(fēng)險下落地，獲得最大的收益。這就是“能量的生意”。一句話：好的職業(yè)經(jīng)理人，就是用自己的能力幫經(jīng)營者解決問題，用自己的努力避免經(jīng)營者犯錯。

懂組織，了解組織的戰(zhàn)略和運營意圖

企業(yè)主每天日思夜想的就是去哪能找到優(yōu)秀人才、這件事兒讓誰干、怎么激勵員工、如何留住能人等等?？偟膩碚f，就是“有沒有人、人好不好用”。我在不同企業(yè)擔(dān)任職能管理者的時候，尤其是參加總經(jīng)理大會的時候，聽到最多的就是這句話。

表2 人才供應(yīng)鏈與組織賦能的雙輪驅(qū)動

●建立經(jīng)營意識，以人才牽引業(yè)務(wù)

HR 懂組織的第一個關(guān)注點，就是要關(guān)注人才的數(shù)量與質(zhì)量，以人才牽引業(yè)務(wù)。人力資源管理是一種工具，目的就是解決人才的數(shù)量和質(zhì)量問題。人是最終目的，人力資源是過程工具。工具再優(yōu)秀，達(dá)不到目的，就不是合適的工具。這一點可以參考表2 的操盤邏輯。

要看懂組織的需求，HR 就要有經(jīng)營思維，懂得用人才去牽引業(yè)務(wù)。北京某民營企業(yè)A，計劃從廣東的一家民營企業(yè)獵聘一名分公司總經(jīng)理M，以便使用其手上的供應(yīng)商及政府、銀行資源，幫助A 公司打開廣東市場。但M 已計劃離職后創(chuàng)業(yè)成立C 公司，誰也無法阻擋其創(chuàng)業(yè)的決心。由于A 公司的老板對M“念念不忘”，因此公司人力資源部對其進(jìn)行了三個多月的跟進(jìn)，并與M 多次交流，最后與M 達(dá)成了一項特殊的合作協(xié)議：M 入職A 公司，成為該公司的執(zhí)行董事，同時A公司戰(zhàn)略性入股C 公司，成為其大股東，仍然由M 擔(dān)任C 公司董事長。即在將其招至麾下的同時，允許其在公司生態(tài)圈內(nèi)創(chuàng)業(yè)。這樣既滿足了組織的需求，又滿足了人才創(chuàng)業(yè)的決心，通過人才戰(zhàn)略性地牽引了公司的廣東市場。

人力資源的經(jīng)營思維，并不是要HR 去經(jīng)營業(yè)務(wù)，而是讓HR 通過有效地經(jīng)營人才來達(dá)成對業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的牽引。也就是變業(yè)務(wù)對人才的推力為人才對業(yè)務(wù)的拉力。

項目與人才的關(guān)系，是一種典型的經(jīng)營思路?！皩幙扇说妊b備，不能讓裝備等人”，組織的硬件可以滯后一點，但軟件、組織要先行。類似的話還有“寧可人等店，不能店等人”，先得有店長，后有店，不能先有店，后有店長?！皩幙扇说软椖?，不能項目等人”，人才儲備應(yīng)該先于項目存在，這樣項目到位后人可以第一時間進(jìn)場。柳傳志強(qiáng)調(diào)“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，把搭班子放在最前面，強(qiáng)調(diào)了人的重要性：沒有一個有戰(zhàn)斗力的班子，定戰(zhàn)略和帶隊伍只能是空話。而關(guān)于戰(zhàn)略項目，聯(lián)想則堅持“四不做”原則，排名第一的就是“沒有領(lǐng)軍人物的項目不做”——如果沒有合適的關(guān)鍵人才，寧可放棄項目。

●以人力資源機(jī)制推動內(nèi)部的有效協(xié)同

HR 懂組織的第二個關(guān)注點，就是建立必要的人力資源機(jī)制，以此推動組織內(nèi)部的有效協(xié)同。

組織規(guī)模一旦變大，部門墻勢必林立，這時HR 就要站在整個組織的角度去思考各個部門的協(xié)同問題，而不是站在人力資源部的本位角度，斤斤計較本部門的得失。如果HR 不能站在組織的高度去思考問題，當(dāng)組織內(nèi)部出現(xiàn)大量問題需要各部門協(xié)同解決的時候，受傷的就是人力資源部門——心散了、人走了，還要人力資源部干什么？

