文/何欣

怡安翰威特曾做過(guò)一項(xiàng)關(guān)于人力資源的調(diào)研，研究采用的方法很簡(jiǎn)單，每位受訪的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只需回答兩個(gè)問(wèn)題，一是自己和人力資源部門(mén)打交道過(guò)程中最愉快的經(jīng)歷，二是自己和人力資源部門(mén)打交道過(guò)程中最糟糕的經(jīng)歷。研究者希望透過(guò)這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的眼睛來(lái)了解人力資源工作，更好地理解人力資源部門(mén)的利益相關(guān)者的期望。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官和業(yè)務(wù)管理者對(duì)人力資源部門(mén)缺乏業(yè)務(wù)敏銳度感到非常失望。針對(duì)“最糟糕經(jīng)歷”的分析表明，領(lǐng)導(dǎo)者為“人力資源部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)不夠敏感”而感到失望的占比高達(dá)56%。甚至有受訪者宣稱，人力資源部門(mén)不僅不理解業(yè)務(wù)，甚至還將業(yè)務(wù)從工作重點(diǎn)中轉(zhuǎn)移出去。他的原話是：“這并不是特別現(xiàn)象—HR 過(guò)度拘泥于流程和案頭工作。他們有太多的表格，局限于太多細(xì)枝末節(jié)……不僅影響了人力資源工作的效率，而且導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門(mén)在此過(guò)程中也浪費(fèi)了很多時(shí)間，使得我們無(wú)法推進(jìn)應(yīng)該進(jìn)行的工作?！边@大概就是我們經(jīng)常說(shuō)的“專業(yè)深井”吧。成熟的HR 首先得是“合作者”，如果連這個(gè)素質(zhì)都不具備，就不可能獲得信任、授權(quán)與影響力。合作者型HR 對(duì)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)有相對(duì)全面的理解，能夠從業(yè)務(wù)層面思考機(jī)制與流程的建設(shè)，能夠換位思考。而要成為合作者，HR 就要做到懂人性、懂組織、懂業(yè)務(wù)（見(jiàn)表1），這也是合作者型HR 必備的基本素質(zhì)。

懂人性，謀局處世循規(guī)律、順人心

●嘗試著把自己的老板當(dāng)成普通人看待

企業(yè)做得越大，老板越孤獨(dú)，越需要強(qiáng)有力的左膀右臂來(lái)分擔(dān)煩惱。在中國(guó)，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)主同時(shí)擔(dān)任總裁與運(yùn)營(yíng)官的角色，要有足夠強(qiáng)大的決斷力去作出判斷。經(jīng)營(yíng)者有自己的思維，但卻很少有人能和他同頻，當(dāng)無(wú)人理解和落實(shí)他的構(gòu)想和方案的時(shí)候，這種落差會(huì)讓人倍感孤獨(dú)。

表1 對(duì)“合作者”的三項(xiàng)素質(zhì)要求

2021 年劉德華出道40 周年直播前說(shuō)過(guò)一句話——我也是個(gè)普通人。那么，“普通人”會(huì)怎么想？大多數(shù)管理者認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部屬于人的問(wèn)題都應(yīng)該由人力資源部去解決，“生老病死、入轉(zhuǎn)升離”都是人力資源部門(mén)的事情。這個(gè)要求顯然過(guò)于極端，生生把HR 當(dāng)成了無(wú)所不能的神。比如，員工流失率高，讓人力資源部加強(qiáng)員工保留策略，但忽略了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不確定性帶來(lái)的影響；自身管理簡(jiǎn)單粗暴，卻讓人力資源部強(qiáng)化員工歸屬感，對(duì)殺伐決斷帶給員工的影響視若無(wú)睹；希望人力資源部招聘高端人才，但卻只能拿出較低的薪酬，讓人力資源部自己想辦法；員工能力不到位，就讓人力資源部安排培訓(xùn)，但自己卻不肯參與帶教……凡此種種，簡(jiǎn)直可以讓HR 寫(xiě)出一部“血淚史”。

