黃文艷

（珠海保稅區(qū)建設(shè)開發(fā)有限公司，廣東珠海 519000）

0 引言

EPC（engineering procurement construction）模式，又稱為工程采購建設(shè)總承包模式，一般指建筑企業(yè)接受業(yè)主委托，按照合同約定，對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包[1]。20世紀(jì)80 年代開始，中國建筑企業(yè)逐漸進入國際工程總承包市場[2]，在2003 年，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部發(fā)布了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市〔2003〕30 號），提出建設(shè)單位能對部分項目采用EPC 發(fā)包模式，EPC 模式開始逐步興起。2016 年5月，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部發(fā)布《住房城鄉(xiāng)建設(shè)部關(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》（建市〔2016〕93號），指出工程總承包項目在發(fā)包階段，建設(shè)單位可以根據(jù)項目特點等進行工程總承包項目的發(fā)包，EPC 模式得到進一步的發(fā)展和完善。2013 年，中國提出“一帶一路”倡議，隨著該倡議的逐年開展，中國企業(yè)海外EPC 的市場機會越來越多。根據(jù)商務(wù)部公布的數(shù)據(jù)，2016 年上半年，中國企業(yè)在“一帶一路”相關(guān)國家中簽訂對外承包工程項目合同3080 份，合同金額達到514.5 億美元，同比增長達到37%[3]，可見增長速度之快。2019 年12 月，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部、國家發(fā)展改革委制定了《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法》，該方法于2020 年3 月正式實施，也是在該辦法的強力推動下，越來越多的工程總承包項目相繼落地，EPC 模式被越來越多的工程項目所采用。

EPC 模式在快速發(fā)展的同時，也存在一些問題亟待解決，尤其是在建設(shè)管理方面存在諸多難點。若解決這些難點問題，EPC 建設(shè)管理水平能夠得到進一步提升，從而帶動工程整體管理水平和建設(shè)質(zhì)量的提升。

1 EPC 項目建設(shè)管理難點

經(jīng)過項目調(diào)研和查閱國內(nèi)外資料，EPC 項目在建設(shè)管理過程中主要存在以下難點。

1.1 EPC 招標(biāo)介入階段區(qū)分模糊

EPC 階段介入主要可分為可研批復(fù)后EPC、方案設(shè)計批復(fù)后EPC、初步設(shè)計批復(fù)后EPC 等類型，《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法》中規(guī)定了工程總承包項目發(fā)包的時間節(jié)點[4-5]，即在核準(zhǔn)或備案后進行工程總承包項目發(fā)包，明示了原則上EPC發(fā)包在初步設(shè)計審批完成后才可進行，但未真正意義上去界定EPC 招標(biāo)的介入階段。越早介入EPC 發(fā)包階段可減少各階段之間的時間銜接，顯著縮短工程總工期，但后期可能會出現(xiàn)建設(shè)方案標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、技術(shù)方案不成熟、難以把控后期設(shè)計及施工風(fēng)險等問題。而越后介入EPC 發(fā)包階段則容易帶來一系列工程成本、進度和質(zhì)量的問題[6]。

1.2 采用EPC 模式的項目類型不明

目前國家仍未對采用EPC 的項目類型作出明確規(guī)定，僅給出了有關(guān)建議，適宜采用EPC 模式建設(shè)的項目通常是建設(shè)內(nèi)容明確、技術(shù)方案成熟的政府投資項目和裝配式建筑。因此，在實際工程項目中，沒有明確哪些項目類別應(yīng)當(dāng)采用或不應(yīng)采用EPC 模式，這給招投標(biāo)工作和工程的前期策劃帶來了不少的挑戰(zhàn)。

1.3 設(shè)計管理難

EPC 模式下項目設(shè)計管理存在三個風(fēng)險與挑戰(zhàn)：存在過度設(shè)計風(fēng)險、存在設(shè)計內(nèi)容調(diào)整風(fēng)險、技術(shù)管理存在挑戰(zhàn)。EPC 項目設(shè)計與施工合并發(fā)包，如監(jiān)管不利，容易設(shè)計與施工兩方串通，出現(xiàn)過度設(shè)計提高工程投資的情況。EPC 招標(biāo)一般在可行性研究或方案設(shè)計獲批后開展，實際項目可能會在勘察完成后調(diào)整設(shè)計技術(shù)路線、變更設(shè)計內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)等，引起合同糾紛，設(shè)計管理難度增加。