有的企業(yè)將人力資源部門戲稱為“不管部”，因為人力資源部要承擔(dān)財務(wù)、法務(wù)等職能部門“不管”的其他各項綜合管理職責(zé)，包括行政工作、高管會議、部門協(xié)同等。很多業(yè)務(wù)經(jīng)營及管理上的事情，只要找不到對口部門，大家第一時間想到的就是找人力資源部解決。其實這么想也對，畢竟人是流程的原動力。

那么人力資源部門及HR 應(yīng)該如何看待組織內(nèi)部的協(xié)同問題呢？讓我們來做一道單選題—

組織協(xié)同障礙的本質(zhì)是：

A.溝通；B.權(quán)力；C.利益；D.個性

HR 如何看待這個問題，決定了組織協(xié)同能否順利進(jìn)行。有不少人力資源管理者動不動就提“溝通”，認(rèn)為部門之間只要溝通沒問題，就不會有沖突?；谶@一認(rèn)知，企業(yè)甚至邀請老師專門來講如何進(jìn)行溝通、如何進(jìn)行性格分析。在我看來，這顯然是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，根本沒有找到真正的病根。試想，兩個人之間溝通方式、個性都沒問題，也能相互理解，但你欠我錢不還，我無論怎么理解你，都很難成為真正的朋友。HR 如果不能將“利益”作為協(xié)同障礙的本質(zhì)，那么就會對組織中的矛盾作出誤判——這也是一種基本的“組織情商”。

那么，組織協(xié)同障礙的本質(zhì)到底是什么？我將這道單選題的正確思考點羅列一下，供大家參考。

A.溝通：原因之一。溝通的重點不在于口才，而在于換位思考。

B.權(quán)力：原因之一。權(quán)力不等于壓制，而在于運用影響力。

C.利益：是本質(zhì)突破口。利益沖突在于機(jī)制、流程與考核。

D.個性：原因之一。個性不必然帶來傷害，識時務(wù)者為俊杰。

表3 組織內(nèi)部協(xié)同的“六大工具圖”

優(yōu)秀HR 是怎樣“懂組織”的呢？下面的案例或許會給我們帶來一點啟發(fā)。

某企業(yè)營銷部與財務(wù)部產(chǎn)生了矛盾，起因是：營銷團(tuán)隊的一些基層員工經(jīng)常遇到臨時發(fā)生的業(yè)務(wù)招待任務(wù)，由于時間比較晚，來不及跟財務(wù)申請，只能自己先墊錢后貼票報銷，但財務(wù)卻以不合規(guī)為由，要求銷售員嚴(yán)格按公司的《招待費用申請流程》先填寫好事由、被招待人、款項說明等事宜，便于以后財務(wù)審核，然后再安排招待事宜。營銷總經(jīng)理認(rèn)為，很多突發(fā)的業(yè)務(wù)招待行為根本不在標(biāo)準(zhǔn)上班時間，且臨時急用錢，如果要找財務(wù)先申請后拿款，那根本就來不及，所以只能先墊付；而如今一些銷售員已經(jīng)墊付了上萬元，財務(wù)一直拖著以不合規(guī)為由不予報銷，導(dǎo)致個別銷售員認(rèn)為公司管理流程極度不合理，極大地影響了營銷團(tuán)隊的士氣。