●從人性面看待業(yè)務(wù)線的要求，換位思考可能得到不同的結(jié)果

試想，如果你是老板，你找設(shè)計(jì)管理者是希望他解決產(chǎn)品設(shè)計(jì)問(wèn)題，找財(cái)務(wù)管理者是希望他解決財(cái)務(wù)與資金問(wèn)題，找工程管理者是希望他解決工程管理問(wèn)題，那么找人力資源管理者呢？當(dāng)然，慣性思維就是解決人與組織的問(wèn)題——所謂財(cái)務(wù)部門(mén)就是管錢(qián)的，人力資源部就是管人的，如此種種。

在組織內(nèi)存在一種現(xiàn)象：一個(gè)部門(mén)越是不了解另一個(gè)部門(mén)，就越覺(jué)得這個(gè)部門(mén)的工作簡(jiǎn)單。因?yàn)榕匀酥豢吹浇Y(jié)果，看不到過(guò)程。于是，越覺(jué)得對(duì)方工作簡(jiǎn)單，越認(rèn)為對(duì)方應(yīng)該多配合自己。這就導(dǎo)致人性中的本位主義。人力資源部門(mén)要打破外界尤其是業(yè)務(wù)部門(mén)的慣性思維，首先需要讓對(duì)方深入地了解自己，除了工作協(xié)同，還要建立情感協(xié)同，雙向并行。一個(gè)好的人力資源管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)在輕松的場(chǎng)合下去交流嚴(yán)肅的問(wèn)題，創(chuàng)造多種溝通場(chǎng)景，這樣才能更好地讓“內(nèi)部客戶”了解自己，減少矛盾。

進(jìn)一步擴(kuò)展，如果HR 把自己的業(yè)務(wù)伙伴當(dāng)作內(nèi)部客戶，那么客戶的本性是什么？無(wú)非是要拿到好的東西，要追求高性價(jià)比，要有良好的口碑。借用一種積極的商業(yè)思維：世界上所有的生意都是能量的生意，開(kāi)餐廳吃飯可以補(bǔ)充能量，坐飛機(jī)不用跑路可以節(jié)約能量；看書(shū)增長(zhǎng)知識(shí)可以補(bǔ)充能量，聽(tīng)老師講課節(jié)省自行摸索的時(shí)間可以節(jié)約能量。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，HR 也要做人力資源方面“能量的生意”，幫企業(yè)節(jié)省能量、提升能量。

比如，養(yǎng)人是很貴的，那么優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、提高工作效率，就可以降低人工成本；優(yōu)化績(jī)效管理、人員培訓(xùn)，就能提高人均效能；提升雇主品牌、優(yōu)化福利策略，可以有效降低人才流失率。培養(yǎng)人很慢，那就讓人才先上手，邊干邊學(xué)，通過(guò)組織的長(zhǎng)板去補(bǔ)個(gè)體的短板；減少課堂學(xué)習(xí)這類比較慢的方式，通過(guò)帶教、實(shí)踐輪崗讓員工盡快上崗。繁復(fù)的招聘流程容易降低選人效率，那就優(yōu)化人才招聘的流程，讓管理者盡快選到合適的人；嵌套過(guò)多的簽批流程，容易帶來(lái)管理者之間的相互摩擦，延長(zhǎng)員工等待的時(shí)間，那就優(yōu)化出簡(jiǎn)單明快的簽批流程；細(xì)節(jié)過(guò)多的績(jī)效考核制度容易讓非專業(yè)的管理者無(wú)所適從，那就簡(jiǎn)化考核流程，做出“傻瓜式”的考核模板，讓對(duì)方一看就懂、一聽(tīng)就會(huì)……

HR 在接到任務(wù)時(shí)，首先要靈活思考，讓高層的想法可以在最小的風(fēng)險(xiǎn)下落地，獲得最大的收益。這就是“能量的生意”。一句話：好的職業(yè)經(jīng)理人，就是用自己的能力幫經(jīng)營(yíng)者解決問(wèn)題，用自己的努力避免經(jīng)營(yíng)者犯錯(cuò)。

