吳 莉

（興鐵資本投資管理有限公司，江西 南昌 330000）

全面預(yù)算管理理念是新時代先進的、有效的、具有創(chuàng)新性的理念，是在企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)基礎(chǔ)上開展的管理模式。全面預(yù)算管理也是一種高效的管理工具，可以通過科學(xué)、合理的方式對企業(yè)未來一段時間內(nèi)的財務(wù)活動、業(yè)務(wù)經(jīng)營活動進行統(tǒng)籌規(guī)劃，實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有資源、資金的合理分配。統(tǒng)籌規(guī)劃中不僅重視其預(yù)算執(zhí)行、控制過程，還要重視考核與評價過程，實現(xiàn)對各經(jīng)營活動的全過程管控，才能促進企業(yè)最終管理目標(biāo)的實現(xiàn)。而國有企業(yè)在我國國民經(jīng)濟增長、發(fā)展過程中擔(dān)任著重要角色，通過實施全面預(yù)算管理模式，有助于企業(yè)自身穩(wěn)定發(fā)展的同時，也促進了國民經(jīng)濟的穩(wěn)步增長，所以加強國有企業(yè)全面預(yù)算管理工作有著重要的實踐意義。

一、國有集團企業(yè)全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是包含預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、控制、反饋、調(diào)整、考核、評價等一系列環(huán)節(jié)的管理活動，在內(nèi)容上涉及企業(yè)所有業(yè)務(wù)活動流程，在實踐上涉及活動前的預(yù)測、活動中的監(jiān)管以及活動后的效果考核評價工作。企業(yè)通過實施全面預(yù)算管理，結(jié)合企業(yè)中長期、短期戰(zhàn)略管理目標(biāo)，能夠更加清晰地找到實踐經(jīng)營中的問題，并采取相應(yīng)解決措施，最終確保企業(yè)利益最大化。

國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理的必要性可歸納為以下幾點：由于預(yù)算管理目標(biāo)是建立在戰(zhàn)略管理目標(biāo)基礎(chǔ)上的，所以企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)實現(xiàn)的同時，也有助于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)；有助于企業(yè)科學(xué)進行資源分配，實現(xiàn)資源最大化利用率；有助于實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理水平的提升，也有效預(yù)防各種財務(wù)及非財務(wù)風(fēng)險；由于預(yù)算工作貫穿企業(yè)業(yè)務(wù)活動全過程，所以有助于實現(xiàn)對企業(yè)整體經(jīng)營管理工作的監(jiān)督管控，提高其經(jīng)營管理水平[1]。

二、國有集團企業(yè)實施全面預(yù)算管理過程中存在的問題

（一）預(yù)算管理組織體系有待優(yōu)化

目前，很多國有企業(yè)在進行預(yù)算編制工作時，因為現(xiàn)有預(yù)算管理組織架構(gòu)不完善，所以各職能部門對自身職責(zé)不太清楚，經(jīng)常會出現(xiàn)權(quán)責(zé)混亂、管理松散的現(xiàn)象發(fā)生。而且我國企業(yè)中運用預(yù)算管理模式起步時間相較于西方發(fā)達國家較晚，很多企業(yè)對于預(yù)算管理模式的應(yīng)用更多的是隨大流，對其真正概念、含義并沒有完善地了解。很多企業(yè)員工都把預(yù)算管理工作錯誤的劃分給財務(wù)部門，認(rèn)為僅僅是財務(wù)人員職責(zé)，與其他人員無關(guān)，在實際預(yù)算管理開展過程中，也不會主動積極地參與、配合預(yù)算工作，嚴(yán)重阻礙了預(yù)算管理工作的開展。因為預(yù)算管理個人職責(zé)劃分不清晰，對員工的考核也較弱，出現(xiàn)問題無法追究責(zé)任人，就容易造成各部門間職責(zé)的相互推諉，極大地阻礙了預(yù)算管理職能的充分發(fā)揮。

（二）預(yù)算編制的口徑不統(tǒng)一、內(nèi)容不具體

國有集團企業(yè)預(yù)算編制的口徑不統(tǒng)一、內(nèi)容不具體，就無法實現(xiàn)內(nèi)部跨部門間的數(shù)據(jù)信息、工作效率、質(zhì)量等方面的溝通。例如對外投資活動的預(yù)算內(nèi)容編制，選用概率預(yù)算法和零基預(yù)算法，最終得到的預(yù)算金額之間有著很大差異。