了解了事情的來龍去脈后，公司人力資源部與總裁辦聯(lián)合牽頭，與營銷部和財務(wù)部召開聯(lián)席會議，探討解決方案。最后提出，先由財務(wù)部建立一套預(yù)請款制度，同時由營銷總監(jiān)對過去1—3 年內(nèi)每月發(fā)生的臨時性業(yè)務(wù)招待費進(jìn)行測算，將平均數(shù)報給財務(wù)部，由營銷部在每月3 號前將這筆費用提交申請至財務(wù)部，財務(wù)部審批后抄送總裁審核，總裁同意后，款項先行撥付給營銷總監(jiān)。日常營銷部產(chǎn)生這類臨時招待費用時，則由銷售員通過郵件或微信直接向營銷總監(jiān)申請，營銷總監(jiān)同意后員工即可動用。一旦員工發(fā)生所謂中飽私囊的問題，“板子”直接打在營銷總監(jiān)身上。下月1 號前，由營銷部與財務(wù)部確認(rèn)總體費用花銷情況，多退少補(bǔ)。

同時，考慮到營銷作為前線作戰(zhàn)單元的種種不易，為了使其他部門更好地支持營銷工作，落實“沒有營銷一切歸零”的管理意識，公司人力資源部找到營銷部討論，經(jīng)總裁辦同意，在對其他部門的物質(zhì)激勵上打造了一個“公傭”體系：每月從營銷部門的總體傭金獎勵中抽出5%，建立公傭獎金池，作為對其他職能部門支持營銷工作的獎勵。具體到每個月、每個部門能分到多少，人力資源部又設(shè)計了一個“前臺打分制”的補(bǔ)充性考核，由營銷部門在每月28 號為各部門當(dāng)月對營銷的支持情況打分，人力資源部協(xié)助設(shè)計標(biāo)注打分表，部門的得分越高，從公傭獎金池里分到的收益越多。個傭與公傭并行，個傭獎勵銷售，公傭獎勵職能。

除此之外，人力資源部還定期組織各部門員工交叉團(tuán)建交流，沒有領(lǐng)導(dǎo)在場，員工們可以坐在一起相互吐槽，推動各部門同事之間的相互了解，建立起比較深的感情聯(lián)系。人力資源部還采購了一批賀卡，無論哪個部門的員工過生日，都會收到人力資源部及其他部門代表聯(lián)合簽字的賀卡及總經(jīng)理的一份禮物，這讓部門之間、上下之間建立起友誼。另外，只要有新員工入職，人力資源部就會安排總經(jīng)理跟新人座談交流，或在食堂共進(jìn)午餐，推動不同部門的新人以及新人與總經(jīng)理之間的情感協(xié)同。

該公司的人力資源部推動建立起多種多樣的協(xié)同機(jī)制，也使得自身在公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊心中留下了美譽(yù)。那么，在上文談到的四個原因、一個本質(zhì)的基礎(chǔ)上，企業(yè)人力資源部應(yīng)該從哪些方向組織內(nèi)部的協(xié)同呢？表3 從人力資源部的視角對此加以分析。

●凡提出問題者，必附帶建議

人力資源部既要善于發(fā)現(xiàn)組織當(dāng)中的問題，也要多提量化、價值突出的建議。每個組織內(nèi)部都或多或少存在一些問題，比如有人議論公司薪酬低，覺得公司內(nèi)部小團(tuán)隊多、拉幫結(jié)派等等。日本精益管理之父大野耐一曾提出一個組織議事原則——凡提出問題者，必附帶建議。沒有具體建議的問題，就是牢騷與抱怨。如果連人力資源部和HR 都對組織產(chǎn)生了失望情緒，那么老板就只能自己品嘗孤獨了。

大部分企業(yè)老板是實干家、務(wù)實主義者，不太喜歡聽到“我覺得”“可能”“大概”“也許是”這類模棱兩可的字眼。這就要求人力資源部或者HR 能夠在關(guān)注公司高層痛點、提高專業(yè)能力的同時，建立起人力資源管理數(shù)據(jù)化思維，凡事靠真實數(shù)字和客觀結(jié)果來說話。這些年比較火的人力資源大數(shù)據(jù)，就是一種通過量化的數(shù)據(jù)分析得出管理建議的策略。大數(shù)據(jù)不是許多數(shù)字的堆積，而是一種思維方式和管理、治理路徑。

表4 人力資源數(shù)據(jù)的“三張表”

