文｜飏 帆

實體書店行業(yè)再次“入冬”，我們怎么辦？

經(jīng)關(guān)閉的某網(wǎng)紅書店內(nèi)景

在剛剛過去的“雙十一”，天貓和京東都沒有公布具體的成交金額。在2021 年，這個數(shù)字分別是5403 億元和3491 億元。大到住房、小到耐用品等日用品，大部分消費者消費意愿及消費能力的下降已是現(xiàn)實。在收入不確定的情況下，消費者被迫開始“精打細算”。外部環(huán)境無疑正在給書業(yè)帶來新一輪沖擊，實體書店行業(yè)事實上已再次“入冬”。

2020 年以來，各種商業(yè)模式的實體書店都在接受市場考驗。隨著行業(yè)外知識、資源和人員的介入，近年來，部分實體書店的實踐已經(jīng)超過行業(yè)傳統(tǒng)理論范疇，這是一種積極的現(xiàn)象。實體書店行業(yè)的持續(xù)轉(zhuǎn)型，值得用更長的時間維度和更廣闊的角度來進行關(guān)注。當然，實體書店面臨的問題很復雜，也可以用一些簡單的視角來重新解讀。

周期趨勢：進入下降周期的書店會更艱難

經(jīng)濟學中有一種現(xiàn)象叫“豬周期”，意思是豬肉價格上漲和下跌的波動是有規(guī)律的。豬肉價格上漲，消費者消費意愿就會下降，養(yǎng)殖戶收入減少從而不愿意養(yǎng)豬，整個市場供給將逐漸減少。當市場供給不足時，豬肉價格開始上漲，養(yǎng)殖戶收入增加，養(yǎng)殖意愿就會增強，進入一個新的循環(huán)周期。生豬的飼養(yǎng)及出欄是有時間的，這就導致了周期的形成，一般四五年是一個周期。目前，豬肉正處于新一輪周期中的價格上升階段。有趣的是，由于一系列復雜心理因素的存在，很少有養(yǎng)殖戶可以做到逆周期操作。

實體書店行業(yè)是否也存在一定的周期？從20世紀80 年代到本世紀初是實體書店發(fā)展的黃金時期，處于上升階段，而且是賣方市場。在2013 年前后，實體書店遭遇“寒冬”，前后兩三年時間，處于下降階段。其后，經(jīng)過調(diào)整，實體書店又迎來了一個六七年的快速發(fā)展階段，明顯回暖，直至2020 年，但目前已是買方市場。

實體書店遭遇第一次“寒冬”，從商業(yè)角度分析是書店的經(jīng)營方式、經(jīng)營內(nèi)容、呈現(xiàn)形式落后了。書店開著門就能把書賣出去的經(jīng)營模式受到了挑戰(zhàn)。書店除了面積的變化，在經(jīng)營核心上與20 世紀末的書店并無本質(zhì)差異。因此，書店通過改善店面形象、增加經(jīng)營內(nèi)容、提升服務水平，加之全民閱讀政策面的推動，可以很快走出困境并重新獲得消費者的認可。

在這個階段之前，商業(yè)零售業(yè)進入大賣場和專賣店并存的時代，線上購物平臺處在發(fā)展過程中，對實體書店的沖擊尚不算大。書店的調(diào)整和變化實際上是“補課”，與自己的過去相比進步飛速，但仍然滯后于商業(yè)零售業(yè)的發(fā)展。在這個階段之后，商業(yè)零售業(yè)在最近的十年全面進入購物中心時代，線上購物平臺也飛速發(fā)展，共同作用于消費者，實體書店努力追趕但仍然相對落后。

近三年，實體書店再次進入下降階段，外部環(huán)境只是誘因，其實質(zhì)是在整個市場格局中，實體書店已經(jīng)在爭奪消費者的競爭中明顯處于劣勢地位。這種競爭體現(xiàn)在消費者的時間和購書渠道等方面。

為了吸引消費者的目光，實體書店在過去這些年通過加大硬件部分的投入，打造“網(wǎng)紅書店”。這一招對每個新開書店都管用，但效用越來越不長久。很多消費者只拍照和逛店，加之一直存在的只閱讀不購書人群，這些人群對書店營收并沒有帶來價值。通過吸引消費者的目光進增加入店概率，再爭取入店消費者的駐留時間進而引發(fā)消費，這種愿望是美好和樸素的，但和等客上門并無不同，仍然是被動的滿足需求。因此，近年來，部分實體書店從流量提供者變成流量消耗者，這也會導致對實體書店價值的重估。