概率預(yù)算法是對所投資項目的最大值和最小值進行預(yù)估，并在此基礎(chǔ)上制定出合適的期望值當(dāng)作預(yù)算金額。而零基預(yù)算法是把預(yù)算收入和支出都從零基點開始，然后依據(jù)各個業(yè)務(wù)活動項目的可操作性、科學(xué)合理性、實施必要性、收入可行性等情況，逐一進行審議，綜合分析其投入和產(chǎn)出之間的匹配度，并考慮投資資金壓力，最終確定有效的投資項目預(yù)算金額?？傊x用不同的預(yù)算管理方法來進行收入和支出費用的測算，必然會存在較大差異，產(chǎn)生的差異也會在后期影響會計報表的合并及利潤計算。

預(yù)算管理編制環(huán)節(jié)的內(nèi)容不夠具體、編制項目精細化程度不足、編制科目沒有統(tǒng)一，不利于企業(yè)預(yù)算管理體系中對各個系統(tǒng)進行正確數(shù)據(jù)的歸集。如果企業(yè)在進行預(yù)算編制過程中，設(shè)置科目不夠細化，或者過于單一，會導(dǎo)致部分內(nèi)容編制出現(xiàn)極大漏洞，少數(shù)人員會利用其漏洞把屬于福利待遇的項目劃分至費用項目中進行預(yù)算編制，從中非法謀取更多福利支出；或者把業(yè)務(wù)活動中涉及的招待費用錯誤的歸納在辦公費用中，力求增加列支等不良行為[2]。而且一般情況下，企業(yè)編制預(yù)算管理工作流程是雙向性的，自上而下、自下而上，但是部分國有集團企業(yè)并沒有實現(xiàn)其雙向性的編制流程，單一地由上至下則會使預(yù)算編制內(nèi)容脫離實際業(yè)務(wù)活動；有下至上則會使預(yù)算管理目標(biāo)脫離企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)。

（三）預(yù)算執(zhí)行、控制、監(jiān)督力度弱

國有集團企業(yè)在實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中，如果無法及時、有效地解決各環(huán)節(jié)經(jīng)營風(fēng)險及潛在風(fēng)險，就會產(chǎn)生嚴(yán)重的負面影響。國有企業(yè)日常經(jīng)營過程中，預(yù)算執(zhí)行是否依據(jù)預(yù)期編制的年度計劃、季度計劃、月度計劃執(zhí)行，是其主要體現(xiàn)；如果預(yù)算執(zhí)行沒有依據(jù)預(yù)算編制進行，預(yù)算控制和監(jiān)督環(huán)節(jié)都會存在著一定壓力，導(dǎo)致預(yù)算控制和監(jiān)督流程開展過程中，無法及時發(fā)現(xiàn)其經(jīng)營過程中的漏洞，以及察覺投資、融資、財務(wù)核算、業(yè)務(wù)經(jīng)營等活動中潛在的風(fēng)險。比如T企業(yè)缺乏零基預(yù)算，為了下一年度不會被突然縮減預(yù)算費用，就會在沒有達到預(yù)算總額的項目進行大量花費，力爭把錢花掉。還有些企業(yè)對于沒有發(fā)生的業(yè)務(wù)項目支出，開設(shè)虛假發(fā)票提取相關(guān)費用，以此來維持下一年度預(yù)算總金額額度的穩(wěn)定。如下圖1所示，為某企業(yè)預(yù)算執(zhí)行率部分指標(biāo)實際數(shù)據(jù)匯總。

從圖1中部分預(yù)算執(zhí)行率數(shù)據(jù)趨勢可以看出，該企業(yè)在收入方面各個指標(biāo)預(yù)算結(jié)果都與預(yù)期存在較大差異。從各稅收收入指標(biāo)看，預(yù)算執(zhí)行率基本維持在50%左右；而非稅收指標(biāo)的營業(yè)收入執(zhí)行率將近300%，足以說明該企業(yè)預(yù)算執(zhí)行控制過程存在較大問題，也可能是在預(yù)算編制環(huán)節(jié)存在嚴(yán)重缺陷，編制時脫落實際業(yè)務(wù)活動情況。

