文/葛力

作為我國經(jīng)濟發(fā)展的支柱性產(chǎn)業(yè)，建筑業(yè)在過去幾十年間一直保持高速增長。近年來，我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)日趨優(yōu)化，面對經(jīng)濟新常態(tài)和新形勢，建筑工程企業(yè)的競爭愈發(fā)激烈。建筑企業(yè)作為勞動密集型、創(chuàng)新發(fā)展型的企業(yè)，要實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展歸根到底要靠全體員工的踏實苦干，實施人才強企戰(zhàn)略，同時充分發(fā)揮人才的凝聚、引導(dǎo)和激勵作用，推動轉(zhuǎn)型發(fā)展，使人才作為連接技術(shù)創(chuàng)新與生產(chǎn)實踐最核心、最基礎(chǔ)的勞動要素，推動質(zhì)量變革、效率變革、動力變革，進行技術(shù)創(chuàng)新、工藝革新、產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級，通過具體實施方案，有力地支撐人才隊伍建設(shè)。

人才工作現(xiàn)狀

某公司作為央企的二級子公司，是以工程總承包、投融建為主的大型綜合性建筑企業(yè)。下設(shè)多家全資子公司、分公司，業(yè)務(wù)涵蓋工程、設(shè)計、投資等領(lǐng)域，具有從投資、開發(fā)、建設(shè)到運營管理的全產(chǎn)業(yè)鏈管控能力。

全集團職工4000 余人，從人力資源結(jié)構(gòu)上看，人力資源總量有效控制，人力資源年齡結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，人才學(xué)歷結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化；從人力資源質(zhì)量上看，公司陸續(xù)引進具有市政、建筑專業(yè)背景的專業(yè)技術(shù)人才，同時對原有員工加強培訓(xùn)培養(yǎng)，結(jié)合有關(guān)業(yè)務(wù)開展不斷提升在市政、建筑等專業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)能力，取得相應(yīng)的執(zhí)業(yè)資格，各類專業(yè)技術(shù)人員數(shù)量穩(wěn)步提升，為公司生產(chǎn)經(jīng)營、轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了有力支撐；從人力資源管理機制上看，深入貫徹黨管干部、黨管人才原則，選才視野和手段不斷拓展，育才手段不斷豐富，人工效率較高，激勵約束體系持續(xù)優(yōu)化。

當(dāng)前公司人才工作主要問題

在外部環(huán)境復(fù)雜多變、國資國企改革深入推進的形勢下，圍繞公司成為“國內(nèi)一流、國際知名的工程建設(shè)集團企業(yè)”及建筑業(yè)“放、管、服”資質(zhì)改革要求，公司在迎來重大發(fā)展機遇的同時也面臨著各項艱巨的挑戰(zhàn)任務(wù)。公司人才隊伍的整體素質(zhì)不斷提高，人力資源管理制度不斷完善，但對照新時代新目標(biāo)，對照示范先行、創(chuàng)新實踐的使命，對照高質(zhì)量發(fā)展的要求，仍存在一些突出短板，主要體現(xiàn)在以下三個方面。

五支人才隊伍示意圖

●人才結(jié)構(gòu)與未來發(fā)展目標(biāo)不匹配

對照公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和未來發(fā)展需要，當(dāng)前公司人才結(jié)構(gòu)存在以下兩個方面的問題：

首先，新業(yè)務(wù)人才數(shù)量與公司人才需求不匹配。公司未來的EPC 工程總承包業(yè)務(wù)和投融建業(yè)務(wù)板塊持續(xù)擴大，但目前公司相應(yīng)人才相對短缺，各類人才的數(shù)量和結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)當(dāng)前公司快速發(fā)展需求。

其次，人才能力構(gòu)成與公司發(fā)展目標(biāo)不匹配。雖然公司當(dāng)前人才隊伍的整體素質(zhì)較高，但人員能力構(gòu)成不盡合理。需要結(jié)合公司發(fā)展目標(biāo)，進一步完善人才標(biāo)準(zhǔn)體系與跟蹤培養(yǎng)體系。

●人才培養(yǎng)與戰(zhàn)略發(fā)展需求不適應(yīng)

目前公司人力培養(yǎng)的體制機制尚不能很好適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展需求，還存在人才培養(yǎng)的目標(biāo)性、針對性、系統(tǒng)性不強等問題，主要體現(xiàn)在以下三個方面：

首先，未充分從公司長遠發(fā)展角度去規(guī)劃人才培養(yǎng)。雖然當(dāng)前的人才培養(yǎng)策略基本能夠滿足工作需要，但是還沒有充分考慮公司戰(zhàn)略調(diào)整和長遠發(fā)展對人才結(jié)構(gòu)和素質(zhì)的需求，未來公司戰(zhàn)略發(fā)展人才數(shù)量嚴重不足，人才培養(yǎng)的目標(biāo)性和前瞻性不強。

其次，未從人才成長規(guī)律去開展人才培養(yǎng)。沒有充分結(jié)合特定人才的特點及需求，設(shè)定有針對性的培養(yǎng)方式與機制，導(dǎo)致人才學(xué)習(xí)動力不足。未充分挖掘現(xiàn)有人才潛力，設(shè)置有效發(fā)揮人才自身潛力和價值的成長路徑。人才培養(yǎng)過程中對實踐路徑重視不夠，沒有充分利用“實踐長才干,歷練出人才”的培養(yǎng)機制。

