——張 弓 陳夢瑩 范學(xué)雄

2019年，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)三級公立醫(yī)院績效考核工作的意見》[1]，要求加強(qiáng)績效考核導(dǎo)向，提高醫(yī)療服務(wù)能力和運(yùn)行效率。2020年，《福建省屬公立醫(yī)院管理委員會辦公室關(guān)于印發(fā)2020年省屬公立醫(yī)院院長年度績效考核指標(biāo)的通知》出臺，明確醫(yī)院考核指標(biāo)內(nèi)容。公立醫(yī)院績效考核為醫(yī)院指明了發(fā)展方向，推動績效考核走向績效管理[2]。構(gòu)建核心工作指標(biāo)體系對于貫徹三級公立醫(yī)院績效政策要求，聚焦醫(yī)院運(yùn)行中關(guān)鍵問題，推動醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展，提升績效管理水平具有重要意義。

1 醫(yī)院核心工作指標(biāo)體系構(gòu)建

1.1 背景及目的

1.1.1 圍繞醫(yī)院實(shí)際問題 醫(yī)院面臨服務(wù)能力不足、學(xué)科發(fā)展不均衡等方面問題。例如：醫(yī)院病例組合指數(shù)值不高，門診量、手術(shù)例數(shù)與同類醫(yī)院相比無優(yōu)勢；服務(wù)收入占比、平均住院日、日間手術(shù)占比等運(yùn)行指標(biāo)還有提升空間；優(yōu)勢學(xué)科與弱勢學(xué)科之間存在較大差距；科研水平薄弱等。核心工作指標(biāo)體系針對醫(yī)院實(shí)際問題，構(gòu)建對應(yīng)的核心目標(biāo)。

1.1.2 緊扣醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略 為全面落實(shí)國家關(guān)于現(xiàn)代醫(yī)院管理制度、三級公立醫(yī)院績效考核、醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展等要求，基于價(jià)值醫(yī)療理念，推動醫(yī)院“三個轉(zhuǎn)變”“三個提高”，著力提升服務(wù)能力。核心工作指標(biāo)體系建設(shè)以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)，聚焦關(guān)鍵問題，對標(biāo)核心目標(biāo)，全面提升醫(yī)院精細(xì)化績效管理水平，助力醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

1.1.3 實(shí)現(xiàn)管理模式轉(zhuǎn)變 從以經(jīng)驗(yàn)決策為主的傳統(tǒng)管理模式，升級為以量化決策為主的現(xiàn)代管理模式[3]，從粗放式、隨意性、經(jīng)驗(yàn)式，注重管“事”管理，轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化、制度化、科學(xué)化，注重管“量”的管理。核心工作指標(biāo)體系以數(shù)據(jù)代替經(jīng)驗(yàn)，注重目標(biāo)的量化，將醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和工作目標(biāo)分解、細(xì)化，提高醫(yī)院管理效能，確保全面實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略和工作目標(biāo)。

1.2 組織計(jì)劃及方法

1.2.1 目標(biāo)與關(guān)鍵成果法 目標(biāo)與關(guān)鍵成果法(Objectives and Key Results, OKR)是對相對明確的目標(biāo)，定期追蹤目標(biāo)完成狀況的績效管理方法。OKR管理方法由英特爾公司于1976年發(fā)明，后來谷歌、優(yōu)步、臉書等公司陸續(xù)引入。醫(yī)院在制定OKR時(shí)，應(yīng)依照醫(yī)院的實(shí)際情況，與員工加強(qiáng)溝通，逐步制定出可實(shí)現(xiàn)、具有挑戰(zhàn)性的相關(guān)目標(biāo)[4]。OKR管理模式可充分調(diào)動員工的積極性。員工自覺對標(biāo)醫(yī)院的目標(biāo)實(shí)際對應(yīng)的關(guān)鍵行為與結(jié)果，在逐步完成醫(yī)院總目標(biāo)的同時(shí)獲得榮譽(yù)感。

