朱怡靜
(西安石油大學經(jīng)濟管理學院,西安 710300)
1990年,蘇寧集團在南京海寧路成立,初期資金僅10萬元。但蘇寧集團緊跟時代發(fā)展潮流,積累三年資金后進入集成電器業(yè)務(wù)領(lǐng)域,通信設(shè)備、計算機、家電相結(jié)合,逐漸成為中國家電零售業(yè)的領(lǐng)軍者。2004年在深圳證交所掛牌,成為國內(nèi)第一家家用電器連鎖公司。2009年蘇寧首次提出全品種經(jīng)營的概念。2010年蘇寧網(wǎng)上購物平臺蘇寧電子商務(wù)開始運營,標志著蘇寧業(yè)務(wù)由線下轉(zhuǎn)為線上。蘇寧特易購自2011年以來一直在探索智能零售。憑借自身的物流系統(tǒng)、金融系統(tǒng)和數(shù)字技術(shù),形成了在線離線零售閉環(huán),成為中國領(lǐng)先的020零售商之一。2013年初,蘇寧更名為蘇寧云商務(wù),正式提出了“店鋪+電子商務(wù)+服務(wù)零售商”的新模式。2015年,蘇寧布局“一體兩翼三云四端”戰(zhàn)略,打造多元化銷售場景,推動產(chǎn)業(yè)鏈一體化發(fā)展,服務(wù)效率大幅提升,這也讓蘇寧開始了收購之旅。
家樂福是一家法國企業(yè),成立于1959年。1969年開設(shè)大賣場模型,第二年發(fā)售。經(jīng)過幾十年的發(fā)展,它已成長為歐洲最大的零售企業(yè),業(yè)務(wù)遍布全球數(shù)十個國家。它于1995年被正式引入我國市場,同時給我國帶來一種新型購物模式。但隨著中國電子商務(wù)和其他超市零售的異軍突起,受到了巨大沖擊,家樂福門店大量關(guān)閉,銷售規(guī)模逐步縮小,同時家樂福未能及時跟上發(fā)展浪潮,這也為后來的并購埋下了伏筆。家樂福中國于2019年9月被蘇寧正式收購,家樂福被并購時負債近140億元,資產(chǎn)只有110億元。
在并購成功之后,企業(yè)的整合工作就顯得尤為重要,它包括企業(yè)的整合、企業(yè)文化的整合、人才的整合。兩家公司雖然起步較晚,但都是在業(yè)內(nèi)有一定名氣的公司,既有較強的企業(yè)文化,又有不同的經(jīng)營模式和金融體系。將二者的人員結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、金融系統(tǒng)結(jié)合起來,難免會碰到一些問題。家樂福主營業(yè)務(wù)服務(wù)于大型連鎖超市,采用大賣場銷售形式,具有大而繁瑣、豐富和全面的特點。蘇寧對業(yè)務(wù)進行了細致的分類,并與業(yè)務(wù)模式發(fā)生了沖突。整合兩者的經(jīng)營業(yè)務(wù)需要有效的業(yè)務(wù)整合策略,否則可能產(chǎn)生整合風險,導致并購失敗。
償債能力是指企業(yè)到期償債的能力。流動比率和速動比率是兩個相對直觀的指標,反映了企業(yè)償債能力。蘇寧流動比率自2015-2018年開始穩(wěn)步上升,2018年達到峰值。2019年的速動比率和流動比率總體低于行業(yè)平均水平。這是蘇寧金服獨立的影響,與并購案關(guān)聯(lián)不大。流動比率和速動比率在2019年大幅下降,是因為蘇寧在2019年發(fā)生了兩起并購事件,支付了大量資金,承擔了被收購方的大量債務(wù),蘇寧的現(xiàn)金大量減少,債務(wù)也相應(yīng)增加,導致蘇寧資金流動性減弱,短期內(nèi)難以完全償還債務(wù),風險增加。但與行業(yè)相比,行業(yè)內(nèi)速動比率指標平均數(shù)約為0.98,流動比率指標約為1.24,與行業(yè)水平差距不大,指標變化趨勢也基本與行業(yè)趨勢一致,目前對企業(yè)發(fā)展沒有影響。