懂組織，了解組織的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)意圖

企業(yè)主每天日思夜想的就是去哪能找到優(yōu)秀人才、這件事兒讓誰(shuí)干、怎么激勵(lì)員工、如何留住能人等等。總的來(lái)說(shuō)，就是“有沒(méi)有人、人好不好用”。我在不同企業(yè)擔(dān)任職能管理者的時(shí)候，尤其是參加總經(jīng)理大會(huì)的時(shí)候，聽(tīng)到最多的就是這句話。

表2 人才供應(yīng)鏈與組織賦能的雙輪驅(qū)動(dòng)

●建立經(jīng)營(yíng)意識(shí)，以人才牽引業(yè)務(wù)

HR 懂組織的第一個(gè)關(guān)注點(diǎn)，就是要關(guān)注人才的數(shù)量與質(zhì)量，以人才牽引業(yè)務(wù)。人力資源管理是一種工具，目的就是解決人才的數(shù)量和質(zhì)量問(wèn)題。人是最終目的，人力資源是過(guò)程工具。工具再優(yōu)秀，達(dá)不到目的，就不是合適的工具。這一點(diǎn)可以參考表2 的操盤(pán)邏輯。

要看懂組織的需求，HR 就要有經(jīng)營(yíng)思維，懂得用人才去牽引業(yè)務(wù)。北京某民營(yíng)企業(yè)A，計(jì)劃從廣東的一家民營(yíng)企業(yè)獵聘一名分公司總經(jīng)理M，以便使用其手上的供應(yīng)商及政府、銀行資源，幫助A 公司打開(kāi)廣東市場(chǎng)。但M 已計(jì)劃離職后創(chuàng)業(yè)成立C 公司，誰(shuí)也無(wú)法阻擋其創(chuàng)業(yè)的決心。由于A 公司的老板對(duì)M“念念不忘”，因此公司人力資源部對(duì)其進(jìn)行了三個(gè)多月的跟進(jìn)，并與M 多次交流，最后與M 達(dá)成了一項(xiàng)特殊的合作協(xié)議：M 入職A 公司，成為該公司的執(zhí)行董事，同時(shí)A公司戰(zhàn)略性入股C 公司，成為其大股東，仍然由M 擔(dān)任C 公司董事長(zhǎng)。即在將其招至麾下的同時(shí)，允許其在公司生態(tài)圈內(nèi)創(chuàng)業(yè)。這樣既滿足了組織的需求，又滿足了人才創(chuàng)業(yè)的決心，通過(guò)人才戰(zhàn)略性地牽引了公司的廣東市場(chǎng)。

人力資源的經(jīng)營(yíng)思維，并不是要HR 去經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，而是讓HR 通過(guò)有效地經(jīng)營(yíng)人才來(lái)達(dá)成對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的牽引。也就是變業(yè)務(wù)對(duì)人才的推力為人才對(duì)業(yè)務(wù)的拉力。

項(xiàng)目與人才的關(guān)系，是一種典型的經(jīng)營(yíng)思路?！皩幙扇说妊b備，不能讓裝備等人”，組織的硬件可以滯后一點(diǎn)，但軟件、組織要先行。類似的話還有“寧可人等店，不能店等人”，先得有店長(zhǎng)，后有店，不能先有店，后有店長(zhǎng)?！皩幙扇说软?xiàng)目，不能項(xiàng)目等人”，人才儲(chǔ)備應(yīng)該先于項(xiàng)目存在，這樣項(xiàng)目到位后人可以第一時(shí)間進(jìn)場(chǎng)。柳傳志強(qiáng)調(diào)“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，把搭班子放在最前面，強(qiáng)調(diào)了人的重要性：沒(méi)有一個(gè)有戰(zhàn)斗力的班子，定戰(zhàn)略和帶隊(duì)伍只能是空話。而關(guān)于戰(zhàn)略項(xiàng)目，聯(lián)想則堅(jiān)持“四不做”原則，排名第一的就是“沒(méi)有領(lǐng)軍人物的項(xiàng)目不做”——如果沒(méi)有合適的關(guān)鍵人才，寧可放棄項(xiàng)目。