為了爭奪購書渠道，實體書店采取競合的策略，全力開拓網(wǎng)絡銷售渠道。通過入駐網(wǎng)絡電商平臺獲得公域流量，通過自建渠道打造私域流量。一些專業(yè)人士憑借自身能力已經(jīng)可以為出版商帶貨，將一些在線下書店很難銷售的圖書推銷出一個很好的數(shù)量，但這是個人的成功而非行業(yè)的成功。形勢變化很快，短短兩年多時間，線上購物已經(jīng)從電商平臺發(fā)展為直播帶貨、短視頻電商全面鋪開，只要能集聚人流量然后就可以開始賣貨。

圖書的消費渠道之爭，并不能全部怪罪于互聯(lián)網(wǎng)時代的到來。早期的市場格局中，實體書店和圖書批發(fā)市場共存，價格差距早已有之?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的到來，將書業(yè)競爭復雜化和全域化。實體書店在線下和線上兩線作戰(zhàn)，除了互聯(lián)網(wǎng)端的電商自營圖書以外，實體書店與實體書店、圖書市場、中盤商、出版商之間在市場中共存，共同爭奪消費者。這是一種多維的市場格局，市場渠道理論失靈，每個市場主體都想直接接觸和掌握消費者，建立自己的私域。圖書正以文化產(chǎn)品的屬性打一場消費品的市場肉搏戰(zhàn)，武器就是價格，這種競爭的結(jié)果勢必是殘酷的。

由于實體書店的自我進化滯后于商業(yè)零售業(yè)的發(fā)展速度，只要書店的經(jīng)營思維、資源能力與市場需求、發(fā)展速度不相匹配，實體書店就將步入下降階段，各種突發(fā)事件只是這一過程的催化劑。在外因推動和內(nèi)因激發(fā)的情況下，實體書店新的經(jīng)營模式、經(jīng)營內(nèi)容和表現(xiàn)方式就開始步入上升階段。周而復始，一個周期。

只不過，這一次的周期可能很長，也很艱難。實體書店為應對兩線作戰(zhàn)所需要具備的能力和配置的資源，將成為行業(yè)洗牌的主導力量，也是步入上升階段的推動力量。市場的手也是無形的，我們應該相信市場的力量，并期待這一天的到來。

需求機會：重新審視有效需求

2022 年以來，“付費自習室”在媒體上頻繁出現(xiàn)，但這并不是一個新生事物。2020 年，《中國青年報》的一篇報道提及，2014 年國內(nèi)最早的付費自習室誕生于廣州，而2019 年被媒體稱為“中國付費自習室元年”。

付費自習室在市場出現(xiàn)后，恰逢共享經(jīng)濟熱潮，在一二線城市熱度很高。2020 年開始，付費自習室在全國范圍內(nèi)出現(xiàn)了大量關(guān)門的情況。而今年的媒體報道顯示，付費自習室已深入四五線城市。付費自習室走出了一個周期，這其中的原因是什么？

一是市場需求龐大。由于近三年的環(huán)境變化帶來的對未來的不確定性，人們希望選擇穩(wěn)定的職業(yè)，通過學習來提升個人能力是必要過程，這種內(nèi)在需求的出口表現(xiàn)為各類考試。全國專業(yè)技術(shù)資格經(jīng)濟師（初、中級）考試剛剛結(jié)束，人社部的數(shù)據(jù)顯示，近10 年來全國每年報考經(jīng)濟師考試的總?cè)藬?shù)在50 萬～70 萬人，從筆試改為機考以來，考試的通過率大概不超過15%。沒有通過的那些人群一般會選擇二考甚至三考。而經(jīng)濟師考試還只是眾多專業(yè)技術(shù)資格考試中的一種。

2022 年，國家公務員報考報名人數(shù)預計突破250 萬人，2023 年春的考研人數(shù)接近550 萬人，加上各省的公務員、事業(yè)編制、國有企業(yè)招錄考試、大廠和外資企業(yè)的招聘等，學習人群的基數(shù)是龐大的。

二是市場供給不足。學習人群受到居家學習空間及環(huán)境氛圍的影響，以及社會免費資源（公共圖書館等）供給的不足，他們需要尋找新的學習空間。學習空間的市場供給不足導致需求外溢，出現(xiàn)在咖啡店、實體書店等一切能坐下并配置了桌子的空間場所。通過付費可以滿足這種差異化需求，而付費自習室響應了市場需求，解決了問題。

