文/李祖濱 陳強

在VUCA 時代，人才是企業(yè)發(fā)展的第一要素，如何發(fā)掘、吸引并保留核心人才是企業(yè)可持續(xù)運轉的前提條件。隨著企業(yè)人力機制的完善，股權激勵已經成為吸引、激勵和保留人才，助力企業(yè)長遠發(fā)展的“利器”。

從市場數(shù)據(jù)來看，上市公司股權激勵已經進入了常態(tài)化時代，通過股權激勵的方式實現(xiàn)對優(yōu)秀人才的激勵、吸引和保留已經成為普遍共識。

據(jù)招股說明書顯示，小米在港股上市時，有超過5500 名員工持有公司激勵股權，且上市后董事會授予雷軍99 億的股權激勵；

2020 年，庫克合同到期，蘋果董事會向其授予了333987 股限制性股票。如果業(yè)績達標，庫克還將額外獲得667974 股股票，按當天收盤價計算，這筆股權激勵價值約1.14 億美元。

上市公司常見的股權激勵工具可分為股票期權、限制性股票、限制性股票單位、虛擬股權等等。尤其是期權激勵曾經掀起一股熱潮，如阿里、騰訊、百度、美團、當當網(wǎng)、搜狐等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都使用了期權激勵。但是近年的數(shù)據(jù)統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，上市公司使用期權激勵的頻率越來越低，甚至有逐漸被三大資本市場舍棄的趨勢，到底是什么原因讓曾經被熱捧的期權激勵現(xiàn)在失靈呢？

2021 年10 月，石化油服（600871.SH）宣布終止尚未完成的期權激勵計劃；

2021 年1 月，高新興（300098.SZ）宣布提前終止股票期權計劃；

2020 年，小鵬汽車將之前授予的期權全部轉換成了限制性股票或限制性股票單位。

2006 年—2021 年A 股上市公司股權激勵板塊覆蓋率

為什么會出現(xiàn)這種情況

期權的本質是一項合約或者說是一個選擇權，是交易雙方關于未來權利達成的合約，期權的買方（權利方）通過向賣方（義務方）支付一定的費用（權利金）從而獲得一定的權利，買方有權在約定時間以約定價格向賣方買入/賣出約定數(shù)量的特定股票，也可以選擇放棄行使權利。這是企業(yè)通過股份/股票去激勵、吸引和留住關鍵人才的一種機制，其激勵原理就是賺取差價，授予價格越低、與預期的未來股票價值差距越大，激勵效果也就越明顯。

●期權激勵的適用性

從激勵原理不難看出，期權激勵產生激勵效果的前提是公司處于高速發(fā)展階段，所以期權激勵更適用于成長性更強的非上市公司。未上市時，激勵對象可以享受公司快速增長帶來的紅利；但上市后，隨著公司發(fā)展逐步放緩，激勵工具的選擇也實現(xiàn)了從限制性股權替代期權的過程，這主要是因為限制性股權本身沒有行權價格，其激勵價值不受市場波動的影響，激勵對象可以從市場存量中獲取相應激勵價值。

●老板缺少先付出的勇氣

股權激勵的初衷是激勵員工，通過與員工進行長期利益分享，增強員工主人翁意識，推動企業(yè)快速發(fā)展，實現(xiàn)公司和員工的雙贏。這個過程中，員工獲得激勵感知的主要途徑就是在其權益的獲取與兌現(xiàn)。但期權是一種選擇權，員工取得股權時間后置。在員工被授予期權到行權期間，老板沒有付出任何金錢或成本，員工也沒有享有任何權益，卻仍舊付出了相應的知識及勞動成本。當老板沒有比員工先付出的勇氣，員工的貢獻得不到應有的回報時，很有可能導致員工紛紛離去，雙方在彼此的猜忌中不歡而散。

不同市場上市公司股權激勵工具使用情況

上市前后激勵工具適用情況

期權激勵示意圖

●員工的心理感知落差

首先，員工對于股權激勵的心理期望會本能地偏高。Netflix 薪酬激勵文章中指出：“我們通過BS 模型計算出所謂期權的公允價值，但是員工的真實感知價值可能只有這個價值的一半。”如果公司激勵了這個員工價值10萬人民幣的期權，但員工覺得這些期權只值5萬元，這樣的激勵就是毫無意義的。

其次，股權激勵的本質是公司和員工雙方對公司未來價值認知的一致性。但對于上市公司來講，員工對期權未來潛在價值的預期，往往不像很多公司設計時想象得那么樂觀。當員工為了約定的目標條件而努力工作，且經歷了較長的等待期，但最后卻發(fā)現(xiàn)公司股票的價值并沒有達到預期，甚至出現(xiàn)股票價格回落的現(xiàn)象時，員工多數(shù)會選擇不行權，此時期權激勵基本等同于失敗，員工從接受期權激勵到放棄行權之間的心理感知落差，公司層面很難彌補。

此外，A 股《上市公司股權激勵辦法》和港股《聯(lián)交所上市規(guī)則》中，都對期權激勵的行權價格進行了明確的限制，從具體要求中不難發(fā)現(xiàn)，兩類市場的規(guī)則都不允許期權的行權價格低于市場價。價格沒有折扣意味著員工可能要面臨高昂的行權成本，未來公司股票沒有大漲的趨勢，意味著員工手里的股票沒有升值空間，這種情況下的股權激勵，其激勵性也就無從談起了。

