◎王石

『垂簾聽政』接班人難成長

◎王石

1999年，我辭職后在一定程度上投入自己的“業(yè)余愛好”，除了眾所周知的重拾少年夢的激情之外，還有一個很大的原因，就是以此為契機，與管理層疏離。

沒錯，我是有意和萬科的管理層疏離，很多人不明白這一點。在創(chuàng)立萬科的過程中，基本上事無巨細都是親歷親為，董事長兼總經(jīng)理。但是一個人，無論你有著怎樣神通廣大的能力和用之不竭的精力，總有一天要離開，這是誰都不能違背的自然規(guī)律。萬科的成功不應是王石在的時候就紅紅火火，而王石不在的時候就走下坡路了。如果是這種情況的話，那么這個企業(yè)是不成熟的。

我不希望是我做不下去了，眼睛看不到了，我才離開；我早點放手，對我、對萬科都有好處。但是我辭職的時候才48歲，還年富力強，如果在公司待著，肯定是沒事找事。所有的工作都由總經(jīng)理承擔了，一個董事長，如果還要插手原來作為總經(jīng)理時候的事情，那不是越俎代庖、“垂簾聽政”么？所以我就常常離開公司，每次離開就是一兩個月。當然，現(xiàn)在講起來輕松，但在最初，我實際上是不大適應的。

因為我還是董事長，所以第二天還得照常上班，可一到辦公室就感覺不對勁了，覺得冷冷清清，我看了日歷又看了記事本，不是節(jié)假日也沒什么特殊的事情，便問秘書：“人都跑哪里去了？”秘書說：“大家在開總經(jīng)理辦公會?！蔽业谝粋€反應就是，怎么沒有叫我？隨即意識到，我已經(jīng)不是總經(jīng)理了。他們開會的這段時間我便在辦公室里踱來踱去、抓耳撓腮，竟不知該做什么好。心里特別想沖過去看看，告訴他們：你們開你們的，我就坐在旁邊聽聽，什么也不說。但轉(zhuǎn)念一想，新的總經(jīng)理第一次召開辦公會議，如果前任總經(jīng)理、現(xiàn)在的董事長往那兒一坐，人家還怎么開會呢？

于是我只好在心里念叨，不能過去不能過去。那種感覺就好像前一天還意氣風發(fā)、指點江山，第二天就讓你拄著個拐棍去公園里散步，拿些老照片追憶似水年華，順便思考思考人生——這看起來很愜意，但對于一個還年富力強的人來說，突然閑下來，好比將馳騁的野獸關(guān)進了籠子。當天的樣子我現(xiàn)在想想還忍俊不禁。第一天就在不適應中過去了；到了第二天，還是很難受；第三天，仍然很難受；第四天的時候，總經(jīng)理過來匯報那天的會議，說有七個要點。我就非常耐心也饒有興趣地聽著，第一、第二、第三……說到第三點時我說不用說了，我知道接下來第四、五、六、七點都是什么，然后反過來講給他聽。他又驚訝又困惑，懷疑我是否去偷聽了。

實際上，他們都是我培養(yǎng)的部下，他們開會討論什么，我當然心中有數(shù)。接著我又告訴他，第五點的思路是錯的，第六點也不對，應該怎樣怎樣。總經(jīng)理聽完我這么說，眼睛里滿是欽佩：老總沒參加會議，只聽我匯報了前三點就知道接下來的都是什么，并且還能指出哪里不對。當然，這情形讓我情緒高昂起來了，成就感找回來了，于是到了第二個星期匯報的時候，照樣到了第三點，我就又坐不住了，自己說了接下來幾點，以及相應存在的問題。等到第三次，總經(jīng)理再匯報時，我覺得他的眼睛不再放光，狀態(tài)也不對了。

看樣子是感覺“反正我們想什么、討論什么、做什么決定董事長都能猜到，與其來做匯報，還不如直接聽從指示”。我一看那狀態(tài)，便知道有問題了，而且這個問題還在我的身上——不小心做了“垂簾聽政”的事。他匯報時已經(jīng)沒有最初的那種情緒、那種沖勁了。我當下決定不說話，聽著他講完，實際上講到第三點時，我的“慣性”又來了，特別想打斷他，但還是強忍住咬著舌頭不說話。他似乎也掌握了我的“規(guī)律”，所以在匯報到第三點的時候等著我說話，但是我沒說，他只好繼續(xù)講第四點、第五點……直到他說完，我忍了半天，說：“我沒意見?！?/p>

之后我一直在反思，我的問題到底在什么地方。第一，是不是真的準備交權(quán)？捫心自問，沒人逼我，確實是真心要交；第二，既然是主動自愿地交權(quán)，為什么還不放心？因為覺得他們要犯錯誤。

于是我開始說服自己，從到深圳創(chuàng)業(yè)至今，我有沒有犯過錯誤呢？一直在犯。那么為什么不能允許他們犯錯誤？韋利弗，他為1921年至1923年在位的沃倫·哈丁總統(tǒng)寫稿。至今美國白宮寫手們還有一個以他的名字命名的聯(lián)誼組織“賈德森·韋利弗學會”，并定期舉辦聚會。

現(xiàn)任總統(tǒng)奧巴馬的寫手班子由10余人組成，其核心人物是兩位年輕人：其中一位是31歲的首席撰稿人喬恩·費夫洛；另一位是35歲的本·羅茲，他是費夫洛的副手，也是目前白宮唯一的外交政策演講撰稿人。這個心態(tài)非常重要，既然我也是犯錯誤過來的，他們犯錯誤我就要寬容一些。如果還不等他們思考，我就直接指出問題，他們就不會再去花心思、動腦筋；如果我在最初就對問題給予糾正，他們就不會意識到后果的嚴重性，也不可能有進步。只有讓他們親自去經(jīng)歷，才能穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)剡M步。

（摘自《發(fā)現(xiàn)》）

所以我讓自己牢牢把握一點：他們犯的錯誤只要不是根本性、顛覆性的，我就裝傻，裝作不知道；否則，我退與不退就沒有什么區(qū)別，而新的接班人也不會得到成長。

（摘自《商界評論》）