圖1 JD企業(yè)預(yù)算執(zhí)行率部分?jǐn)?shù)據(jù)匯總

（四）預(yù)算考核不到位

國有集團企業(yè)在開展全面預(yù)算管理工作時，必然需要有健全的、可行的預(yù)算考核制度體系，制定公平公正的考核評價制度體系，才能反向督促各環(huán)節(jié)員工積極主動履行預(yù)算職責(zé)，從而推動企業(yè)整體的預(yù)算管理工作實現(xiàn)其預(yù)期目標(biāo)。企業(yè)落實預(yù)算考核與評價機制，可以有效幫助企業(yè)解決實際預(yù)算執(zhí)行和控制期間出現(xiàn)的各種弊端，也有助于預(yù)算管理工作效率和質(zhì)量的有效提升，獎勵措施對員工提高工作熱情也有一定的督促效用。但是在實際企業(yè)開展預(yù)算管理工作中，多數(shù)都會缺乏完善的預(yù)算考核與評價機制，比如考核指標(biāo)設(shè)置不合理；預(yù)算考核無法保障其公平公正、公開透明；考核結(jié)果無法準(zhǔn)確衡量員工實際工作難度、工作態(tài)度等信息，從而導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算管理工作質(zhì)量和效率也受到了嚴(yán)重影響[3]。

三、國有集團企業(yè)全面預(yù)算管理的有效對策

（一）優(yōu)化全面預(yù)算管理組織體系

首先，國有集團企業(yè)要從領(lǐng)導(dǎo)層自身做起，對全面預(yù)算管理理念要有正確的認(rèn)識，并把預(yù)算管理理念融入企業(yè)文化建設(shè)中，讓更多中高層、基層員工在文化熏陶下正確認(rèn)識全面預(yù)算管理模式，積極主動配合各部門開展預(yù)算管理工作。其次，國有集團企業(yè)要構(gòu)建一套完善的、適合企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展規(guī)模的全面預(yù)算管理組織架構(gòu)。完善的組織架構(gòu)是實現(xiàn)預(yù)算管理模式的基礎(chǔ)條件，在組織架構(gòu)設(shè)置中，就要對各層級、各職能部門進行相應(yīng)預(yù)算職責(zé)分配，確保各部門、各員工清楚自身崗位職責(zé)及預(yù)算管理職責(zé)。最常見的全面預(yù)算管理組織架構(gòu)有預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理小組、預(yù)算管理執(zhí)行層。委員會是由高層領(lǐng)導(dǎo)人員及財務(wù)部門負責(zé)，屬于決策層級；預(yù)算管理小組是由業(yè)務(wù)和管理職能部門負責(zé)人組成，屬于簡單句管理層級；預(yù)算執(zhí)行層是由各職能部門人員共同組成，屬于預(yù)算執(zhí)行層級。最后，由相關(guān)人員優(yōu)化全面預(yù)算管理組織制度體系，確保其預(yù)算管理工作能夠科學(xué)合理地分配企業(yè)內(nèi)部各種資源，并進一步提升企業(yè)內(nèi)部管理水平、經(jīng)營管理管理以及創(chuàng)造市場價值的能力。

（二）統(tǒng)一編制預(yù)算方法，精細化預(yù)算編制內(nèi)容

企業(yè)可選用的預(yù)算管理方式有很多，如零基預(yù)算、滾動預(yù)算、固定預(yù)算、增量預(yù)算、概率預(yù)算、彈性預(yù)算等，針對不同特點的項目就要選用不同的預(yù)算編制方法。所以國有集團企業(yè)對于同一類型的業(yè)務(wù)活動也要選用統(tǒng)一的預(yù)算編制方式，比如對外投資項目活動中，業(yè)務(wù)項目會受到被投資項目人員的談判結(jié)果影響，有著典型的非經(jīng)常性和不確定性特征，如果要統(tǒng)一預(yù)算編制方式，依據(jù)零基預(yù)算最好，不會受到歷史數(shù)據(jù)及其他各種因素的影響，而且在編制項目預(yù)算過程中，還要考慮成本效益。對于企業(yè)資金持有量內(nèi)容進行預(yù)算編制，既要考慮滿足企業(yè)日常經(jīng)營活動，又要考慮實際經(jīng)營中業(yè)務(wù)活動對資金的需求量，產(chǎn)生的短缺成本和機會成本。在此基礎(chǔ)上對其進行科學(xué)的資金持有量調(diào)控，所以選用彈性預(yù)算方式較為合理[4]。

在國有集團企業(yè)實施預(yù)算管理過程中，因為其經(jīng)營性質(zhì)和業(yè)務(wù)活動特殊，可以把預(yù)算報表簡單劃分為基建項目、服務(wù)項目、競爭項目、管理項目等，并對其進行項目預(yù)算編制，預(yù)算編制內(nèi)容、明細表都要與行業(yè)會計科目所一致，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各個部門間項目支出更加規(guī)范化、合理化，通過對各部門數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確分析，也進一步提高了業(yè)務(wù)活動項目實施的精準(zhǔn)度。

