黃柏恒

（廣東大城建設集團有限公司佛山分公司，廣東佛山 528300）

0 引言

EPC 項目管理的主要模式，是由指甲方或委托企業(yè)對工程的勘測、設計、生產、施工、調試等全過程，或經過若干階段并根據(jù)協(xié)議條款實施分包的施工管理模式，它強調承包工程的質量、安全、成本和時間管理，和一般的承包管理方法比較，EPC 工程能夠有效的進行整個施工管理，減少施工時間，壓縮時間，提高質量，對甲方而言，相比單純的承包方法不僅減輕了甲方控制與協(xié)調的力量，而且減少了承包人的經營風險。近年來，我國頒布有關政府規(guī)定，大力推動一般工程項目采購，我國各地涌現(xiàn)了大量的工程項目采購項目案例，不過EPC 項目管理的模式的開發(fā)與運用還是面臨若干困難限制著其普及與發(fā)展。面對房地產行業(yè)的發(fā)展，更多的建筑施工公司開始進行策略轉變并進軍EPC 承包項目管理行業(yè)，因此施工單位如何在競爭激烈的施工市場中生存和發(fā)展，充分利用施工技術優(yōu)勢，克服設計管理的弊端，增強設計管理的主觀能動性，提高設計管理能力，密切配合與設計單位共同合作，從工程設計到EPC 項目的造價、工期、質量安全、運維等成為繼續(xù)考慮的問題，這也迫切需要相關人員尤其是項目承包甲方人員采取合理有效的設計控制，充分發(fā)揮設計管理在EPC 項目中的核心作用[1]。

1 EPC 模式與傳統(tǒng)模式在設計管理上的區(qū)別

作為項目生命周期管理的一個部分，建筑設計項目管理往往與電影營銷公司下的項目生產與施工過程脫節(jié)，房產項目設計者往往只注重于整個工程項目的總體設計工作，在工程設計藍圖提供時，往往他們覺得整個工程設計任務都已完成，但在設計階段卻幾乎沒機會和建設者交流，同時他們又常常沒有充分考慮到整個項目生產、施工、制造流程中及其產品在使用后期所可能產生的問題，而在EPC 專案管理中設計者又常常要求具備從完整工程項目承包人的角度解決問題的能力，并將設計理念延伸至完整項目的整個建造過程中，這也就需要他們必須不但提交了完整項目的全部設計圖紙和工程技術文件，而且還要為整個項目執(zhí)行過程中的所有生產、施工和調試等活動提供強大的技術支持與服務。而在傳統(tǒng)模式下的工程設計圖紙審查，分為工程設計人員自查、工程設計總監(jiān)審查、有關部門的行政審查，和建設項目開工前對設計圖紙和施工圖的統(tǒng)一審查，多層次、全面的設計審查，可以避免因設計失誤而影響項目建設的差錯、遺漏、碰撞和缺口，但在EPC 項目的管理下，承包商負責整個項目生命周期，具有更高的容錯率，且從項目設計開始到項目結束如果對設計數(shù)據(jù)的審核出現(xiàn)錯誤，對承包商經濟效益的影響將更加直接。圖1 為EPC 項目服務區(qū)塊。

2 EPC 模式在發(fā)展和運用中存在的問題

2.1 市場準備不足

目前具備勘察、設計、建造資質的總承包單位數(shù)量相對較少，而地方企業(yè)EPC 項目的管理工作則大多采用由多個機構所構成的聯(lián)合體方式開展，但由于聯(lián)合體各機構間有著錯綜復雜的合作關系，項目工作出現(xiàn)了很大困難，不利于管理工作的正常開展，加之地方企業(yè)EPC 項目經營能力較強，不少公司仍沿襲著過去的EPC 管理方式，使得企業(yè)EPC 項目的管理的特點不易掌握與運用，因此雖然我國的房地產EPC 項目管理模式起步較早，但是與其他地區(qū)發(fā)達模式相比仍有許多不足之處，還需要繼續(xù)改進和完善[2]。

2.2 制度體系不健全、管理水平較低

目前建筑領域的很多法律法規(guī)，如《建筑法》《招標投標法》和《建設工程質量管理條例》等只對勘察、設計、施工、監(jiān)理、招標代理等環(huán)節(jié)有具體的規(guī)定，但對工程總承包這種國際通行的工程建設項目組織形式，存在著法律空檔，盡管有關單位雖制定了《工程建設項目勘察設計招標投標辦法》和《工程建設項目施工招標投標辦法》，但并沒有對當?shù)毓こ炭偝邪恼袠送稑艘舜菏衅胀ǜ咧袑W籍教育規(guī)定，更沒有關于招標范本和工程合同范本等的具體信息，也因為有關法規(guī)制度的不健全而造成了對地方部門和行甲方機構的監(jiān)管盲點，在一定意義上也干擾了當?shù)毓こ炭偝邪捻樌麑嵤５诙褪窃S多企業(yè)沒有建立起一個完整的EPC 項目工程管理模式的制度體系，且缺乏全面型人才。

2.3 甲方參與度低，成本控制風險大

首先因為EPC 工程是在招標之后才進行的，而且由于通常由甲方在項目招標中所確定的總項目都是經過估算的，因此中標價款也通常是按照浮動利率確定的，且對項目估價的精確度也往往遠遠不夠，而由于發(fā)包方所要求設計數(shù)量有限，且項目全包的設計質量通常無法達到發(fā)包方對功能設計質量和標準的需求，因此EPC 工程通常要求追加投入。其次由于“交鑰匙工程”大大減少了總承包人對工程施工資金的投入，因此項目進入工程實施過程后，在實際施工的工作中有可能產生一些設計變更，甲方也有可能被總承包人、工程超支方、監(jiān)理公司等蒙騙，所帶來的巨大損失風險。