曾有個HR 開玩笑說，他們公司組織高管體檢后，他經(jīng)常會問三個健康數(shù)據(jù)：血壓、血脂、谷丙轉(zhuǎn)氨酶。如果這三個數(shù)據(jù)不正常的話，就能判斷對方要么工作、生活不平衡，要么就是情緒控制有問題。其實，這就是一種典型的數(shù)據(jù)意識。

人才盤點是企業(yè)獲取人才或組織數(shù)據(jù)的一項重要工作，通過對人才現(xiàn)狀的梳理，向管理層傳遞信息，引發(fā)相應(yīng)的管理動作。這種信息就是人力資源管理過程中需要的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，比如年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、流動率、晉升或淘汰率、績效數(shù)據(jù)、潛力評估等等。優(yōu)秀的HR 不僅要學(xué)會陳列這些數(shù)據(jù)，更重要的是根據(jù)數(shù)據(jù)向業(yè)務(wù)管理者提出相應(yīng)的處理建議。比如，在人才供應(yīng)鏈建設(shè)方面，通過對公司或業(yè)務(wù)線的組織結(jié)構(gòu)、數(shù)量、質(zhì)量、業(yè)務(wù)能力等數(shù)據(jù)做出分析，提出對應(yīng)的管理建議；通過對人才能力的評估，找出關(guān)鍵人才的短板，為關(guān)鍵人才制訂發(fā)展規(guī)劃，并推動組織為其匹配相應(yīng)的管理資源；通過對種子選手、繼任者的全面分析，幫助管理者找到合適的梯隊人才，使組織在用人時能夠后繼有人；再或者，通過對人才九宮格的分析，破格提拔優(yōu)秀人員、避免競爭對手挖角，對不勝任人員進(jìn)行輪崗、淘汰。盤點后得來的這些數(shù)據(jù)，能夠幫助業(yè)務(wù)管理者更加準(zhǔn)確地作出管理決策。

“用數(shù)字說話”是不少HR 欠缺的關(guān)鍵能力。試想，同樣作為職能部門的財務(wù)管理部門，一個首席財務(wù)官就能憑借資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表說明關(guān)于財務(wù)管理、資金運營方面的所有問題，極大地調(diào)動業(yè)務(wù)管理者的關(guān)注點。HR不妨思考一下，自己掌握了哪些“關(guān)鍵數(shù)據(jù)”，從而體現(xiàn)了本企業(yè)的組織關(guān)注點？

其實，人力資源也有“三張表”，即人力資本能力（Capital）、人力資源運作（Resource）、人力資源效率（Efficiency）”，HR 應(yīng)該關(guān)注這三個層面的數(shù)據(jù)指標(biāo)。

在人力資本能力層面，指標(biāo)主要包括與能力相關(guān)的人力資源數(shù)量、學(xué)歷、流動性、年齡、職稱等方面；在人力資源運作能力層面，主要是以模塊來切分的人力資源基本運作流程，包括招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、勞動關(guān)系等反映各個環(huán)節(jié)運作能力的基本指標(biāo)；在人力資源效率層面，指標(biāo)是人力資源管理所要達(dá)到的基本效率，也是人力資源戰(zhàn)略實施的效果反映。我將這“三張表”簡稱為“CRE”（見表4）。

CRE 三大維度帶來的全面思維，可以幫助HR 更好地建立數(shù)據(jù)意識，提升對數(shù)據(jù)的關(guān)注度和敏感性。當(dāng)然，數(shù)據(jù)本身只是現(xiàn)象，好的HR可以根據(jù)數(shù)據(jù)判斷公司人力資源方面的狀態(tài)，進(jìn)而為管理層輸出有效的人才及組織管理建議。知道要去關(guān)注哪些數(shù)據(jù)，知道從數(shù)據(jù)里能發(fā)現(xiàn)什么現(xiàn)象，能從現(xiàn)象背后提出對事情的解決思路——這才是真正的人力資源數(shù)據(jù)意識。

總之，一個優(yōu)秀的HR 要做到讓組織稱心如意，必須了解組織的戰(zhàn)略和運營意圖，做到讓領(lǐng)導(dǎo)稱心，讓公司如意。