1.2.2 成立專職部門，明確部門職責(zé) 為提升醫(yī)院績效管理水平，加強(qiáng)內(nèi)涵建設(shè)，醫(yī)院構(gòu)建核心工作指標(biāo)體系，并成立由具有醫(yī)務(wù)、質(zhì)控、財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)、病案等專業(yè)背景人員組成的績效部門，促進(jìn)體系管理工作精細(xì)化、科學(xué)化。指標(biāo)體系涉及醫(yī)院各個方面，需要通過多部門協(xié)作來保障考核的時(shí)效性[5]。

體系建設(shè)由院領(lǐng)導(dǎo)總負(fù)責(zé)，從醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和醫(yī)院核心問題出發(fā)，從各級各類指標(biāo)中遴選出核心工作指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建相應(yīng)的?？坪诵闹笜?biāo)，共同完成指標(biāo)體系建設(shè)?？己藢ο蠛w醫(yī)院全部臨床和醫(yī)技科室，見圖1。組織管理結(jié)構(gòu)扁平、高效，具有較強(qiáng)的執(zhí)行力[6]。

圖1 醫(yī)院核心工作指標(biāo)體系組織架構(gòu)

1.2.3 工作流程 聚焦挑戰(zhàn)性目標(biāo)，融合國家考核指標(biāo)構(gòu)建臨床醫(yī)技科室核心工作指標(biāo)體系?？剖夜餐瑓⑴c制定關(guān)鍵成果清單，建立量化目標(biāo)。績效考核部門貫徹落實(shí)指標(biāo)體系，持續(xù)聚焦任務(wù)目標(biāo)；建立核心工作指標(biāo)數(shù)據(jù)模型，定期收集數(shù)據(jù)，及時(shí)梳理存在的問題，通過指標(biāo)體系跟蹤與監(jiān)測，不斷完善醫(yī)院管理和質(zhì)量控制體系?？偨Y(jié)反饋，根據(jù)環(huán)境變化動態(tài)調(diào)整任務(wù)目標(biāo)，將月度、季度、年度的核心指標(biāo)考核評價(jià)結(jié)果作為臨床、醫(yī)技科室負(fù)責(zé)人年終綜合考核、科室評優(yōu)、重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)評估的主要參考依據(jù)。每年根據(jù)外部情況變化及醫(yī)院戰(zhàn)略需求進(jìn)行調(diào)整和修訂，使指標(biāo)體系更契合實(shí)際。這在一定程度上實(shí)現(xiàn)了考核目標(biāo)和環(huán)境的動態(tài)平衡[7-8]，見圖2、圖3。

圖2 醫(yī)院核心工作指標(biāo)體系考核的運(yùn)行

圖3 基于OKR管理方法構(gòu)建指標(biāo)體系流程

通過任務(wù)分解，確保全面落實(shí)國家績效考核任務(wù)；以考核指標(biāo)為導(dǎo)向，促進(jìn)醫(yī)院向質(zhì)量效率型轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步落實(shí)功能定位，為人民群眾提供高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)，確保醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

1.3 醫(yī)院核心工作指標(biāo)體系

醫(yī)院核心工作指標(biāo)體系以國家三級公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)維度為參考， 劃分為服務(wù)能力、質(zhì)量安全、運(yùn)營效率、持續(xù)發(fā)展、滿意度評價(jià)5個基本維度。醫(yī)院核心工作指標(biāo)體系區(qū)分為手術(shù)科室、非手術(shù)科室及醫(yī)技科室。其中：手術(shù)科室5個維度共計(jì)31個指標(biāo)(表1)；非手術(shù)科室5個維度共計(jì)24個指標(biāo)(表1)；醫(yī)技科室5個維度共計(jì)14個指標(biāo)(表2)。

表1 臨床科室核心工作指標(biāo)體系

表2 醫(yī)技科室核心工作指標(biāo)體系

2 醫(yī)院核心工作指標(biāo)體系建設(shè)難點(diǎn)