3 EPC 項目中設計管理的工作要點

3.1 做好設計與采購的銜接

材料是工程項目施工的重要物質基礎，是工程項目管理的關鍵之一，由于設備和材料特點會因工程情況而異，所以材料選擇差別也較大，而且EPC 工程的設計也直接指導了材料和設備的選擇，所以如果設備和材料選用不當將直接影響工程的執(zhí)行速度和效果。在EPC 建設施工流程中，需要對工程采用的各種建筑材料和機械設備提供詳盡的數(shù)據(jù)表，同時提供給甲方審計，所以采購方面臨著非常多的挑戰(zhàn)與問題，而工程設計和采購雙方的錯誤銜接將給工程施工速度和工程總體效率造成不良影響，作為甲方負責的EPC 項目的一部分，由于設計中選擇的砌體材料無法在項目現(xiàn)場購買，不符合當?shù)匾?guī)定，因此設計被更改，項目工期最終被推遲的問題時常發(fā)生，因此在設計過程中要充分了解技術標準、市場供應、政府限制等相關設備材料信息，做好設計與采購的銜接[3]。圖2 為基于EPC 項目的采購和融資流程。

3.2 從全生命周期角度考慮設計工作

EPC 項目通常是大型項目，建設周期長，流程復雜，建設周期短，成本控制嚴格，EPC 項目設計管理通常在項目的整個生命周期中發(fā)揮重要作用，其中設計、采購和施工管理的協(xié)調是EPC 項目成功的關鍵因素，因此要求設計人員從設計源頭控制整個項目生命周期的投資成本，并在設計階段加強項目投資控制，同時在EPC 項目中標后，設計人員應認真學習和掌握招標過程中相關文件的各項說明和承諾，同時微調設計工作量，且可應用于整個施工圖設計，EPC 模式的項目工期和投資要求比傳統(tǒng)模式更嚴格，要求設計團隊不僅要關注項目的設計階段，還要關注項目的測試和運營。

3.3 制定規(guī)范可行的設計管理流程

EPC 項目的設計一般按照甲方提出的建設規(guī)模、建設標準、投資額度和功能要求進行，為盡可能滿足甲方要求，設計工作必須在布局、材料、工程管理方面和實際工程建設有機的結合，在目前的城市工程中，設計過程的問題在不同工程的設計圖紙上也比較普遍，因此在城市工程管網(wǎng)設計時應全面考慮室內消防給水、雨水排放、強弱電橋、燈具以及手提應急燈、通風管道等各種管線的設計與施工情況，因為如果不同工程的設計過程中沒有按照共同的流程就很容易出現(xiàn)設計偏移，進而引起后續(xù)的問題，給工程效益帶來了直接的影響，所以規(guī)范、可執(zhí)行的設計過程是有效促進EPC 設計與管理成功進行的重要保證，而流程化操作則能夠保障設計流程的設計信息與工程后期的設計信息的順暢傳輸，有效避免如工程機械開孔、電氣部件出錯、管道碰撞、設計裝修與外購設備沖突等問題的發(fā)生，并提高設計階段可能發(fā)生變化的風險，因此良好的設計管理流程可以減少項目設計變更，加快設計速度，提高整體項目工期[4]。圖3 為EPC 工程總承包商項目設計管理流程。

3.4 加強設計管理，重視總價合同

設計階段對項目成本和甲方滿意度有直接影響，在工程設計時，設計人員必須全面掌握甲方需求，確定工程設計方向，并在可以的前提下考慮工程后期的實施條件來做出正確方案，必須做好工程設計定額的有效控制，保證工程的經濟性與可行性，而“固定總價”是EPC 工程下常用的合同模式，是甲方控制EPC 工程成本費用的有力保證，但現(xiàn)實狀況下許多EPC 工程仍采取實際結算模式，對甲方管理成本產生很大負擔，易導致盲目投入與財務損失，在EPC 工程的控制中，尤其要注意包干工程，實行包干合同。另一方面，有效、精確的設計規(guī)范和技術標準的應用是設計結果準確性的保證，技術方案總結是提高設計優(yōu)化措施實施率的工具，通過做好設計總結，開發(fā)和維護設計規(guī)范庫和技術庫的建設，實現(xiàn)公司不同技術部門之間的共享，是不斷提高EPC 項目設計管理水平的途徑，設計管理部收集設計規(guī)范和技術標準，總結設計優(yōu)化案例，收集新技術和施工工藝，建立設計規(guī)范數(shù)據(jù)庫和技術標準數(shù)據(jù)，為未來項目的設計管理提供有效的技術支持[5]。

4 結語

對于EPC 項目，設計管理部負責對設計分包的集中管理，包括收集設計分包商的相關資質和資質、管理人員的業(yè)績和聲譽等信息并進行有效的考核和篩選的同時建立合格的設計分包商名單和賬戶，相關人員負責組織對各設計分包商的績效行為進行調查評價，建立優(yōu)勝劣汰機制，在此基礎上建立設計分包商在設計質量、實施進度、設計能力、施工管理等方面的績效評價流程或組織等，聽取設計管理部的意見，項目部和定價部對設計分包商進行評估，為日后選擇優(yōu)秀、合適的設計分包商提供依據(jù)，最終才能加強EPC 項目工程總承包商的管理工作效率。