□葉丹艷

合理的績效評價(jià)對促進(jìn)國有企業(yè)提高經(jīng)營管理水平有著積極的作用。本文以績效管理評價(jià)體系下KPI指標(biāo)構(gòu)建為題，以環(huán)衛(wèi)行業(yè)為例，進(jìn)行全面分析和研究，以期為行業(yè)發(fā)展提供參考和借鑒。目前我國環(huán)衛(wèi)行業(yè)的現(xiàn)狀是：市場規(guī)模大、集中度低；公共服務(wù)屬性、利潤水平不高；政府客戶資源依賴性強(qiáng)；人員管理難度大。隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展、城市環(huán)境衛(wèi)生容貌和人們對生活環(huán)境質(zhì)量要求的不斷提高，構(gòu)建一套合理的績效評價(jià)體系，對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

一、OKR 與KPI 實(shí)質(zhì)性區(qū)別

一般來說，在不提及OKR和KPI的情況下，很難談?wù)摽冃Ч芾?。我們簡單談下兩者的區(qū)別：

OKR=Objective+Key Results，在于“如何聚焦目標(biāo)”，是通過目標(biāo)的定性和關(guān)鍵結(jié)果的定量來雙重定義。OKR是一個(gè)戰(zhàn)略框架，主要涉及“延展目標(biāo)”，它是可以實(shí)現(xiàn)的，但雄心勃勃，僅僅達(dá)到團(tuán)隊(duì)的預(yù)期結(jié)果并不能使之成功。

KPI即關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators），在于“如何考核個(gè)人”，是戰(zhàn)略框架內(nèi)的度量，是可衡量的值，它是對公司績效的成功、狀態(tài)和標(biāo)準(zhǔn)的量化度量。KPI目標(biāo)通常是可以實(shí)現(xiàn)的，代表過程、項(xiàng)目或計(jì)劃的預(yù)期輸出或員工的預(yù)期績效水平。

簡而言之，OKR就像指南針，重在確定方向；而KPI就像秒表，重在計(jì)量。從本質(zhì)來說，OKR與KPI是互不相容的，因?yàn)闃I(yè)務(wù)發(fā)展階段的不同。OKR適宜于項(xiàng)目推進(jìn)型的行業(yè)、團(tuán)隊(duì)或崗位；而KPI在于對關(guān)鍵的把握，抓住重點(diǎn)，但是對于非重點(diǎn)的忽略和標(biāo)識、提煉技術(shù)難度要求較高。

一般企業(yè)在定目標(biāo)上是很大的問題，容易引起上下級之間不斷博弈。因此，對于相對傳統(tǒng)的環(huán)衛(wèi)行業(yè)，構(gòu)建基于KPI指標(biāo)的績效管理體系，才是適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

二、績效管理評價(jià)體系下KPI 指標(biāo)構(gòu)建的方法

(一)企業(yè)高層確定總體戰(zhàn)略目標(biāo)，提取企業(yè)級KPI要素

KPI指標(biāo)主要有效益類指標(biāo)、運(yùn)營類指標(biāo)、管理類指標(biāo)等，每一個(gè)指標(biāo)代表不同的管理模式和運(yùn)營方法，不同部門、團(tuán)隊(duì)使用不同的KPI指標(biāo)。因此，可以先提取企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)需要完成的子目標(biāo)，確定企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)。例如：以某環(huán)衛(wèi)公司為例，成立專業(yè)全資子公司A，按市場化方式運(yùn)營，負(fù)責(zé)管理兩區(qū)清潔及垃圾分類轉(zhuǎn)運(yùn)業(yè)務(wù)工作。那么該企業(yè)級KPI指標(biāo)設(shè)定為：做好環(huán)衛(wèi)對接工作，逐步形成標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序、智能化體系，進(jìn)一步提升市容環(huán)境衛(wèi)生水平及群眾滿意度。

（二）由企業(yè)中、高層將總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解成主要的戰(zhàn)略子目標(biāo)

為了達(dá)成戰(zhàn)略子目標(biāo)，需要結(jié)合企業(yè)的過去、現(xiàn)狀和未來，衡量依靠哪些因素才能使企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展。例如：A公司可以將總體的戰(zhàn)略目標(biāo)分為多個(gè)戰(zhàn)略子目標(biāo)：先行整合資源、平穩(wěn)過渡、進(jìn)行人員優(yōu)勝劣太的晉升機(jī)制建立、做好項(xiàng)目的管理服務(wù)、根據(jù)市場情況進(jìn)行對外拓展、根據(jù)需要對作業(yè)環(huán)境及車輛進(jìn)行升級換代。

（三）將企業(yè)的支持性業(yè)務(wù)流程與戰(zhàn)略子目標(biāo)建立關(guān)聯(lián)

在明確企業(yè)業(yè)務(wù)流程目標(biāo)時(shí)，可以借助頭腦風(fēng)暴分析法和魚骨圖等工具，將戰(zhàn)略子目標(biāo)與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程之間建立關(guān)聯(lián)，確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程。

（四）在部門層面建立起流程、職能與業(yè)績指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)

在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下，企業(yè)建立業(yè)務(wù)流程與職能之間的關(guān)聯(lián)，明確各自承擔(dān)的比重，從而在部門層面建立起流程、職能與業(yè)績指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。