由于需求的存在，不管稱之為嘗試還是業(yè)務，麥當勞、肯德基在實體店面開始提供類似自習的功能，星巴克在一些店面早有試點。因此，實體書店的咖啡吧，從來不是因為你的咖啡豆子多么好、咖啡多么好喝，而是因為消費者在這里可以通過付費能獲得一個他喜歡的場所。書店只是選項之一。

三是方案體系成熟。付費自習室的行業(yè)門檻不算高，這也是市場活躍的重要因素。具備一定的適合場地資源，隔開相應空間，配置學習桌椅，提供附加產(chǎn)品和服務（如免費飲品、休息空間等），通過小程序付費及預約、選座，行業(yè)已經(jīng)有解決方案了。付費自習室對現(xiàn)場維護人員的要求不高，投入的資金整體可控，更重要的是付費自習室采取預付費制。有這么一個案例，一個大學生在學校期間接觸（使用）了付費自習室，畢業(yè)后她的工作不太理想計劃考研，回老家的四線城市開了一家付費自習室，看店的同時并且繼續(xù)學習。她坦言，雖然自習室的生意談不上火爆，但在小縣城還是有和她一樣的學習人群。

其實，實體書店與付費自習室并不遙遠。實體書店開設咖啡水吧與市場開設付費自習空間，本質(zhì)上并無差別，都是對于空間的利用方式。如果把其作為服務，那么書店和公共圖書館一樣，提供了一定的閱讀空間，但這些空間永遠無法滿足學習群體的需求，因為空間有限。如果把其作為業(yè)務，日本的蔦屋書店的付費空間業(yè)務——SHARE LOUNGE 已經(jīng)開出了16 家店中店。國內(nèi)部分實體書店在付費自習室方面也有一些嘗試，自己做或者引入專業(yè)的合作者。但更多還停留在討論的階段。這種對于市場需求的分析能力及應對速度并不值得稱道，付費自習室只是觀察點之一。

精神產(chǎn)品需求表現(xiàn)出的購買愿望不那么明顯。除了學生以外，當下大多數(shù)消費者對于圖書的消費以及書店提供的其他產(chǎn)品具有偶發(fā)性。這種購買欲望可能會被價格激發(fā)，可能會被場景激發(fā)，可能也會被具體的人（比如主播）來激發(fā)。羅永浩選擇的是“交個朋友”，名稱就拉近了距離。某書業(yè)大咖的自有微店，生鮮產(chǎn)品的銷售量遠大于其圖書。

需求是一定時間和一定價格條件下，消費者愿意且能夠購買的商品（服務）數(shù)量，其中的要點是購買愿望和購買能力。在多維市場格局中，實體書店如何識別市場需求，如何從市場需求中尋找市場機會，這是必修課，而且需要一直學習。

供給思考：加法還是減法？

臺灣臺中誠品書店

實體書店的供給利用線下空間和線上渠道提供產(chǎn)品和服務來實現(xiàn)。多年以來，為了滿足需求或者創(chuàng)造需求，實體書店的供給是一個不斷做加法的過程。產(chǎn)品端從出版物開始，增加文具、玩具、文創(chuàng)、咖啡、飲品、簡餐等，經(jīng)營方式包括自營或招商引進?？臻g端從閱讀座位開始，發(fā)展為閱讀空間、咖啡吧，增加店中鋪、店中店招商等?！皶?”還是“+書店”甚至是“書聯(lián)萬物”，都是書店供給思維的表達方式。在一個完全競爭市場中，只會有少部分經(jīng)營者可以獲得相對競爭優(yōu)勢，絕大多數(shù)經(jīng)營者所面對的市場環(huán)境是惡劣的，進入市場和退出市場都很容易，這也是市場規(guī)律。

關(guān)于供給問題，我們有必要再來談談誠品。誠品起步于實體書店，一直以來都是“書店+多元”經(jīng)營的典范。同時，誠品較早引入ERP 系統(tǒng)，布局線上業(yè)務，建有完整的會員體系，會員數(shù)量不斷增長且具有一定的消費黏性，并未落后于信息化時代。時至今日，誠品在經(jīng)營空間打造、業(yè)態(tài)產(chǎn)品組合方面的能力仍是業(yè)界一流。誠品的書業(yè)和商業(yè)能力皆有，加之多年的品牌積淀，應該來說供給能力很強，是沒有問題的。