1.4 工程材料定價難

工程材料定價難主要由3 個因素導(dǎo)致：①EPC 項目材料設(shè)備類目多，涉及材料無法被工程造價信息的種類全覆蓋，材料詢價失真，與實際存在差距；②定價手續(xù)不完善，材料價格隨時間變化，如先采購后補定價會引發(fā)EPC 單位與供應(yīng)商間的爭議；③材料難以統(tǒng)一定價，價格受多方面因素的影響。因此EPC 項目材料難以定價。

1.5 措施費管控難

措施費一般是指為完成工程施工，在施工前和施工過程中非工程實體項目的費用[7]，主要包含環(huán)境保護費、文明施工費、臨時施工費、夜間施工費、二次搬運費、大型機械設(shè)備進出場及安拆費、施工排水降水費等。EPC 項目承包單位通常會根據(jù)項目實際情況采用不同施工方案，從而造成施工措施不可預(yù)見且差異較大，使得措施費難以進行管控。

1.6 概、預(yù)算審批時間長

概預(yù)算審批前置環(huán)節(jié)多，審批環(huán)節(jié)多，審批時間久，需要初步設(shè)計及施工圖獲取批復(fù)后才可開展概算審批工作。工作重復(fù)且耗時久，由于EPC 項目特殊，EPC 單位為使利益最大化，通常完成施工圖后并不立刻報批預(yù)算，導(dǎo)致概預(yù)算審批時間長。

通過試驗記錄72 h試驗周期梯度比的變化趨勢和穩(wěn)定的梯度比Gr值，進而來判斷土工織物是否在運行過程中會發(fā)生淤塞。若梯度比呈現(xiàn)上升趨勢且穩(wěn)定的梯度比Gr>3，則表明在運行期間會發(fā)生嚴(yán)重淤塞，反之則不會發(fā)生淤塞。

2 采取的管理措施

為解決上述EPC 建設(shè)項目管理難點，提升建設(shè)單位對EPC 項目的管理水平，建設(shè)單位應(yīng)根據(jù)相關(guān)規(guī)定和實際的EPC 項目情況，從全過程、全方位、全要素三方面采取措施加強建設(shè)管理，以下是建設(shè)單位可以采用的管理措施。

2.1 全過程管理

根據(jù)項目建設(shè)流程，EPC 單位能在項目策劃階段、前期決策階段、設(shè)計階段、招標(biāo)階段、施工階段五個階段實行建設(shè)項目全過程有效管理。

2.1.1 項目策劃階段

啟動EPC 項目后，建設(shè)單位可立即組織項目部成員進行現(xiàn)場勘察，提前預(yù)測項目建設(shè)風(fēng)險，做好規(guī)劃，編制項目管理計劃書，提前進行施工準(zhǔn)備工作，節(jié)約施工設(shè)備進場后的準(zhǔn)備時間，盡快確定建設(shè)項目安全質(zhì)量目標(biāo)，提高后期項目管理成效。

2.1.2 前期決策階段

前期決策階段需考慮兩個重要問題：是否選擇EPC 模式與如何選擇EPC 階段。結(jié)合工程項目特點，專業(yè)性強、景觀效果要求高、工期緊迫的建設(shè)項目適宜采用EPC 模式實施；涉及材料設(shè)備眾多的大型機電裝修工程、地下工程和臨水作業(yè)風(fēng)險較高、涉及措施項目眾多、措施費占比大的工程不宜采用EPC 模式。

EPC 實施階段通?？梢苑譃? 類：①可行性研究報告批復(fù)后EPC 發(fā)包；②方案設(shè)計批復(fù)后EPC 發(fā)包；③初步設(shè)計批復(fù)后EPC 發(fā)包。根據(jù)建設(shè)工程項目特點和工期緊張程度，對實施階段進行綜合比選后選擇最佳實施階段。查閱國家政策和參考建設(shè)單位項目管理經(jīng)驗，通常采用初步設(shè)計后，施工圖設(shè)計以及施工總承包的EPC 模式能夠有效控制建設(shè)工期和工程總投資。