（三）加強預(yù)算執(zhí)行、控制、監(jiān)管力度

預(yù)算管理其本質(zhì)上也可以是約束各項業(yè)務(wù)活動實際行為的法則，全面預(yù)算管理方案經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)層審批后，在企業(yè)內(nèi)部就具備一定的權(quán)威性和震懾性。企業(yè)由上至下所有人員都要對其堅決執(zhí)行，嚴(yán)格按照預(yù)算編制方案執(zhí)行。在實際執(zhí)行中，還要時刻關(guān)注外部環(huán)境、市場趨勢、業(yè)務(wù)活動流程、經(jīng)營趨勢等的變化情況，是否對預(yù)算執(zhí)行有影響。如有影響要按照預(yù)算編制中涉及的預(yù)算調(diào)整申請、審批等制度流程進行改善，堅決杜絕違規(guī)違紀(jì)行為。

預(yù)算控制和預(yù)算監(jiān)督管理工作是相互融合，相輔相成的，在進行預(yù)算執(zhí)行過程中，所有環(huán)節(jié)都需要有監(jiān)督、控制。監(jiān)督可以是內(nèi)部或外部，內(nèi)部監(jiān)督要分別從事前預(yù)測、事中監(jiān)管、事后反饋等各環(huán)節(jié)中著手；外部監(jiān)管可以是邀請有資質(zhì)的專家或第三方機構(gòu)進行所有業(yè)務(wù)活動流程的監(jiān)管，做到發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

預(yù)算控制則更多的是對各種財務(wù)指標(biāo)數(shù)值方面的管控，如現(xiàn)金流量、收入、成本支出費用、應(yīng)收賬款等，如果實際與預(yù)期存在較大差異，就要進一步分析其發(fā)生差異的原因，并及時糾偏。可以在預(yù)算管理系統(tǒng)中預(yù)先設(shè)置各關(guān)鍵節(jié)點的正常指標(biāo)值，并設(shè)置差異偏離允許范圍，超出范圍就要自動報警，幫助企業(yè)有效應(yīng)對突發(fā)危機，及時止損[5]。

（四）完善預(yù)算考核機制

完整的預(yù)算管理流程從預(yù)算編制申請，到最終預(yù)算考核評價，是一個完整的閉環(huán)管理。這期間所有環(huán)節(jié)涉及的財務(wù)數(shù)據(jù)都要轉(zhuǎn)化為數(shù)值形式，如營業(yè)收入、費用支出、利潤計算等，都有與之對應(yīng)的可量化的指標(biāo)，實現(xiàn)這些轉(zhuǎn)換后指標(biāo)，才能最終實現(xiàn)國有集團企業(yè)的整體經(jīng)營管理目標(biāo)。國有集團企業(yè)構(gòu)建完善的預(yù)算管理體系，是為了借助預(yù)算管理模式更好地服務(wù)于企業(yè)實際經(jīng)營，從而獲得更多經(jīng)濟效益和社會效益。為了保障其預(yù)算管理工作的順利進行，企業(yè)還要制定完善的預(yù)算考核評價機制，對預(yù)算全過程進行監(jiān)督管理，實現(xiàn)動態(tài)追蹤預(yù)算執(zhí)行過程，促進每個環(huán)節(jié)都按預(yù)期執(zhí)行，最終完成集團企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)。企業(yè)在制定預(yù)算考核指標(biāo)時，不僅要關(guān)注財務(wù)方面的指標(biāo)，還要關(guān)注非財務(wù)方面的指標(biāo)，確保預(yù)算考核內(nèi)容全面、可行，對所有崗位員工都公平公正。為了鼓勵員工積極主動參與預(yù)算管理工作，還要制定完善的績效考核獎懲制度，依據(jù)考核結(jié)果對員工進行獎勵和懲罰，確?？己私Y(jié)果公平公正、有理有據(jù)，以此來激發(fā)員工主觀能動性[6]。

四、結(jié)束語

綜上所述，國有集團企業(yè)全面預(yù)算管理工作的順利推進需要全體員工共同參與、積極配合，在各自崗位上履行相應(yīng)的職責(zé)，實現(xiàn)全部業(yè)務(wù)活動內(nèi)容的覆蓋，才能實現(xiàn)其預(yù)算管理目標(biāo)的高效落實。上文中詳細分析了企業(yè)存在的部分預(yù)算管理缺陷，本文也相應(yīng)地提出了解決對策，具體對策有：優(yōu)化全面預(yù)算管理組織體系、統(tǒng)一編制預(yù)算方法，精細化預(yù)算編制內(nèi)容、加強預(yù)算執(zhí)行、控制、監(jiān)管力度、完善預(yù)算考核機制等，來提高國有集團企業(yè)全面預(yù)算管理水平，更好地為企業(yè)發(fā)展提供助力。