●以人力資源機(jī)制推動(dòng)內(nèi)部的有效協(xié)同

HR 懂組織的第二個(gè)關(guān)注點(diǎn)，就是建立必要的人力資源機(jī)制，以此推動(dòng)組織內(nèi)部的有效協(xié)同。

組織規(guī)模一旦變大，部門(mén)墻勢(shì)必林立，這時(shí)HR 就要站在整個(gè)組織的角度去思考各個(gè)部門(mén)的協(xié)同問(wèn)題，而不是站在人力資源部的本位角度，斤斤計(jì)較本部門(mén)的得失。如果HR 不能站在組織的高度去思考問(wèn)題，當(dāng)組織內(nèi)部出現(xiàn)大量問(wèn)題需要各部門(mén)協(xié)同解決的時(shí)候，受傷的就是人力資源部門(mén)——心散了、人走了，還要人力資源部干什么？

有的企業(yè)將人力資源部門(mén)戲稱為“不管部”，因?yàn)槿肆Y源部要承擔(dān)財(cái)務(wù)、法務(wù)等職能部門(mén)“不管”的其他各項(xiàng)綜合管理職責(zé)，包括行政工作、高管會(huì)議、部門(mén)協(xié)同等。很多業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)及管理上的事情，只要找不到對(duì)口部門(mén)，大家第一時(shí)間想到的就是找人力資源部解決。其實(shí)這么想也對(duì)，畢竟人是流程的原動(dòng)力。

那么人力資源部門(mén)及HR 應(yīng)該如何看待組織內(nèi)部的協(xié)同問(wèn)題呢？讓我們來(lái)做一道單選題—

組織協(xié)同障礙的本質(zhì)是：

A.溝通；B.權(quán)力；C.利益；D.個(gè)性

HR 如何看待這個(gè)問(wèn)題，決定了組織協(xié)同能否順利進(jìn)行。有不少人力資源管理者動(dòng)不動(dòng)就提“溝通”，認(rèn)為部門(mén)之間只要溝通沒(méi)問(wèn)題，就不會(huì)有沖突?；谶@一認(rèn)知，企業(yè)甚至邀請(qǐng)老師專門(mén)來(lái)講如何進(jìn)行溝通、如何進(jìn)行性格分析。在我看來(lái)，這顯然是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，根本沒(méi)有找到真正的病根。試想，兩個(gè)人之間溝通方式、個(gè)性都沒(méi)問(wèn)題，也能相互理解，但你欠我錢(qián)不還，我無(wú)論怎么理解你，都很難成為真正的朋友。HR 如果不能將“利益”作為協(xié)同障礙的本質(zhì)，那么就會(huì)對(duì)組織中的矛盾作出誤判——這也是一種基本的“組織情商”。

那么，組織協(xié)同障礙的本質(zhì)到底是什么？我將這道單選題的正確思考點(diǎn)羅列一下，供大家參考。

A.溝通：原因之一。溝通的重點(diǎn)不在于口才，而在于換位思考。

B.權(quán)力：原因之一。權(quán)力不等于壓制，而在于運(yùn)用影響力。

C.利益：是本質(zhì)突破口。利益沖突在于機(jī)制、流程與考核。

D.個(gè)性：原因之一。個(gè)性不必然帶來(lái)傷害，識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰。

表3 組織內(nèi)部協(xié)同的“六大工具圖”