股權激勵到底怎么做

●時機

在思考股權激勵該怎么做之前，我們要思考股權激勵一定要做嗎？答案是“要”。股權激勵的價值的根本體現(xiàn)不是分紅，而是未來的市值利益最大化，絕大部分企業(yè)想要發(fā)展壯大勢必要走向公眾化這一道路，企業(yè)的公眾化是股權激勵計劃能否真正長期有效運行的根本保證，所以從企業(yè)未來發(fā)展及激勵有效性來看，企業(yè)一定是要做股權激勵的。這甚至與老板是否想做無關，而是企業(yè)所在的市場、行業(yè)會逼著你做。如果你不做，你可能就招不到優(yōu)秀的人才，無法拿到合適的投資，無法發(fā)展壯大，最終就淹沒在茫茫商海。

人們常說“順勢而為，事半功倍；逆勢而為，事倍功半”。企業(yè)實施股權激勵的第一步就是要自我診斷，選擇合適的時機，才能發(fā)揮激勵的最大價值。德銳基于大量的研究和實施經驗，提煉出股權激勵決策模型。在實施股權激勵之前，企業(yè)要從人才、未來、當下及機制四個維度出發(fā)判斷企業(yè)內部是否具備實施股權激勵的條件，其中企業(yè)內部有合適的股權激勵對象及企業(yè)未來有很強的發(fā)展預期是實施股權激勵的必要條件。只有對這四個維度的問題都持肯定答案才可以考慮實施股權激勵，否則企業(yè)應該先對答案為否定的問題進行分析和解決，待條件成熟時再進行股權激勵。

●方式

在實踐過程中發(fā)現(xiàn)，采用“先虛后實”的股權激勵方式是最可靠和最穩(wěn)健的。這種模式既能保證企業(yè)預想的激勵效果，又能最大限度規(guī)避激勵風險。

先虛后實包含兩層意思：第一是在設計股權激勵方案時，企業(yè)可以先以虛擬股權為切入點，待時機成熟再進行實股激勵；第二是員工先獲得虛擬股權激勵，通過預先的規(guī)則設置，在完成約定目標后進行實股轉換。

在企業(yè)初創(chuàng)期和成長期，建議選擇虛擬股權的激勵方式。虛擬股權（如分紅權、增值權、TUP 等）的激勵模式可以視為員工薪資的額外補充，通過規(guī)則的設置，能夠讓員工及時分享企業(yè)的成長收益，對絕大部分員工都有較大吸引力，且不涉及企業(yè)控制權，相比實股的風險更小。

實股享有一切法定股東權利，更適合在各方面比較成熟時授予，風險才最可控。在員工跟隨企業(yè)發(fā)展過程中，無論是業(yè)績、素質、價值觀等維度都被驗證為是合適的實股激勵對象時，企業(yè)就可以通過預先的規(guī)則設置，將對應額度虛擬股權轉為實股，或者實施新的實股激勵計劃。

當然在“先虛后實”的過程當中，需要結合企業(yè)實際和市場情況出發(fā)，選擇合理的激勵工具。

●節(jié)奏

絕大多數(shù)情況下，當企業(yè)決定實施股權激勵時，說明企業(yè)家看好企業(yè)未來的發(fā)展態(tài)勢，希望通過激勵現(xiàn)有團隊中的優(yōu)秀人才，共同分享企業(yè)發(fā)展成果。但是如果在激勵過程中，選人不當或者激勵方式不合理，就很有可能造成人員“躺平”或人才流失，直接導致企業(yè)競爭力的下降，這與企業(yè)實施股權激勵的初衷相悖。因此為了避免這種問題，除了嚴選激勵對象外，德銳建議選擇“小額、高頻、永續(xù)”的股權激勵節(jié)奏設計股權激勵方案。

股權激勵決策模型

通用電氣“小額、高頻、永續(xù)”股權激勵模式示意圖

常見股權激勵工具

小額：在滿足激勵強度的前提下，以盡量小的額度實施激勵，既保證激勵效果，又能夠不浪費，可持續(xù)性強。

高頻：實施間隔時間不能太長，最好每年都進行激勵，把股權激勵收益作為激勵對象年度總薪酬的一部分。

永續(xù)：實施間隔時間不能太長，最好每年都進行激勵，把股權激勵收益作為激勵對象年度總薪酬的一部分。

“大額、低頻、間斷”股權激勵模式的授予頻率低、激勵不連貫而導致的激勵效果不足，不利于公司長遠目標實現(xiàn)?！靶☆~、高頻、永續(xù)”的激勵方式可以使激勵對象不僅關注短期業(yè)績，還兼顧長期發(fā)展，和企業(yè)形成真正的“命運共同體”。

股權激勵最本質目標是引導經營者和員工以長遠的眼光進行決策，從而實現(xiàn)組織經營的持續(xù)化。但值得警惕的是，股權激勵既是“金手銬”也是“雙刃劍”，激勵方案設計不當或激勵工具選擇不當都會對企業(yè)造成不可彌補的損失。因此，實施股權激勵切不可盲目跟風，必須綜合組織內外部各方面的實際做出準確判斷，以實現(xiàn)股權激勵的經營價值。