但是，誠品做了很多很多，在這幾年仍然遇到了問題。誠品采取了諸如關(guān)閉部分店面、打造社區(qū)店型，定位修正、經(jīng)營轉(zhuǎn)向等一系列動作，成效尚不明顯。深圳店的閉店是個端倪，但看起來當時的各種外部觀察還是簡單了。誠品遇到的問題，環(huán)境變化固然是一個重要原因，但不能全部托詞于此。分析誠品，還是需要站在臺灣商業(yè)零售業(yè)的視角。

我國臺灣百貨業(yè)師從日本，以產(chǎn)品豐富和優(yōu)質(zhì)服務見長。誠品定位于文化生活百貨，在百貨業(yè)時代，打造的圖書+商業(yè)的空間及業(yè)種組合比傳統(tǒng)百貨業(yè)更富有表現(xiàn)力，并進而帶來巨大的競爭優(yōu)勢。多年以前，來到臺北的信義區(qū)，誠品信義旗艦店和101 大廈一定是必去場所。這些店面除了購物的價值，更有觀光旅游價值。但今時今日，再去信義有了更多選擇，比如遠東百貨A13 項目，內(nèi)部復制呈現(xiàn)的大稻埕街景，戶外廣場上的臺灣首家蘋果旗艦店，更加吸引年輕人的目光。

從線下渠道看，零售業(yè)從百貨時代過渡到購物中心時代是一種必然，世界各地均是如此。購物中心體量巨大，業(yè)態(tài)更為豐富，符合消費者休閑及消費的一站式需求，而且購物已不再是消費者外出的單一目的。誠品在這個進程中是否有相關(guān)的應對策略，至少目前來看，還是表現(xiàn)為“消化不良”的。誠品做購物中心，選擇合適項目不易，競爭對手都是大咖，誠品原有的空間呈現(xiàn)和業(yè)種組合優(yōu)勢難以發(fā)揮。做社區(qū)店型，小書店+小餐廳的組合所構(gòu)成的消費場景是否真正是市場所需求的，又是否可以打動適應了便利店文化的臺灣消費人群。

從線上渠道角度看，誠品有自有的線上渠道，但臺灣最大的圖書電商平臺是博客來，這是統(tǒng)一超商旗下的業(yè)務單元之一。誠品重視線上渠道，起了個大早，但并未獲得先發(fā)優(yōu)勢。其原因是態(tài)度比較“曖昧”，體現(xiàn)為對線上渠道的推進速度以及投入力度不是那么堅決。在目前已經(jīng)形成的互聯(lián)網(wǎng)電商市場格局中，再去分一杯羹，難度相當之大。而且，由于誠品線下業(yè)務依然龐大，單純祭出價格戰(zhàn)武器可能會反噬線下業(yè)務，這是個兩難選擇。

市場不斷變化過程中，誠品原來定位和服務的客群類型發(fā)生了變化，群體規(guī)模需要進行重估。而新生代的訴求誠品是否可以讀懂，新的客群是否正在形成之中。誠品想為消費者服務的愿望是美好的，能力也是具備的，但消費者不完全買賬怎么辦？如果供給能力與市場真實需求之間出現(xiàn)了不匹配，那么就會反饋在市場終端上，這就是供給的問題。

貴陽鐘書閣書店

實體書店也面臨供給問題，絕大多數(shù)產(chǎn)品和服務都是市場上可以廣泛提供的，一些自身優(yōu)勢很容易被外在因素所干擾或者被抵消。市場中從業(yè)者這么多，每個人都想分一塊蛋糕，必然有人吃不上。在這種市場格局中，實體書店之難是必然的。分析供給問題不是探討價值投資，需要少一些宏觀定性判斷，多一些客觀數(shù)據(jù)支撐。實體書店的市場重新定位，也是供給端的重新定位。

統(tǒng)一集團的董事長羅智先說：“零售業(yè)從來沒有飽和的問題?！彼囊馑际牵驗榱闶蹣I(yè)是為了社會服務而存在的，隨著時代演變，一直都會有需求，只是展演方式要和時代接軌。飽和是一種相對狀態(tài)，經(jīng)濟、文化、技術(shù)的發(fā)展將推動新的需求出現(xiàn)，滿足需求將產(chǎn)生新的供給方式。整個市場在這種循環(huán)往復中不斷進行周期性運作。

因為熱愛所以專業(yè)，專業(yè)的人干專業(yè)的事，這體現(xiàn)為書業(yè)的匠人精神，但匠人精神已經(jīng)不能完全解決當下的市場問題。當下的實體書店更需要企業(yè)家思維和才能，因為更多的問題是經(jīng)濟問題而不是技術(shù)問題?！?/p>