優(yōu)秀HR 是怎樣“懂組織”的呢？下面的案例或許會(huì)給我們帶來(lái)一點(diǎn)啟發(fā)。

某企業(yè)營(yíng)銷部與財(cái)務(wù)部產(chǎn)生了矛盾，起因是：營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的一些基層員工經(jīng)常遇到臨時(shí)發(fā)生的業(yè)務(wù)招待任務(wù)，由于時(shí)間比較晚，來(lái)不及跟財(cái)務(wù)申請(qǐng)，只能自己先墊錢(qián)后貼票報(bào)銷，但財(cái)務(wù)卻以不合規(guī)為由，要求銷售員嚴(yán)格按公司的《招待費(fèi)用申請(qǐng)流程》先填寫(xiě)好事由、被招待人、款項(xiàng)說(shuō)明等事宜，便于以后財(cái)務(wù)審核，然后再安排招待事宜。營(yíng)銷總經(jīng)理認(rèn)為，很多突發(fā)的業(yè)務(wù)招待行為根本不在標(biāo)準(zhǔn)上班時(shí)間，且臨時(shí)急用錢(qián)，如果要找財(cái)務(wù)先申請(qǐng)后拿款，那根本就來(lái)不及，所以只能先墊付；而如今一些銷售員已經(jīng)墊付了上萬(wàn)元，財(cái)務(wù)一直拖著以不合規(guī)為由不予報(bào)銷，導(dǎo)致個(gè)別銷售員認(rèn)為公司管理流程極度不合理，極大地影響了營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的士氣。

了解了事情的來(lái)龍去脈后，公司人力資源部與總裁辦聯(lián)合牽頭，與營(yíng)銷部和財(cái)務(wù)部召開(kāi)聯(lián)席會(huì)議，探討解決方案。最后提出，先由財(cái)務(wù)部建立一套預(yù)請(qǐng)款制度，同時(shí)由營(yíng)銷總監(jiān)對(duì)過(guò)去1—3 年內(nèi)每月發(fā)生的臨時(shí)性業(yè)務(wù)招待費(fèi)進(jìn)行測(cè)算，將平均數(shù)報(bào)給財(cái)務(wù)部，由營(yíng)銷部在每月3 號(hào)前將這筆費(fèi)用提交申請(qǐng)至財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部審批后抄送總裁審核，總裁同意后，款項(xiàng)先行撥付給營(yíng)銷總監(jiān)。日常營(yíng)銷部產(chǎn)生這類臨時(shí)招待費(fèi)用時(shí)，則由銷售員通過(guò)郵件或微信直接向營(yíng)銷總監(jiān)申請(qǐng)，營(yíng)銷總監(jiān)同意后員工即可動(dòng)用。一旦員工發(fā)生所謂中飽私囊的問(wèn)題，“板子”直接打在營(yíng)銷總監(jiān)身上。下月1 號(hào)前，由營(yíng)銷部與財(cái)務(wù)部確認(rèn)總體費(fèi)用花銷情況，多退少補(bǔ)。

同時(shí)，考慮到營(yíng)銷作為前線作戰(zhàn)單元的種種不易，為了使其他部門(mén)更好地支持營(yíng)銷工作，落實(shí)“沒(méi)有營(yíng)銷一切歸零”的管理意識(shí)，公司人力資源部找到營(yíng)銷部討論，經(jīng)總裁辦同意，在對(duì)其他部門(mén)的物質(zhì)激勵(lì)上打造了一個(gè)“公傭”體系：每月從營(yíng)銷部門(mén)的總體傭金獎(jiǎng)勵(lì)中抽出5%，建立公傭獎(jiǎng)金池，作為對(duì)其他職能部門(mén)支持營(yíng)銷工作的獎(jiǎng)勵(lì)。具體到每個(gè)月、每個(gè)部門(mén)能分到多少，人力資源部又設(shè)計(jì)了一個(gè)“前臺(tái)打分制”的補(bǔ)充性考核，由營(yíng)銷部門(mén)在每月28 號(hào)為各部門(mén)當(dāng)月對(duì)營(yíng)銷的支持情況打分，人力資源部協(xié)助設(shè)計(jì)標(biāo)注打分表，部門(mén)的得分越高，從公傭獎(jiǎng)金池里分到的收益越多。個(gè)傭與公傭并行，個(gè)傭獎(jiǎng)勵(lì)銷售，公傭獎(jiǎng)勵(lì)職能。