資產(chǎn)負債率是指企業(yè)借債經(jīng)營的能力。指標越大,財務(wù)風險也越大。出現(xiàn)債務(wù)不償還的情況企業(yè)可能面臨破產(chǎn)的危機,相反企業(yè)面臨的財務(wù)風險則會變小。蘇寧易購的資產(chǎn)負債率由2015年的63.75%變?yōu)?020年的63.77%。近六年來,2017年為最低值,2018年有所上升,表明償債壓力有所增加。但縱觀全局,蘇寧易購資產(chǎn)負債率上升與回落,基本上與行業(yè)各年資產(chǎn)負債率呈同一波動幅度,處于相對合理的范圍內(nèi),這表明企業(yè)應(yīng)對財務(wù)風險的水平較高。
通常來說,盈利能力是代表一個企業(yè)創(chuàng)造利潤的能力,由企業(yè)的收益水平和成本費用的多少決定。企業(yè)在進行盈利能力分析時,多運用總資產(chǎn)報酬率、營業(yè)凈利率來分析(如表1所示)。蘇寧易購營業(yè)利潤率、總資產(chǎn)報酬率到2018年基本呈上升趨勢。蘇寧并購后整合家樂福優(yōu)質(zhì)資源,促進線上線下融合,同時依托家樂福門店,扶持中小品牌,提高企業(yè)流量變化能力,充分發(fā)揮協(xié)同作用。蘇寧2019年第四季度利用“雙十一”熱,增加家樂福中國業(yè)務(wù)量。合并完成后的第一年各項指標有所下降,但這主要受消費形勢的影響,與合并活動的關(guān)系不大。因此,此次并購有利可圖,可以提升蘇寧的盈利能力。
表1 2015-2020年蘇寧易購及行業(yè)盈利能力對比分析
發(fā)展能力主要指企業(yè)資產(chǎn)和營業(yè)收入的增長情況。相關(guān)指標越大,說明企業(yè)發(fā)展能力越強。主要從以下三個角度來分析蘇寧易購在并購前后的發(fā)展能力(如表2所示)。
圖2 2015-2020年蘇寧易購發(fā)展能力指標
首先,蘇寧并購后營業(yè)收入增幅放緩,主要原因是2019年度受整體大環(huán)境趨勢影響,消費整體增速下降,家電及音響器材行業(yè)增速同比下降,行業(yè)競爭壓力劇烈。但在諸多因素的作用下,蘇寧仍保持穩(wěn)定增長,積極推進家樂福整合,實行蘇寧小店與家樂福離線相結(jié)合、半日達等銷售策略,雖然沒有帶來凈利潤的大幅增長,但與業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比也有很大進步。家樂福并購為蘇寧在2020年度的戰(zhàn)略布局打下良好的基礎(chǔ),更好地保證了蘇寧全零售的開展。
其次,并購前蘇寧凈利潤大幅減少,2019年凈利潤增速為負,但這是蘇寧同期出售阿里巴巴股份導致的26.15%下跌,只有0.13%與企業(yè)日常經(jīng)營有關(guān),與并購事件沒有多大關(guān)聯(lián)。蘇寧收購家樂福后開始線上與線下結(jié)合,初步實現(xiàn)全方位覆蓋預期,家樂福與蘇寧小店的結(jié)合擴大了銷售范圍,增加了這方面的業(yè)務(wù)收入。短期內(nèi)兩者并購取得了正面效應(yīng),實現(xiàn)了發(fā)展預期,也實現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)??傮w來看,此次并購增強了蘇寧的發(fā)展能力,為企業(yè)帶來了更大的戰(zhàn)略價值。
運營能力主要是分析資產(chǎn)利用效率和企業(yè)效益的能力。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率在2015年至2020年呈下降趨勢,2019年與2017年的差距達到3倍。通常,企業(yè)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率越高越好。蘇寧應(yīng)收賬款之所以常年持續(xù)下降,是因為蘇寧近幾年多次發(fā)生并購萬達百貨、天天快遞、家樂福中國等地的行為,蘇寧接手了被并購方的應(yīng)收賬款,應(yīng)收賬款的突然激增是短時間內(nèi)難以消化的,需要長時間慢慢回籠應(yīng)收賬款。蘇寧庫存周轉(zhuǎn)率由2015年的7.72次增加到2019年的9.38次,遠遠高于業(yè)內(nèi)平均水平。此外,根據(jù)蘇寧季報、半年報等消息,蘇寧易購將并購后的庫存周轉(zhuǎn)率從5.23增加到9.38,但同時行業(yè)均值持續(xù)下降。這表明這次并購增加了庫存在市場上的流通次數(shù)??梢娞K寧并購后庫存流通呈現(xiàn)良性發(fā)展的狀況,說明此次并購蘇寧有效地整合了家樂福中國供應(yīng)鏈體系,提升了其供應(yīng)能力,在物流、倉儲能力提高的同時,庫存周轉(zhuǎn)率也有所提高(如圖1所示)。