設(shè)計的質(zhì)量是影響項目實施的投資、進度和質(zhì)量的關(guān)鍵，因此設(shè)計階段的管理十分重要。首先，在設(shè)計招標(biāo)前，就應(yīng)進行全面深入的設(shè)計策劃，層層把控設(shè)計方案，明確設(shè)計方向；在勘察設(shè)計階段，做好勘察管理，提供準(zhǔn)確設(shè)計參數(shù)，對新項目勘察時可結(jié)合周邊已勘察的地質(zhì)資料對比核查勘察的準(zhǔn)確性，提高項目勘察質(zhì)量。為提高設(shè)計圖紙質(zhì)量，建設(shè)單位應(yīng)從方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計逐層開展設(shè)計工作，深化設(shè)計方案，精簡投資額，由公司各部門、專家組、各職能部門多方把關(guān)設(shè)計工作，建設(shè)部門可組織技術(shù)人員對施工圖進行集中會審，形成最終審查意見后提交給設(shè)計單位進行修改，確保設(shè)計效果。設(shè)計單位根據(jù)設(shè)計導(dǎo)則指引，規(guī)范設(shè)計行為。建設(shè)單位在項建編審、可研編審、方案設(shè)計編審、初步設(shè)計編審及施工圖設(shè)計編審等關(guān)鍵節(jié)點，密切跟進設(shè)計方案匯報和看樣定版情況，加強設(shè)計階段管控。

2.1.4 招標(biāo)階段

建設(shè)單位結(jié)合工程項目實際與國家招標(biāo)合同范本，編制專用于建設(shè)項目的EPC 招標(biāo)合同文件，使合同措辭規(guī)范而嚴(yán)謹(jǐn)，有效約束EPC 單位行為。

2.1.5 施工階段

EPC 項目施工階段的投資費用占建設(shè)項目投資費用比重較大，且施工階段投資控制的可控制周期長、控制面廣以及費用支付劃分點多，因此做好施工階段投資控制就能把控項目全過程建設(shè)的投資。具體措施有建設(shè)單位結(jié)合形象進度，避免進度款超付，嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計變更程序等。建設(shè)單位應(yīng)要求合同款項支付與完成工程形象掛鉤，確保工程款項支付落到實處。對EPC 項目注重設(shè)計源頭管理，避免發(fā)生設(shè)計變更，如確有必要發(fā)生設(shè)計變更的，組織專家評審會針對重大、疑難變更確定技術(shù)方案。

2.2 全方位管理

為控制EPC 項目投資金額，建設(shè)單位應(yīng)從審批流程、工程費用計取、內(nèi)部績效考核等多方面進行全方位造價控制。建設(shè)單位在項目建議書、可行性研究、方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、概算、施工預(yù)算、工程結(jié)算、竣工財務(wù)決算等節(jié)點設(shè)防，各節(jié)點上報主管部門審批，實現(xiàn)多道關(guān)卡設(shè)防，多部門管控。建設(shè)單位需嚴(yán)格管控建設(shè)工程其他費用，避免建安工程費與設(shè)計費掛鉤，確立設(shè)計費結(jié)算的取值標(biāo)準(zhǔn)。建設(shè)單位內(nèi)部應(yīng)設(shè)置項目考核措施，如費用超過預(yù)算，考核指標(biāo)不通過等措施，從而實現(xiàn)從內(nèi)部考核對項目投資進行控制的效果。

2.3 全要素管理

全要素管理是指工期管理、品質(zhì)管理、安全管理等方面的管理，建設(shè)單位進行全要素管理能夠避免發(fā)生項目管理漏洞。

EPC 模式下設(shè)計、采購、施工三個階段相互銜接，能夠縮短施工工期，提高投資周轉(zhuǎn)效率。EPC 合同中對工期有明確約定，建設(shè)單位可以對EPC 單位進行考核，如需調(diào)整工期的，按照合同中的約定，嚴(yán)格執(zhí)行，對工期違約的承包單位，適當(dāng)進行罰處違約金。