除此之外，人力資源部還定期組織各部門(mén)員工交叉團(tuán)建交流，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)在場(chǎng)，員工們可以坐在一起相互吐槽，推動(dòng)各部門(mén)同事之間的相互了解，建立起比較深的感情聯(lián)系。人力資源部還采購(gòu)了一批賀卡，無(wú)論哪個(gè)部門(mén)的員工過(guò)生日，都會(huì)收到人力資源部及其他部門(mén)代表聯(lián)合簽字的賀卡及總經(jīng)理的一份禮物，這讓部門(mén)之間、上下之間建立起友誼。另外，只要有新員工入職，人力資源部就會(huì)安排總經(jīng)理跟新人座談交流，或在食堂共進(jìn)午餐，推動(dòng)不同部門(mén)的新人以及新人與總經(jīng)理之間的情感協(xié)同。

該公司的人力資源部推動(dòng)建立起多種多樣的協(xié)同機(jī)制，也使得自身在公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)心中留下了美譽(yù)。那么，在上文談到的四個(gè)原因、一個(gè)本質(zhì)的基礎(chǔ)上，企業(yè)人力資源部應(yīng)該從哪些方向組織內(nèi)部的協(xié)同呢？表3 從人力資源部的視角對(duì)此加以分析。

●凡提出問(wèn)題者，必附帶建議

人力資源部既要善于發(fā)現(xiàn)組織當(dāng)中的問(wèn)題，也要多提量化、價(jià)值突出的建議。每個(gè)組織內(nèi)部都或多或少存在一些問(wèn)題，比如有人議論公司薪酬低，覺(jué)得公司內(nèi)部小團(tuán)隊(duì)多、拉幫結(jié)派等等。日本精益管理之父大野耐一曾提出一個(gè)組織議事原則——凡提出問(wèn)題者，必附帶建議。沒(méi)有具體建議的問(wèn)題，就是牢騷與抱怨。如果連人力資源部和HR 都對(duì)組織產(chǎn)生了失望情緒，那么老板就只能自己品嘗孤獨(dú)了。

大部分企業(yè)老板是實(shí)干家、務(wù)實(shí)主義者，不太喜歡聽(tīng)到“我覺(jué)得”“可能”“大概”“也許是”這類模棱兩可的字眼。這就要求人力資源部或者HR 能夠在關(guān)注公司高層痛點(diǎn)、提高專業(yè)能力的同時(shí)，建立起人力資源管理數(shù)據(jù)化思維，凡事靠真實(shí)數(shù)字和客觀結(jié)果來(lái)說(shuō)話。這些年比較火的人力資源大數(shù)據(jù)，就是一種通過(guò)量化的數(shù)據(jù)分析得出管理建議的策略。大數(shù)據(jù)不是許多數(shù)字的堆積，而是一種思維方式和管理、治理路徑。

表4 人力資源數(shù)據(jù)的“三張表”

曾有個(gè)HR 開(kāi)玩笑說(shuō)，他們公司組織高管體檢后，他經(jīng)常會(huì)問(wèn)三個(gè)健康數(shù)據(jù)：血壓、血脂、谷丙轉(zhuǎn)氨酶。如果這三個(gè)數(shù)據(jù)不正常的話，就能判斷對(duì)方要么工作、生活不平衡，要么就是情緒控制有問(wèn)題。其實(shí)，這就是一種典型的數(shù)據(jù)意識(shí)。