（五）提取部門級KPI

通過上述各環(huán)節(jié)建立的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、職能部門之間的聯(lián)系，提取部門級KPI。

（六）KPI進(jìn)一步分解到職位職責(zé)

根據(jù)部門級KPI、業(yè)務(wù)流程以及各崗位職責(zé)，確定員工或崗位級的KPI。其要能夠準(zhǔn)確反映其所在崗位的績效，并與員工的行為建立強(qiáng)關(guān)聯(lián)，落實(shí)到員工身上，指導(dǎo)員工的工作目標(biāo)。例如：根據(jù)作業(yè)項(xiàng)目作業(yè)時(shí)長和作業(yè)強(qiáng)度擬定基礎(chǔ)工作量，形成考核指標(biāo)；建立考勤制度及考核巡查小組，對作業(yè)人員的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)規(guī)程進(jìn)行打分考核；擬定作業(yè)能耗基本標(biāo)準(zhǔn)，對作業(yè)能耗的支出進(jìn)行考核、獎(jiǎng)勵(lì)，如車輛用油、維修、作業(yè)用水、用電、作業(yè)工具等；根據(jù)社會(huì)反饋情況（如便民投訴、信訪等）進(jìn)行考核；根據(jù)作業(yè)人員的作業(yè)安全情況進(jìn)行考核（如事故率、違規(guī)違章率等）。

三、KPI 指標(biāo)下的績效管理評價(jià)

（一）全面加強(qiáng)計(jì)劃工作階段的管理評價(jià)

計(jì)劃階段的管理評價(jià)，是對工作提取謀劃，主要是保證工作推進(jìn)更加有序，提高工作效率。首先，保證計(jì)劃的制訂盡量詳細(xì)，并符合規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和要求，對人、財(cái)、物各方面進(jìn)行全面考慮。其次，注意對于原有的設(shè)備的調(diào)度、改造和管理，固定資產(chǎn)的有效管理及提升，對于有效促進(jìn)績效管理有很大的促進(jìn)作用。最后也應(yīng)考慮其他影響因素，如自然條件等不可抗力因素。

（二）全面加強(qiáng)實(shí)施階段的管理評價(jià)

企業(yè)的實(shí)施階段是整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展的最核心最重要的環(huán)節(jié)，對于績效目標(biāo)的管理和制定KPI的實(shí)施有著十分重要的作用，因此，保證其管理的正確性和公平性是確保整個(gè)績效管理的重要組成部分。

（三）目標(biāo)管理

從組織結(jié)構(gòu)的角度來看，KPI系統(tǒng)是一個(gè)縱向的指標(biāo)體系：先確定公司層面關(guān)注的KPI，再確定部門乃至個(gè)人要承擔(dān)的KPI，在指標(biāo)體系上把戰(zhàn)略落到“人”。由于KPI體系是經(jīng)過層層分解，做到各有分工人人不同，每個(gè)人都有自己負(fù)責(zé)的工作崗位，這樣在進(jìn)行績效管理的過程中，能夠最大限度激發(fā)工作人員的積極性，能夠有效提升工作人員的干勁，為企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展發(fā)揮應(yīng)有的作用。

（四）全面加強(qiáng)考核階段的管理評價(jià)

全面加強(qiáng)考核階段的績效管理評價(jià)對于企業(yè)的發(fā)展而言更是有著十分重要的作用。要把整個(gè)KPI指標(biāo)的審核貫穿到整個(gè)生產(chǎn)過程，確保整個(gè)過程的連續(xù)性和穩(wěn)定性，這樣才能夠在生產(chǎn)的過程中更好地進(jìn)行發(fā)展。另外，環(huán)衛(wèi)企業(yè)需依據(jù)不同的崗位制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，對一般作業(yè)人員工作量及時(shí)長進(jìn)行績效認(rèn)定。針對特殊、專業(yè)崗位人員，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)其特殊性按專業(yè)資質(zhì)、特殊上崗證等制定不同的薪資標(biāo)準(zhǔn)。而各項(xiàng)目作業(yè)人員在基本薪資的基礎(chǔ)上按項(xiàng)目作業(yè)量及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)能耗等進(jìn)行績效考核，擬定績效考核標(biāo)準(zhǔn)。通過明確質(zhì)量管理的各項(xiàng)要求，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)精細(xì)化管理，從而更加有效地進(jìn)行績效管理。

四、結(jié)語

綜上所述，本文得出以下結(jié)論：一是復(fù)雜與難懂的績效考核體系，與企業(yè)的成功沒有任何關(guān)系。企業(yè)目前的管理基礎(chǔ)與采取何種績效管理體系的選擇是十分重要的。二是績效與報(bào)酬間的成功連結(jié)，對提升企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量和管理效益有著十分重要的作用。三是KPI體系的構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略的對接重點(diǎn)在于平衡記分卡與關(guān)鍵指標(biāo)的運(yùn)用。四是要衡量績效管理的投資回報(bào)，這是企業(yè)的管理目標(biāo)。績效考核是實(shí)現(xiàn)有效管理的手段，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)要因地制宜，制定符合行業(yè)的考核指標(biāo)。