建設(shè)單位進行品質(zhì)管理需履行項目經(jīng)常性檢查制度，嚴(yán)格把控施工質(zhì)量。對主要材料進場前進行看樣定版，組織相關(guān)單位共同定價，深入主要材料供應(yīng)點實地考察材料供應(yīng)情況，安排專人駐場監(jiān)督材料制作，針對景觀效果要求高及影響重大且工程量較大的實施內(nèi)容采用樣板引路制度，從材料進場、施工過程及驗收等關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強材料質(zhì)量把控，從多方面保障工程質(zhì)量，實現(xiàn)工程品質(zhì)管理。

安全管理是項目管理的重中之重，必須將安全生產(chǎn)放在第一位，建設(shè)單位的安全管理應(yīng)完善安全檢查制度，進行日常巡查、不定期檢查和其他專項檢查；施工單位單獨申請支付安全文明措施費等；將進度款支付與安全聯(lián)系，申請支付進度款時，附上《危險性較大作業(yè)內(nèi)容檢查表》等審核材料，如項目存在基坑支護及土方開挖、起重設(shè)備安拆及吊裝、模板支撐、腳手架以及其他危險性較大的作業(yè)內(nèi)容，施工單位需完成該表格現(xiàn)場實施、經(jīng)監(jiān)理公司及建設(shè)單位相關(guān)部門審核后，作為進度款申請的依據(jù)文件。

3 EPC 建設(shè)管理成效

建設(shè)單位采用上述管理措施能夠有效實現(xiàn)EPC 項目建設(shè)全過程管理、全方位管理以及全要素管理，從而使得工程建設(shè)總投資可控及減少設(shè)計變更，下文結(jié)合一工程實例進行說明。

珠海市某道路工程項目約22km，總投資預(yù)算為32億元，主要包括主次干道路、山體爆破，隧道，市政管網(wǎng)、綠化景觀等工程。在項目總投資控制方面，雖然建設(shè)單位確定采用EPC 模式，但是由于建設(shè)內(nèi)容豐富和上文提到的EPC 模式建設(shè)項目管理難點，項目總投資的控制工作仍存在不少的困難。在此背景下，EPC 單位在項目策劃階段開始介入，采用定額測算、合同管理、可控費用管理、創(chuàng)新管理、激勵約束機制等具體措施，達成全面有效的管理，最終將道路工程部分的工程造價投資控制在30 億元左右，實現(xiàn)了總投資的控制。在減少設(shè)計變更方面，由于軟基處理施工是該項目的重難點，因此在EPC 模式下，首先解決圖紙設(shè)計難題，從設(shè)計之初就減少項目實施風(fēng)險。針對道路工程涉及的管線專業(yè)多、接口復(fù)雜的設(shè)計特點，從設(shè)計伊始就注重技術(shù)方面的投入，增加前期各部門的溝通和協(xié)調(diào)，在項目前期及時解決圖紙相關(guān)問題，優(yōu)化設(shè)計方案，確?？蓪嵤┬?，因此項目存在的重點難點，如軟基處理、征地拆遷、規(guī)劃調(diào)整、交叉施工等制約因素均得到了較好處理，為工程項目打好設(shè)計基礎(chǔ)，減少后期的設(shè)計變更。

4 結(jié)語

EPC 模式是未來建筑發(fā)展的一個總體的趨勢，從國內(nèi)工程實踐來看，EPC 管理中存在EPC 招標(biāo)介入階段區(qū)分模糊、采用EPC 模式的項目類型不明、設(shè)計管理難等尚待解決的較突出問題。為解決這些問題，本文提出了一些針對性的管理措施，有效實現(xiàn)EPC 項目建設(shè)全過程管理、全方位管理以及全要素管理，從而使得工程建設(shè)總投資可控及減少設(shè)計變更，這對于推廣EPC模式的持續(xù)健康發(fā)展具有重要的意義。