人才盤(pán)點(diǎn)是企業(yè)獲取人才或組織數(shù)據(jù)的一項(xiàng)重要工作，通過(guò)對(duì)人才現(xiàn)狀的梳理，向管理層傳遞信息，引發(fā)相應(yīng)的管理動(dòng)作。這種信息就是人力資源管理過(guò)程中需要的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，比如年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、流動(dòng)率、晉升或淘汰率、績(jī)效數(shù)據(jù)、潛力評(píng)估等等。優(yōu)秀的HR 不僅要學(xué)會(huì)陳列這些數(shù)據(jù)，更重要的是根據(jù)數(shù)據(jù)向業(yè)務(wù)管理者提出相應(yīng)的處理建議。比如，在人才供應(yīng)鏈建設(shè)方面，通過(guò)對(duì)公司或業(yè)務(wù)線的組織結(jié)構(gòu)、數(shù)量、質(zhì)量、業(yè)務(wù)能力等數(shù)據(jù)做出分析，提出對(duì)應(yīng)的管理建議；通過(guò)對(duì)人才能力的評(píng)估，找出關(guān)鍵人才的短板，為關(guān)鍵人才制訂發(fā)展規(guī)劃，并推動(dòng)組織為其匹配相應(yīng)的管理資源；通過(guò)對(duì)種子選手、繼任者的全面分析，幫助管理者找到合適的梯隊(duì)人才，使組織在用人時(shí)能夠后繼有人；再或者，通過(guò)對(duì)人才九宮格的分析，破格提拔優(yōu)秀人員、避免競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖角，對(duì)不勝任人員進(jìn)行輪崗、淘汰。盤(pán)點(diǎn)后得來(lái)的這些數(shù)據(jù)，能夠幫助業(yè)務(wù)管理者更加準(zhǔn)確地作出管理決策。

“用數(shù)字說(shuō)話”是不少HR 欠缺的關(guān)鍵能力。試想，同樣作為職能部門(mén)的財(cái)務(wù)管理部門(mén)，一個(gè)首席財(cái)務(wù)官就能憑借資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表說(shuō)明關(guān)于財(cái)務(wù)管理、資金運(yùn)營(yíng)方面的所有問(wèn)題，極大地調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)管理者的關(guān)注點(diǎn)。HR不妨思考一下，自己掌握了哪些“關(guān)鍵數(shù)據(jù)”，從而體現(xiàn)了本企業(yè)的組織關(guān)注點(diǎn)？

其實(shí)，人力資源也有“三張表”，即人力資本能力（Capital）、人力資源運(yùn)作（Resource）、人力資源效率（Efficiency）”，HR 應(yīng)該關(guān)注這三個(gè)層面的數(shù)據(jù)指標(biāo)。

在人力資本能力層面，指標(biāo)主要包括與能力相關(guān)的人力資源數(shù)量、學(xué)歷、流動(dòng)性、年齡、職稱等方面；在人力資源運(yùn)作能力層面，主要是以模塊來(lái)切分的人力資源基本運(yùn)作流程，包括招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、勞動(dòng)關(guān)系等反映各個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)作能力的基本指標(biāo)；在人力資源效率層面，指標(biāo)是人力資源管理所要達(dá)到的基本效率，也是人力資源戰(zhàn)略實(shí)施的效果反映。我將這“三張表”簡(jiǎn)稱為“CRE”（見(jiàn)表4）。

CRE 三大維度帶來(lái)的全面思維，可以幫助HR 更好地建立數(shù)據(jù)意識(shí)，提升對(duì)數(shù)據(jù)的關(guān)注度和敏感性。當(dāng)然，數(shù)據(jù)本身只是現(xiàn)象，好的HR可以根據(jù)數(shù)據(jù)判斷公司人力資源方面的狀態(tài)，進(jìn)而為管理層輸出有效的人才及組織管理建議。知道要去關(guān)注哪些數(shù)據(jù)，知道從數(shù)據(jù)里能發(fā)現(xiàn)什么現(xiàn)象，能從現(xiàn)象背后提出對(duì)事情的解決思路——這才是真正的人力資源數(shù)據(jù)意識(shí)。

總之，一個(gè)優(yōu)秀的HR 要做到讓組織稱心如意，必須了解組織的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)意圖，做到讓領(lǐng)導(dǎo)稱心，讓公司如意。