最后，未從人才體系建設(shè)高度去推動人才培養(yǎng)。沒有充分考慮公司長遠和整體發(fā)展對人才需求的系統(tǒng)性需求，較為偏重常規(guī)性教育培訓(xùn)，尚未搭建起對標(biāo)公司戰(zhàn)略發(fā)展的人才培養(yǎng)與發(fā)展體系，人才培養(yǎng)的體制機制有待完善。

●薪酬和激勵難以達到市場化標(biāo)準(zhǔn)

央企受制于體制機制，在薪酬水平上普遍存在一定差距，薪酬水平不具有競爭優(yōu)勢，特別對于有一定工作經(jīng)驗或者工作一兩年的員工來說，無法達到心理預(yù)期。在激勵方式上，也有僵化和保守的問題，缺乏一定的科學(xué)性和客觀性，受公司文化和主觀印象影響比較大，直接導(dǎo)致了激勵效果不明顯，員工滿意度比較低。

人才隊伍建設(shè)實施方案

公司以成為“國內(nèi)一流、國際知名的工程建設(shè)集團企業(yè)”為目標(biāo)，結(jié)合公司定位和區(qū)域優(yōu)勢，積極培育與公司戰(zhàn)略發(fā)展需求相適應(yīng)的人才隊伍，改善人才隊伍結(jié)構(gòu)，提升人才隊伍質(zhì)量，為深化公司人才發(fā)展體制機制改革探索有效途徑和長效機制。

●實施背景

公司開創(chuàng)投融建營控制風(fēng)險創(chuàng)效益，EPC 總承包合作共贏強弱項，施工總承包做優(yōu)做強創(chuàng)品牌，專業(yè)承包做精做專做特色的業(yè)務(wù)定位，為開創(chuàng)新時代公司發(fā)展新局面勾畫了新藍圖，對公司未來的發(fā)展提出了更高要求。結(jié)合新戰(zhàn)略，提出新時代公司人才發(fā)展的新需求，從人才選用、培養(yǎng)、管理等方面入手使戰(zhàn)略得以落地。利用人力資源管理系統(tǒng)，建立數(shù)據(jù)管理分析及管理機制，全面系統(tǒng)地收集、整理、分析相關(guān)數(shù)據(jù)，完善人力數(shù)據(jù)庫，將人才進行統(tǒng)一分類，建設(shè)“經(jīng)營管理、市場開發(fā)、工程技術(shù)、項目經(jīng)理和施工現(xiàn)場專業(yè)化管理”人才庫，作為規(guī)劃實施的初期基準(zhǔn)。以“五支人才隊伍”建設(shè)為主線，積極推進各人才隊伍的人員引進和配置、培訓(xùn)培養(yǎng)、考核激勵等機制優(yōu)化及實施。實行人才分級管理、分級負責(zé)、分級落實，實施動態(tài)管理，統(tǒng)一調(diào)配。

●實施方案

首先，“五支人才隊伍”培養(yǎng)是一項系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)性工程，需要整體謀劃、系統(tǒng)推進、穩(wěn)步實施。必須加強組織領(lǐng)導(dǎo)，提高政治站位，堅持黨管干部、黨管人才原則，切實加強人才工作的組織、實施、督導(dǎo)和檢查，形成公司黨委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，組織人事部門牽頭組織，有關(guān)單位和部門各司其職、密切配合，用人單位發(fā)揮主體作用、各方力量廣泛參與的黨管人才工作格局。

其次，宣傳促進“五支人才隊伍”培養(yǎng)理念形成共識，在公司范圍內(nèi)組織開展宣傳動員會，加強公司全體人員對“五支人才隊伍”培養(yǎng)理念的認識，從理念上根植于人心，明確“五支人才隊伍”對當(dāng)前公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及未來發(fā)展的必要性和重要意義。

再次，牢固樹立“五支人才隊伍”培養(yǎng)意識，緊緊圍繞培養(yǎng)目標(biāo)，重點推進實施培養(yǎng)方案。加強對急缺人才的引進力度，依托多渠道、多平臺，力爭用最短時間和最快速度補齊緊缺急需的“五支人才隊伍”數(shù)量。依托重點項目培育人才，把有潛力的好苗子，放到不同項目中進行多崗位鍛煉，在重大技術(shù)攻關(guān)、重要任務(wù)解決、創(chuàng)新業(yè)務(wù)建設(shè)中培養(yǎng)人才。設(shè)計制定“五支人才隊伍”培訓(xùn)大綱，建立了目標(biāo)明確、系統(tǒng)有效的培訓(xùn)內(nèi)容體系，開發(fā)建立適應(yīng)各型人才的實踐案例庫，重點開展案例式培訓(xùn)，綜合運用研討式、模擬式、體驗式培訓(xùn)，探索運用行動學(xué)習(xí)等方法，不斷提升培訓(xùn)的效果與效率。

最后，建立完善“五支人才隊伍”的評價體系，包含對“五支人才隊伍”的素質(zhì)評價、行為評價和業(yè)績評價。綜合運用各種正向激勵政策和工具，落實向關(guān)鍵崗位和有突出貢獻人員傾斜分配激勵政策，推進薪酬分配市場化，加大對利潤貢獻度的考核比重，協(xié)調(diào)與完善“五支人才隊伍”分配體系，完善考核體系建設(shè)，充分體現(xiàn)崗位貢獻和人才價值，堅持精神激勵與物質(zhì)獎勵相結(jié)合，最大限度挖掘和發(fā)揮人才的潛力、潛能，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供智力支持和人才支撐。