圖1 2015-2020年蘇寧易購及行業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率對比
上述從償債能力、盈利能力、運營能力、發(fā)展能力四個方面分析了并購的財務(wù)風險控制效果,并對各方面部分指標進行判斷。首先,蘇寧完成并購后,短期償債能力下降,資金流動性減弱,但隨著企業(yè)的發(fā)展這一情況逐步改善,短期內(nèi)不會對企業(yè)產(chǎn)生太大影響。其次,蘇寧并購后加快與家樂福中國整合,在“雙十一”創(chuàng)造了驚人業(yè)績,提升了盈利能力,增加營業(yè)收入,實現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)。此外,由于蘇寧近年來發(fā)生了很多并購,導致運營能力相關(guān)指標下降,產(chǎn)生了一定的風險,但總體來看利大于弊,但今后還要加強對這方面的關(guān)注,避免風險增加。
本次收購交易采取了一種混合并購的方法,這也是很多電商公司都會采取的一種方法。從蘇寧和家樂福兩家公司的并購中可以看到,企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的優(yōu)勢,選擇合適的并購戰(zhàn)略。一是公司的管理人員對自身的發(fā)展情況有一個全面的認識;二是要明確并購意向,要清楚并購對象是否符合自身的發(fā)展需要,自身有沒有并購的需求,不能盲目擴張;三是要把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢,掌握競爭優(yōu)勢,把握機會。從總體上講,并購是以擴大市場影響力、提高行業(yè)份額、提高競爭力、獲取優(yōu)質(zhì)資源為主要目標,所以,必須制定出符合自身特點的并購策略。
在進行并購的時候要根據(jù)資本結(jié)構(gòu)、并購意向、現(xiàn)金流量狀況等因素來決定并購的具體實施。如果公司經(jīng)營狀況良好,現(xiàn)金流充足,則可以采取現(xiàn)金付款,分階段付款,減少支付風險,并在一定程度上補償業(yè)績。由于雙方均為上市公司,在進行并購時,為了獲得最大的收益,可以選擇以股份形式進行交易,這樣既能降低對公司現(xiàn)金流的沖擊,又能兼顧各方的利益,從而達到分擔風險、降低支付壓力的目的。企業(yè)負債少,償付能力強,信譽好,可以采用杠桿方式。企業(yè)通過對公司的財務(wù)狀況、財務(wù)安排等因素的分析對其進行評估,以確定合理的付款方式、付款時機,降低支付風險。
隨著并購的完成,整合也成為企業(yè)的下一個目標。在整合過程中,文化整合至關(guān)重要。企業(yè)文化的影響不容忽視,對于處于不同行業(yè)的企業(yè)雙方,在企業(yè)文化方面也必然存在差異,因此更應(yīng)重視企業(yè)文化的整合。在并購后期,并購雙方已經(jīng)有了一定的了解,在文化和情感上達成了一定的共識,整合帶來的沖突性也相對減少,因此才得以進行文化整合。
由于行業(yè)差異和經(jīng)營范圍的不同,并購雙方原本的發(fā)展方向也不同。但并購完成后,雙方必須成為一個整體,在整體發(fā)展方向上保持一致。這就要求企業(yè)根據(jù)并購雙方在經(jīng)營業(yè)務(wù)上的特點,制定合理的業(yè)務(wù)整合方案,推動業(yè)務(wù)整合的步伐,減少業(yè)務(wù)整合帶來的財務(wù)風險,確保并購預期收益的實現(xiàn)。