2.1 提升信息化水平

醫(yī)院信息化建設(shè)是提高醫(yī)院科學(xué)化、精細(xì)化管理水平的有效手段，是促進(jìn)工作精細(xì)度的方法。醫(yī)院加強(qiáng)系統(tǒng)提取數(shù)據(jù)口徑的核對，對已有信息系統(tǒng)加強(qiáng)維護(hù)，同時(shí)加快新系統(tǒng)的開發(fā)進(jìn)程。只有通過加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)，才能提高績效考核數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，確保關(guān)鍵數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無誤，績效考核結(jié)果真實(shí)客觀。

2.2 保證數(shù)據(jù)質(zhì)量

數(shù)據(jù)質(zhì)量決定了考核工作的準(zhǔn)確性。國家三級公立醫(yī)院績效考核以醫(yī)院填報(bào)相關(guān)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，為確保病案、財(cái)務(wù)等考核數(shù)據(jù)客觀真實(shí)，加強(qiáng)病案首頁質(zhì)量控制，醫(yī)院成立了專門的部門，專人專職負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的審核工作，并針對病案首頁質(zhì)量設(shè)置專人質(zhì)控。針對病案首頁存在的填寫問題，醫(yī)院定期組織首頁填寫培訓(xùn)、質(zhì)量分析會等持續(xù)改進(jìn)。醫(yī)院形成病案、質(zhì)控、財(cái)務(wù)、信息等多部門協(xié)同的審核流程，對最終形成的各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)值由匯總部門再次進(jìn)行復(fù)核，確保數(shù)據(jù)質(zhì)量。在指標(biāo)數(shù)據(jù)完整準(zhǔn)確的前提下，發(fā)揮數(shù)據(jù)證據(jù)優(yōu)勢，強(qiáng)化考核數(shù)據(jù)應(yīng)用，提升醫(yī)院科學(xué)管理水平，促進(jìn)醫(yī)院科學(xué)決策。

2.3 全員參與，全過程宣教落實(shí)

年初通過自下而上的溝通，科室與醫(yī)院共同討論制定年度目標(biāo)。年中通過專家小組討論，充分調(diào)動醫(yī)院中層干部的積極性，確保全員參與。全年貫穿宣教，準(zhǔn)確把握業(yè)務(wù)目標(biāo)方向，規(guī)范數(shù)據(jù)填報(bào)、數(shù)據(jù)質(zhì)量控制，確保組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)自下而上與自上而下的協(xié)同，以支撐組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3 醫(yī)院核心工作指標(biāo)體系實(shí)踐

3.1 體系應(yīng)用

核心工作指標(biāo)聚焦醫(yī)院關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況，實(shí)時(shí)反饋醫(yī)院運(yùn)行狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)整改糾偏，促進(jìn)醫(yī)院良性發(fā)展。核心工作指標(biāo)完成結(jié)果形成月度、季度、年度的全周期閉環(huán)；相應(yīng)周期內(nèi)均有詳盡的分析報(bào)告，提交院領(lǐng)導(dǎo)會議，并反饋到各科室，做到過程有跟蹤，年終有排名，考核有結(jié)果[9]。核心指標(biāo)考核的評價(jià)結(jié)果作為醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃、重大立項(xiàng)、政策調(diào)整的重要依據(jù)，促進(jìn)醫(yī)院科學(xué)決策。

3.2 實(shí)施效果

通過建立核心工作指標(biāo)體系，醫(yī)院的核心競爭力增強(qiáng)，服務(wù)能力、質(zhì)量安全、運(yùn)營效率、患者滿意度等維度都有所改善。2020年面對新冠肺炎疫情大考，醫(yī)院的發(fā)展穩(wěn)中求進(jìn)。從全院來看，門診診療人次增長16.4%，住院手術(shù)例數(shù)增長4.9%，四級手術(shù)例數(shù)增長2.1%，四級手術(shù)占比56.4%，微創(chuàng)手術(shù)例數(shù)增長20.3%，微創(chuàng)手術(shù)占比35.7%。平均住院日縮短0.6 d，醫(yī)療盈余率7.4%，門診次均費(fèi)用、住院次均費(fèi)用均有不同程度的降低。從各?？苼砜?，專科自驅(qū)力增強(qiáng)，重點(diǎn)聚焦并著力解決專科主要問題，提升?？扑胶蛯W(xué)科競爭力。檢驗(yàn)科圍繞著?？坪诵哪繕?biāo)“提升室間質(zhì)評項(xiàng)目的參加率和合格率”，建立了具體的量化目標(biāo)及清晰的評判標(biāo)準(zhǔn)。通過不斷改進(jìn)，檢驗(yàn)科參加國家臨床檢驗(yàn)中心組織的室間質(zhì)評的檢驗(yàn)項(xiàng)目數(shù)兩年期間增長了33.6%，室間質(zhì)評項(xiàng)目的參加率和合格率分別提升了8.44%和1.99%。

醫(yī)院在三級公立醫(yī)院績效考核、省屬醫(yī)院院長年度績效考核、三級醫(yī)院評價(jià)等考核中成績斐然，較上年度有較大幅度提升。醫(yī)院以構(gòu)建核心工作指標(biāo)體系建設(shè)為管理案例，再造品質(zhì)醫(yī)療，創(chuàng)新現(xiàn)代化醫(yī)院管理的方法多次在全國的管理案例評選中脫穎而出，行業(yè)影響力顯著提升。

4 討論

4.1 指標(biāo)體系聚焦醫(yī)院關(guān)鍵指標(biāo)，解決醫(yī)院難點(diǎn)問題

充分發(fā)揮三級公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系的“指揮棒”作用，在醫(yī)院全面管理基礎(chǔ)上，建立一套更有效、更精準(zhǔn)地針對關(guān)鍵問題的指標(biāo)體系，聚焦醫(yī)院管理的薄弱環(huán)節(jié)和關(guān)鍵點(diǎn)，為醫(yī)院績效管理工作提供數(shù)據(jù)支持和機(jī)制保障，是提升醫(yī)院績效管理科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化程度的重要手段[10]，可促使醫(yī)院重視內(nèi)涵建設(shè)，助力醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

4.2 重視內(nèi)部組織架構(gòu)的優(yōu)化，提升部門執(zhí)行力

三級公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)涉及多個部門，為保證績效考核數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，醫(yī)院要結(jié)合自身情況構(gòu)建績效管理架構(gòu)[11]。扁平高效的輕組織架構(gòu)，輔以多部門、多學(xué)科有效協(xié)同，破除了原有管理模式的部門壁壘，提高了項(xiàng)目的執(zhí)行力。建立可動態(tài)調(diào)整的制度保障，注重激勵約束機(jī)制的作用，充分調(diào)動了員工積極性。

4.3 借鑒先進(jìn)管理理念，實(shí)現(xiàn)管理模式轉(zhuǎn)型

OKR管理方法作為現(xiàn)代管理的先進(jìn)工具，廣泛應(yīng)用于各類知名企業(yè)，但醫(yī)療機(jī)構(gòu)中應(yīng)用較少。借鑒OKR的成熟做法，驅(qū)動各專科主動參與量化目標(biāo)制定，建立容易識別的具體目標(biāo)以及清晰的評判標(biāo)準(zhǔn)，可增強(qiáng)專科建設(shè)的自驅(qū)力。通過月度統(tǒng)計(jì)、季度反饋、年度考核的動態(tài)監(jiān)測，關(guān)注各?？浦笜?biāo)完成情況，動態(tài)調(diào)整目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)管理模式轉(zhuǎn)型，不斷提升醫(yī)院管理科學(xué)化水平和醫(yī)療服務(wù)能力，持續(xù)推進(jìn)現(xiàn)代醫(yī)院管理。